I 2005 gjennomførte Hi-Tech Group-selskapet en storstilt studie om spesifikasjonene ved personalledelse i selskaper som bruker byråmodellen for å jobbe med personell.
Studiet fokuserte først og fremst på forsikrings- og eiendomsselskaper. Materialer til studien ble hentet fra både det russiske og utenlandske markedet for disse tjenestene.
I denne artikkelen vil vi se på funksjonene til arbeidsmarkedet og snakke om spesifikasjonene til bedriftenes aktiviteter, under hensyntagen til de umiddelbare utsiktene for markedsutvikling.
Vi vil fastsette de grunnleggende kravene til personalstyringssystemet pålagt av bedriftsledelsen.
Vi vil også vurdere prosessen med å opprette og utvikle et selskaps personellstyringssystem og bestemme hovedstadiene for å lage et slikt system.
1. Arbeidsmarkedet
La oss først svare på spørsmålet: under hvilke forhold opererer de fleste bedrifter som bruker byråmodellen for å jobbe med personell?
Som eksempel bruker vi konklusjonene fra resultatene av vår forskning.
Her er et kort utdrag fra rapporten:
1. Konkurransen om ressursene i arbeidsmarkedet har vært økende de siste årene og veksttrendene vil fortsette.
2. Forholdet profesjonalitet/betalingsvilkår vil gradvis avta.
3. Tilgjengelige kandidater er for det meste personer med lave kvalifikasjoner (og situasjonen vil ikke endre seg i nær fremtid).
4. De fleste store bedrifter vil møte problemet med å marginalisere sine lavt kvalifiserte ansatte og hele byråavdelinger.
5 . Andelen som jobber samtidig som agenter for flere selskaper (inkludert direkte konkurrenter) vil øke betydelig.
6. Kandidatenes startkrav til arbeidsforhold vil øke betydelig. «Arbeid for fremtiden» vil tiltrekke seg færre og færre kandidater.
7 . Kravene til kandidater og ansatte vil øke betydelig i forhold til legitimiteten til deres forhold til arbeidsgiver og i forhold til sammensetning av sosiale pakker og kompensasjon.
Samtidig antar de aller fleste bedrifter at kompetansen, produktiviteten og lojaliteten til deres ansatte vil spille en nøkkelrolle i utviklingen av deres virksomhet.
La oss nå se på de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet pålagt av bedriftsledelsen.
2. Krav til personalstyringssystemet.
I løpet av studien ble det identifisert noen spesifikke trekk ved personalledelse i bedrifter i denne sektoren. De viktigste faktorene er listet opp nedenfor (et kort utdrag fra rapporten er gitt).
1. Fast (løpende) innleie av byråpersonell. Rekruttering i sammenheng med redusert attraktivitet av ledige stillinger for kandidater og den konstante økningen i kostnadene ved å tiltrekke kandidater.
2. Kravet om en "rask kommersiell effekt." En ny ansatt bør begynne å tjene penger innen 1-2 måneder fra arbeidsstart. Derfor øker kravene til personelltilpasningssystemet: grunnopplæring, veiledning, tillatelse til å jobbe selvstendig.
3. Regnskap for alle personalkostnader. Når de jobber i et svært konkurranseutsatt miljø, må bedrifter ta hensyn til og beregne alle personalkostnader: direkte godtgjørelse, kompensasjonskostnader (for eksempel reisebilletter, mobilkommunikasjon), ansettelseskostnader, opplæring osv.
4. Enhetlig standard for tjenester. De fleste selskaper, som har et nettverk av filialer, må opprettholde en standard for tjenester som tilbys. Bedrifter er tvunget til å konstant kjempe mot avdelingsledernes ønske om å opprette sin egen "føydale tildeling."
5. Tydelig inndeling av personell i kategorier. Prosedyrer for personalledelse (ansettelser, opplæring, tilpasning) varierer sterkt avhengig av hvilken kategori personell prosessen gjelder. Det vil si at innleieagenter og innleiespesialister går, eller bør, gå frem på en helt spesiell måte.
6. Juridiske risikoer. Bedrifter har høy risiko på grunn av upålitelige og "fornærmede" ansatte. Sikkerhetstjenestenes rolle er stor.
7. Rask tilpasning til endringer. Bedrifter må raskt kunne tilpasse seg endringer som følge av nye lover, nye produkter og nye tjenester. I denne sammenheng betyr dette å ha evnen til raskt og massivt å omskolere kommersielt personell.
8. Klientbeskyttelse. Bedrifter må beskytte sine kunder mot egne ansatte, i tillegg til å bruke CRM og andre metoder, må bedrifter gi rettferdig kompensasjon og vekst til sine kvalifiserte ansatte.
9 "Transparente prosesser". Bedrifter skal ha full intern åpenhet om HR-prosesser som hovedmiddel mot misbruk og et nødvendig verktøy for ledelse og vekst.
Så vi har identifisert de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet.
Hvordan kan disse kravene oppnås, med tanke på arbeidsmarkedets spesifikasjoner, som vi identifiserte i begynnelsen av artikkelen?
Svaret er åpenbart: det er nødvendig å lage et tilstrekkelig personellstyringssystem som oppfyller kravene ovenfor, med tanke på arbeidsmarkedets spesifikasjoner og utviklingstrender.
I tillegg må et slikt system være fullstendig dokumentert i henhold til TQM-krav (i dette tilfellet ikke av hensyn til et sertifikat, men for å oppnå den nødvendige ytelsen og kontrollerbarheten).
Systemet skal også være fleksibelt, d.v.s. lett å endre i samsvar med situasjonen på arbeids- og tjenestemarkedene.
Og til slutt bør et slikt system være ganske enkelt, og derfor billig å utvikle og implementere prosesser.
La oss vurdere i detalj prosessen med å utvikle og implementere et slikt personellstyringssystem.
Hvordan lage et personalstyringssystem og hvor skal man begynne?
Vi vil gå ut fra at selskapet (vi mener et hypotetisk selskap som bruker en byråmodell for å jobbe med personell, for eksempel et eiendomsselskap) på tidspunktet for oppstart av arbeidet ikke er noe personalstyringssystem i det hele tatt. De. Planlagt arbeid med personell utføres ikke, det er ingen bedriftsforskrifter som definerer et sett med tiltak for arbeid med personell.
La oss gjøre deg oppmerksom på at vi forstår personalstyringssystemet som et sett med implementerte forskrifter (regler, forskrifter, instrukser) som regulerer grunnleggende eller sentrale HR-prosesser.
Lyrisk digresjon: la meg ikke vurdere alternativene "vi gjør alt, men vi har ingenting skrevet ned, og generelt hvordan kan vi passe all vår erfaring inn i regelverket." Hele verden fungerer etter prinsippet: "det som er gjort, men ikke dokumentert, blir ikke gjort i det hele tatt."
Så vi går ut fra at selskapet ikke har et personalstyringssystem. Alt arbeid kan deles inn i flere stadier, som vi vil vurdere.
Oppgaver på første trinn.
I den første fasen av arbeidet utvikles "toppnivå" forskrifter, som definerer de generelle kravene til selskapets personalstyringssystem, deklarerer hovedbestemmelsene i systemet og forholdet mellom selskapet og ansatte.
Slike forskrifter inkluderer selskapets retningslinjer for personalledelse og personellregelverket.
Human resource management policy er en "lover", eller en slags "konstitusjon", som erklærer forholdet mellom selskapet og ansatte.
Etter fastsetting av personalledelsespolitikken utvikles personalreglementet. For å gjøre dette trenger du:
1 Identifiser de viktigste (mest relevante) prosessene for personalledelse.
2. Bestem hovedkategoriene av personell
3. Løs ansattes informasjonshåndteringsproblemer
4. Bestem myndighet og ansvar for tjenestemenn når de tar personellbeslutninger.
5. Etablere prosedyrer og regler for dokumentering av personell og strukturelle beslutninger
6. Identifiser problemer knyttet til håndtering av ansattes arbeidsforhold
7. Løse spørsmål om regulering av arbeidsforhold med ansatte
8. Etablere krav til personelldokumentflyt.
Alle de ovennevnte spørsmålene bestemmes av regelverket med kodenavnet "Personal Regulations".
Personalledelsespolitikken og personalforskriften inneholder således alle kravene som skal tas hensyn til ved regulering av enkeltprosesser.
Som regel er den mest presserende oppgaven i de fleste bedrifter å skape et transparent og oversiktlig system for styring av godtgjørelse og kompensasjon, eller mer presist:
1. Bestem de grunnleggende prinsippene for å bygge et belønning- og kompensasjonssystem.
2. Bestem prosedyren for å etablere og endre den offisielle lønnen.
3. Etabler prosedyren for å beregne bonuser til den offisielle lønnen.
4. Etablere en prosedyre for beregning av bonuser basert på prestasjonsresultater
5. Definer opplæringsregler for bedriftens regning
6. Lag en sosial pakke: feriepenger, sykefravær, forsikring m.m.
7. Fastsette tilleggserstatning: betaling for arbeid i helgene, overtidsbetaling, betaling for mobiltelefon, erstatning for underholdnings- og reiseutgifter, andre typer godtgjørelser.
Alle de ovennevnte spørsmålene bestemmes av regelverket med kodenavnet "Forskrift om godtgjørelse og kompensasjon".
Etter fullføring av den første fasen av arbeidet mottar vi følgende bedriftsstandarder:
Den andre fasen av arbeidet (regulering av personalledelsesprosesser)
Etter at oppgavene i første trinn er løst, er det nødvendig å spesifisere prosessene i forhold til de tidligere identifiserte kategoriene av personell.
Basert på resultatene av studien identifiserer vi fem hovedkategorier av personell:
Ledelse (for eksempel markedsdirektør, underdirektør for økonomi, leder for personalavdelingen).
Leder for kommersielt personell (leder for salgsavdeling).
Kommersielle ansatte spesialister (leder for transaksjonsstøttesektoren, reklamespesialist).
Administrativt personale (sjåfører, kontorledere, administratorer, sekretærer).
Det er tilrådelig å utvikle menneskelige ressursstyringsprosesser i rekkefølgen til de ansattes livssyklus, dvs. begynn med å ansette ansatte, og fastsett deretter programmet for tilpasning, opplæring, belønning osv.
Derfor er det først nødvendig å regulere prosessen med å ansette agenter, fordi Agenter utgjør ryggraden i en bedrifts arbeidsstyrke, og ansettelsesprosessen er begynnelsen på de ansattes livssyklus.
Prosessen med å ansette agenter kan avvike betydelig fra prosessene med å ansette andre kategorier av ansatte, så det krever utvikling av egne forskrifter (Når vi utvikler regelverk av denne typen, møter vi stadig kundens ønske om å "løse alt i ett dokument", men denne betingelsen er vanskelig å oppfylle på grunn av en rekke årsaker).
Rekrutteringsprosessen for andre kategorier av personell kan bestemmes av én generell forskrift.
Det neste trinnet er å beskrive og regulere prosessen med tilpasning av agenter, fordi Dette er den viktigste prosessen for denne kategorien ansatte.
I motsetning til agenter, er tilpasningsprosessen for andre kategorier av ansatte mindre viktig, så det er ikke nødvendig å regulere den (nog en gang vil vi minne deg på at i denne artikkelen uttrykker vi utelukkende vår egen mening, basert på vår egen virkelige erfaring. Vi går også ut fra antakelsen om å minimere tid og økonomiske kostnader under opprettelsen av et personalstyringssystem.).
Den neste prosessen som må beskrives og reguleres (i samsvar med de ansattes livssyklus) er prosessen med opplæring og omskolering av kommersielt personell. Det legges til rette for opplæring av kommersielle personellledere, kommersielle personellspesialister og agenter.
Til slutt er det nødvendig å regulere personellvurderingsprosessen. For selskaper som bruker byråmodellen for å jobbe med personell, anbefaler vi å regulere 2 prosesser: prosessen med å vurdere agenter og prosessen med å vurdere andre kategorier av personell.
Hvis organisasjonen allerede har utviklet og implementert interne arbeidsbestemmelser (som regel bruker HR-ledere standard standardregler), anbefaler vi å omarbeide dem under hensyntagen til kravene ovenfor for personalstyringssystemet.
Ideelt sett bør et slikt dokument dekke følgende problemer:
Etablere arbeidsplaner for alle kategorier av personell,
Grenser for tillatte avvik fra tidsplanen for ulike kategorier av personell,
Spørsmål om varighet og tilbud om årlige og kortvarige ferier,
Problemer med å gi "fri", kompensasjon for overtid,
Betaling og regler for å gi sykedager, både med og uten sykemelding,
Prosedyre og regler for generering av timeliste.
På det tredje trinnet i arbeidet reguleres prosessene for forvaltning av ansattes godtgjørelse.
Tredje trinn (belønningsstyringsprosesser)
Som du husker foreslo vi å utvikle en felles selskapsomfattende forskrift om godtgjørelse og kompensasjon i første arbeidsfase.
Siden personalkategorier er aggregeringer av stillinger som avviker vesentlig med hensyn til aktivitetsmål, resultater og betingelser, må avlønningssystemet for hver av kategoriene utvikles separat.
I denne artikkelen bruker vi begrepet «godtgjørelse», vi kan også snakke om å stimulere ansatte, eller, som ikke er helt korrekt fra et terminologisk synspunkt, om å motivere ansatte.
Vi vil ikke gå nærmere inn på denne saken nå, fordi... Prinsippene for å konstruere et belønnings- og kompensasjonssystem kan variere betydelig både for ulike kategorier av personell og avhengig av preferanser til selskapets eiere.
I den tredje fasen av arbeidet vil det også være tilrådelig å utvikle spesielle karriereutviklingsguider for agenter. Disse katalogene inneholder en liste over betingelser som er nødvendige for karriereutvikling, lenker til informasjonsmateriell og annen informasjon som det er vanskelig eller begrenset tilgang til i løpet av det nåværende arbeidet.
Utviklingen og implementeringen av slike kataloger bidrar til å øke lojalitetsnivået til selskapet, øker motivasjonsnivået til agenter til å utføre sine plikter, og, å dømme etter resultatene av studien, reduserer nivået på personalomsetningen i den første 6 måneders arbeid.
Hva har vi som resultat av arbeidet som er gjort?
Resultat av arbeid
Som et resultat av dette har vi et sett med bedriftsforskrifter, som inkluderer HR-policyen, personalreglementet, forskriften om godtgjørelse og kompensasjon, 10 - 12 instrukser som regulerer HR-ledelsesprosesser og en oppslagsbok med kodenavnet "Karrierestige".
Dette er etter vår vurdering det nødvendige minimum som danner grunnlaget for et integrert personalstyringssystem.
Et slikt sett med bedriftsforskrifter er hierarkisk organisert, lett å bruke og løser nesten alle personalledelsesproblemer. Samtidig kommuniseres nødvendig informasjon til den aktuelle kategorien ansatte på en rettidig måte og i sin helhet.
Den spesifiserte dokumentlisten er ikke endelig og krever periodisk modifikasjon og revisjon på grunn av endringer i markedsforhold, lovgivning, selskapsutvikling, etc.
Innføringen av et slikt system med bedriftsstandarder, i henhold til våre data, kan gi følgende effekter:
1. Sparing fra 20 til 40 % av lønnsfondet.
2. Lar deg redusere opptil 50 % av uopprettelige tap knyttet til personalaktiviteter på grunn av reguleringen av alle grunnleggende personalledelsesprosesser.
3. Reduserer selskapets "omdømmerisiko" betydelig.
I følge resultatene av studien, for et selskap med en stab på 100 til 150 personer, kan besparelser være rundt 150 000 - 200 000 dollar i løpet av det første året etter implementering av dette systemet.
Og til slutt, det nylige temaet om å lage et automatisert personellstyringssystem er umulig uten foreløpig identifikasjon, beskrivelse og regulering av forretningsprosesser for personalledelse.
Etter utviklingen og implementeringen av de nevnte bedriftsforskriftene kan du imidlertid begynne å automatisere systemet.
Konklusjon
Kjære kollegaer.
Problemstillingene vi tok opp i denne artikkelen er ganske komplekse. Deres relevans vokser for hver dag.
For en personalsjef kan en slik oppgave være nesten umulig. Å løse dette problemet tar ofte tid og kostnader, og er ikke alltid effektivt.
Til informasjon: varigheten av arbeidet utført av selskapet selv overstiger vanligvis 1,5-2 år, og kostnadene overstiger sjelden $100 000.
For å redusere slike risikoer, samt tid og økonomiske kostnader, kan vi tilby deg en standardløsning på dette problemet. Vi tror at i Russland, for eksempel, ikke mer enn 4-5 ansettelsesmodeller og ikke mer enn 3-4 treningsmodeller blir brukt (banal instruksjon eller "bedriftsuniversitet" teller ikke). Og alle disse modellene er allerede beskrevet.
Derfor kan alle nevnte prosesser reguleres ved hjelp av et sett med bedriftsstandarder som allerede er opprettet og som bare må konfigureres i henhold til kundens krav og spesifikasjoner.
Dette settet med bedriftsforskrifter kalles "LEGO Personnel™"
For å gjennomføre aktiviteter på integrert personalplanlegging mottar daglig leder fra direktorater og avdelingsledere forslag om organisasjonsstruktur og bemanning med begrunnelse for behovet for personell. Fristen for å sende inn forslag til personalet er 2 uker fra datoen for fullføring av analysen av QMS av ledelsen på strategisk nivå (se DP - 07 "Analyse av QMS av ledelsen").
Basert på analysen av den første informasjonen, utvikler administrerende direktør en utvidet plan for personellbehov. En utvidet plan for personalbehov vedtas på neste styremøte. En forstørret plan kan lages i form av et notat.
Styrets beslutninger dokumenteres i protokollen fra styremøtet.
Dersom behovet for personell godkjennes, utarbeider leder for personaltjenesten forslag til staben for kommende år. Hvis personellbehovet ikke godkjennes, gjør administrerende direktør endringer i den utvidede personellbehovsplanen og overfører dataene for utarbeidelse av et forslag til personalet til lederen av personaltjenesten.
Prosedyren for integrert personalplanlegging er presentert i diagrammet:
Detaljert personalplanlegging gjennomføres kvartalsvis, basert på resultatene av QMS-analysen på taktisk nivå.
5.3 Utarbeidelse av bemanningstabell
Bemanningstabellen utarbeides innen starten av året basert på forslag til personalet.
5.4 Ansette ansatte
Å ansette ansatte er resultatet av søke- og utvelgelsesprosessen.
5.5 Overføring av ansatte til annen jobb.
Overføring av ansatt til annen jobb (til annen avdeling) kan gjennomføres ut fra den ansattes personlige ønsker, samt i forbindelse med endringer i bemanningstabellen.
5.6 Oppsigelse av ansatte
Oppsigelse av en ansatt kan utføres på initiativ fra den ansatte, eller på initiativ fra bedriftsledelsen (hvis den ansatte bryter arbeidsdisiplinen).
5.7. Regnskap og registrering av ansattes ferier
Regnskap og registrering av ansattes ferier utføres på grunnlag av ferieplanen.
5.8 Utplassering av ansatte
Ansatte kan sendes på lokale eller langdistanse forretningsreiser.
5.9 Identifisere opplæringsbehov
Avdelingsledere er ansvarlige for å identifisere opplæringsbehov for ansatte.
5.10 Gjennomføring av opplæring og opplæring av personell
KPMS-selskapet sørger for ekstern og intern opplæring.
5.11 Evnevurdering og personellsertifisering
Vurdering av evner og sertifisering av personell gjennomføres en gang i året ved utgangen av kalenderåret.
6. Lagring, endringer, distribusjon
Den originale papirversjonen av denne prosedyren er lagret i kvalitetstjenesten.
Den elektroniske versjonen lagres på bedriftens server.
Arkivering av den utdaterte versjonen av denne prosedyren utføres av kvalitetssjefen. Lagringsperioden for den arkiverte versjonen er satt i filnomenklaturen. Når den arkiverte versjonen utløper, blir den ødelagt.
Endringer i prosedyren gjøres av kvalitetsansvarlig.
Du kan kjøpe den fullstendige versjonen av DP-prosedyren - 12 "Human Resources Management" i nettbutikken "Quality Management".
Slike oppgaver inkluderer:
definere og vurdere jobbkrav. For å tildele personell til en jobb, er det nødvendig å forstå kompleksitetsnivået til den jobben. Noen typer arbeid krever meget seriøs opplæring og omfattende praktisk erfaring av utøverne. Annet arbeid kan utføres uten spesiell opplæring. Hele arbeidsomfanget skal fastsettes, og kravene til utøveres kvalifikasjoner skal etableres dokumentert. Som regel benyttes stillingsbeskrivelser, avdelingsreglement eller kvalifikasjonsmatriser til disse formålene. I dette tilfellet krysser oppgavene til personalledelse med oppgavene med å planlegge og administrere forretningsprosesser.
vurdering av opplæringsnivå og kompetanse til personell. Kompetansenivå refererer til den demonstrerte evnen til en utøver til å utføre sine oppgaver i samsvar med kravene til en bestemt jobb. For at en ansatt skal kunne utføre sine oppgaver effektivt, må organisasjonen ha et system for å vurdere nivået på opplæring av ansatte. Disse HR-oppgavene kan implementeres på ulike måter og for ulike kategorier av ansatte. Ved ansettelse kan det gjennomføres tester og intervjuer med kandidaten. For heltidsansatte kan årlig sertifisering mv gjennomføres. Prosedyre og resultater av vurdering i kvalitetssystemet skal dokumenteres.
utnevnelse av personell med tilstrekkelig opplæring og kvalifikasjoner. For å opprettholde kvaliteten på arbeidet på riktig nivå og utvikle organisasjonens evner, er det nødvendig å jevnlig sammenligne nivået på personalopplæringen med dagens behov. Personalstyringssystemet bør sørge for involvering av utøvere i arbeid bare dersom deres kompetansenivå oppfyller de fastsatte kravene. Oppdrag til arbeid (for eksempel å ta stilling) skal dokumenteres, pga i dette tilfellet påvirkes kravene i ISO 9001:2008-standarden knyttet til personalansvar. Som regel brukes personalbestillinger, signaturer i stillingsbeskrivelser og oppføringer i ulike orienteringslogger til dette formålet.
gjennomføre opplæring og forberedelse av personell. Nåværende opplæring av personalet er kanskje ikke alltid tilstrekkelig for jobben som kreves. Kvalitetssystemet skal implementere en prosedyre for å identifisere behov for personellopplæring og videreutdanning. Krav til personellopplæring er relatert til en rekke andre krav i ISO 9001:2008-standarden (forebyggende og korrigerende tiltak, interne revisjoner, ledelsesgjennomgang av QMS), som gjør det mulig å identifisere behov for personellopplæring. Det er tilrådelig å dokumentere fremgangsmåten for å identifisere behov og gjennomføre opplæring.
vurdering av effektiviteten av personellopplæring. Alle handlinger knyttet til opplæring av personell skal føre til forbedrede kvalifikasjoner for ansatte. Evaluering av treningseffektivitet er et tilbakemeldingselement som personalstyringssystemet bør gi. Den er opptatt av å bekrefte de ansattes evne til å utføre jobben de er tildelt. Resultatene av vurderingen skal dokumenteres. Til dette brukes typisk ulike sertifikater, opplæringsbevis, oppføringer i ansattkort osv.
motivere ansatte til å nå sine mål. Et av prinsippene i kvalitetssystemet er prinsippet om personalinvolvering. En vesentlig oppgave som personalstyringssystemet skal løse er oppgaven med å stimulere ansatte til å forbedre kvaliteten på arbeidet sitt. Incentivmetoder kan være forskjellige, både materielle og immaterielle. Det er viktig at disse metodene er tydelige for ansatte og relatert til prestasjoner og resultater av deres arbeid.
registrering og vedlikehold av personaldokumentasjon og dokumenter om utdanning, opplæring og kvalifikasjoner til ansatte. ISO 9001:2008-standarden krever at resultatene av personellopplæring, utdanning, kvalifikasjoner og erfaring skal dokumenteres. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til at all informasjon om opplæring skal dokumenteres, og ikke bare offisielt utstedte attester eller vitnemål. For eksempel er enhver orientering, fra QMS-synspunkt, også knyttet til personellopplæringsspørsmål.
Som det fremgår av det gitte oppgavesettet, er personalledelse i kvalitetsstyringssystemet knyttet til slike elementer i personalstyringssystemet som personaljournal og personaljournal management, personalmotivation, samt personal training and development. Vanligvis er mange av disse elementene allerede dokumentert i organisasjoner. Kvalitetsstyringssystemet bringer orden i personalledelsesprosessen.
Effektiviteten til ethvert organisasjonsstyringssystem og dets komponenter bestemmes av dets bidrag til oppnåelse av overordnede organisasjonsmål. Dette gjelder spesielt i forhold til personalledelse, som gjennomsyrer alle områder av organisasjonens aktiviteter, alle prosesser og påvirker effektiviteten til andre styringssystemer, inkludert kvalitetsstyringssystemet. Hvis sistnevnte ikke fungerer effektivt nok, er dette en refleksjon av ineffektiv personalledelse, siden personellet enten ikke er faglig trent nok, eller de er ikke motiverte nok, eller ledelsen ikke er tilstrekkelig til å løse kvalitetsproblemer. Så, personalledelse er like effektiv som suksessen til organisasjonens ansatte i å bruke potensialet sitt til å oppnå overordnede organisatoriske mål. Tatt i betraktning at kvalitet i moderne forhold er i ferd med å bli et av de viktigste og til og med det viktigste organisatoriske målene, må personalstyringssystemet være relatert til kvalitet, være tilstrekkelig til kvalitetsstyringssystemet, og være basert på de samme prinsippene og grunnlaget.
E. Shubenkova
Det moderne kvalitetsstyringssystemet er basert på standardisering. I følge International Standard Organization (ISO) er standardisering "prosessen med å etablere og anvende regler med sikte på å effektivisere et gitt område til fordel og deltakelse for alle interesserte parter, spesielt for å oppnå total maksimal økonomi samtidig som funksjonelle forhold respekteres og sikkerhetskrav." Kvalitetsstyring av produkter (tjeneste) utføres på grunnlag av internasjonale, statlige, industri- og bedriftsstandarder. Samtidig spiller internasjonale standarder en spesiell rolle, siden de tjener som grunnlag for utvidelse av internasjonal handel og økonomisk samarbeid generelt, og bidrar til akselerasjon av vitenskapelig, teknisk og sosial fremgang. Erfaringen til mange nasjonale kvalitetsstyringsorganisasjoner er oppsummert i ISO 9000-pakken med internasjonale standarder. For tiden danner ISO 9000-serien med standarder grunnlaget for å oppnå bærekraftig kvalitet for enhver organisasjon.
ISO-standarder (ISO 9004) inneholder informasjon og bestemmelser for utvikling og anvendelse av kvalitetssystemer basert på de grunnleggende prinsippene i TQM-konseptet – total (total) kvalitetsstyring.
Det er ingen konsensus om definisjonen og tolkningen av TQM. Anerkjente kvalitetseksperter Beauvais og Till definerer det som følger: "Total Quality Management er en organisasjonsfilosofi som er basert på en forpliktelse til kvalitet og ledelsespraksis som fører til total kvalitet, derfor er kvalitet ikke noe du må spore eller legge til på et tidspunkt i produksjonsprosessen er det selve essensen av organisasjonen." En av de vanligste definisjonene er gitt i den internasjonale standarden ISO 8402 - 94: «TQM er en tilnærming til å lede en organisasjon rettet mot kvalitet, basert på deltakelse fra alle dens medlemmer og rettet mot å oppnå langsiktig suksess gjennom kundetilfredshet og fordeler for alle medlemmer av organisasjonen og samfunnet.» .
ISO 9000:2000-standarden definerer TQM som kvalitetsstyring som dekker hele organisasjonen.
Til tross for mangelen på en enhetlig tolkning av TQM-konseptet, tilstedeværelsen av funksjoner i applikasjonen i forskjellige land, er det mulig å fremheve dets grunnleggende essensielle egenskaper, for eksempel:
orienteringen av alle virksomhetsaktiviteter mot forbrukere, på tilfredsstillelsen av hvis krav og forventninger bedriftens suksess i en markedsøkonomi avhenger;
et syn på industrielle forhold mellom ansatte som et forhold mellom en forbruker og en leverandør;
kontinuerlig forbedring av produksjons- og kvalitetsaktiviteter;
omfattende og systematisk løsning på kvalitetssikringsproblemer i alle stadier av produktets livssyklus;
å flytte hovedinnsatsen innen kvalitet mot menneskelige ressurser (vekt på arbeidernes holdning til arbeid, produksjonskultur, lederstil);
deltakelse av alt personell uten unntak i å løse kvalitetsproblemer (kvalitet er alles sak);
kontinuerlig forbedring av kompetansen til bedriftsansatte;
fokusere oppmerksomheten ikke på å identifisere, men på å forhindre avvik;
holdning til kvalitetssikring som en kontinuerlig prosess, når kvaliteten på et objekt i sluttfasen er en konsekvens av å oppnå kvalitet på alle tidligere stadier;
optimalisering av forholdet i triaden "kvalitet - kostnader - tid";
sikre påliteligheten til kvalitetsdata gjennom bruk av statistiske metoder;
kontinuerlig kvalitetsforbedring (konsepter fra Juran, Kaizen, Kairio).
Disse egenskapene bestemmer det ideologiske innholdet i TQM-filosofien, som legger frem kvalitet som hovedkriteriet for å vurdere arbeidet til hele virksomheten, tolker kvalitet i sin brede økonomiske, sosiale og til og med psykologiske forstand, og ødelegger avhandlingen om motsetningenes uunngåelige mellom produsent og forbruker. Dermed går TQM-konseptet langt utover kvalitetsstyring i seg selv.
TQM på firma- (bedrifts-, organisasjons-)nivå forfølger følgende mål:
orientering av entreprenørskap mot å møte nåværende og potensielle forbrukerkrav;
heve kvalitet til rangering av et forretningsmål, grunnlaget for en bedrifts filosofi og bedriftskultur;
optimal bruk av alle organisatoriske ressurser.
Det er en rekke forskjeller mellom ordlyden i ISO 9000-familien av standarder og bestemmelsene i TQM-konseptet, den viktigste er at standardene primært er rettet mot å redusere sannsynligheten for å gjøre noe galt, mens TQM er toppen av moderne kvalitetsstyringsmetoder og er fokusert på ytterligere forbedring av produktkvaliteten når et visst kvalitetsnivå er oppnådd.
Når man oppretter et kvalitetsstyringssystem hos russiske bedrifter (organisasjoner), bør man ta hensyn til kravene fastsatt i standardene GOST R ISO 9001 - 2001 og GOST R ISO 9004 - 2001, som ble utviklet som et koordinert par standarder for kvalitetsstyring systemer for å utfylle hverandre. Samtidig etablerer GOST R ISO 9001 - 2001 krav til et kvalitetssystem som kan brukes til intern bruk av en organisasjon, spesielt for sertifiseringsformål, og er rettet mot effektiviteten til kvalitetsstyringssystemet for å møte forbrukernes krav. GOST R ISO 9004 - 2001 inneholder anbefalinger for et bredere spekter av mål for kvalitetsstyringssystemet, spesielt for kontinuerlig forbedring av organisasjoners aktiviteter, så vel som effektiviteten, GOST R ISO 9004 - 2001 anbefales som veiledning for organisasjoner som , forfølge målet om kontinuerlig forbedring av aktiviteter, streber etter å gå utover kravene i GOST R ISO 9001 - 2001. Disse standardene inneholder ikke spesifikke krav verken for det generelle styringssystemet eller for andre elementer i dette systemet (bortsett fra kvalitetsstyring), inkludert personalledelse i organisasjonen. Disse standardene gjør det imidlertid mulig å harmonisere alle elementer i styringssystemet i en organisasjon, inkludert personalledelse, på enhetlige prinsipper som generelt oppfyller kravene til TQM-konseptet.
Det er kjent at strukturen til personalstyringssystemet kan presenteres i ulike aspekter: organisatorisk-institusjonell, materiell og teknologisk-prosessuell. I organisatoriske og institusjonelle termer bør personalstyringssystemet betraktes som en mangfoldig aktivitet av ulike fag rettet mot et administrert delsystem for å realisere organisasjonens mål. Samtidig er det svært viktig å understreke flertrinnsnaturen til personalledelse, behovet for å dele personalledelsesfunksjoner mellom ulike deltakere i denne prosessen og koordinere deres handlinger. I tillegg, innenfor rammen av denne tilnærmingen (organisatorisk-institusjonell), er spørsmålene om underordning av ulike fag innen personalledelse, å gi dem rettigheter og ansvar, og delegering av myndighet svært viktig. Emner innen personalledelse bør ikke være «langt unna» fra implementeringen av bedriftens mål, fra hovedaktivitetene, inkludert kvalitetssikring.
Det materielle aspektet av personalstyringssystemet, basert på identifisering av personalledelsesfunksjoner, dets mål og mål for å fungere i organisasjonen, dekker alle oppgaver og beslutninger knyttet til arbeid innen personalfeltet - utvelgelse, bruk, avansert opplæring, godtgjørelse , etc. Fra dette punktet Fra perspektivet til TQM-orientert personalledelse, må det vise hvilke handlinger og private (i forhold til organisasjonen som helhet) prosesser som må gjennomføres for å virkelig sikre enhet i personalledelse og kvalitetsstyring.
Til slutt, med tanke på det teknologiske og prosedyremessige aspektet ved personalledelse, skifter vekten til metoder, prosedyrer og programmer for organisasjonens innflytelse på sine ansatte for å maksimere deres potensial til å implementere prinsippene til TQM-konseptet. Det vil si at det legges vekt på identifisering og bruk av spesifikke metoder og organisatoriske tiltak som gjør det mulig for påvirkningspersonell å bringe sine kvalitative og kvantitative egenskaper i samsvar med kravene til total kvalitetsstyring. Før vi går videre til å vurdere spørsmålene om å transformere personellstyringssystemet for alle dets navngitte komponenter under påvirkning av filosofien om total kvalitetsstyring, bemerker vi enda et aspekt ved å fremheve strukturen til dette systemet - fra synspunktet til prosesser for dannelse, funksjon og utvikling av systemet. For å sikre nødvendig samsvar av personellstyringssystemet med TQM-konseptet, må det i dette aspektet fullt ut overholde prinsippet om "kontinuerlig forbedring". Det er veldig viktig:
gjennomføre periodiske revisjoner (sertifiseringer) av eksisterende personellstyringssystemer når det gjelder deres overholdelse av organisasjonens mål, for å sikre produksjonsatferden som kreves av organisasjonen;
Involvere HR-medarbeidere i utvikling og gjennomgang av organisasjonens strategiske og kortsiktige planer. Informer personalavdelingen i detalj om organisasjonens mål og fremgang i implementeringen av dem;
sikre den løpende deltakelsen av organisasjonens toppledelse i utvikling og gjennomgang av menneskelige ressursstyringssystemer;
evaluere arbeidet til personalledelsetjenesten basert på resultatene av organisasjonens arbeid (i hvilken grad organisatoriske mål oppnås).
Innføringen av moderne kvalitetsstyringsideer i en organisasjon innebærer et betydelig antall endringer og innovasjoner, ikke bare engangs, men, viktigst, permanent.
Det menneskelige aspektet ved disse endringene er grunnleggende, siden det er oppførselen til mennesker i organisasjonen som til syvende og sist bestemmer hva og hvordan som kan endres, og hvilke fordeler det vil gi. Så, ved å definere hovedretningene for den nødvendige transformasjonen av personellstyringssystemet, la oss starte med dens organisatoriske og institusjonelle komponent. Her kan vi fremheve følgende viktigste endring, tilstrekkelig til kravene til total kvalitetsstyring: «omfordeling» av funksjoner, fagenes roller og ledelsens objekter. Denne omfordelingen gjelder for det første transformasjonen av et ledelsesobjekt til et subjekt basert på selvstyre, delegering av myndighet, involvering av alt personell i kvalitetsstyringsprosessen, endring av prinsippene for samhandling mellom subjekter og ledelsesobjekter, endring ansvar og lederrollen. Slike endringer i personalstyringssystemet krever en ny tilnærming til arbeidet, en grunnleggende transformasjon av bedriftskulturen, en tilsvarende endring i innholdet i personalstyringssystemet, alle dets elementer, starter med valg og opplæring av personell, og selvfølgelig , bruk av nye metoder for personalledelse når det gjelder den teknologiske komponenten i systemet.
Forbindelsen mellom prosessene med å involvere personell, styrke deres rolle (bokstavelig talt hver ansatt) i å sikre kvalitet, utvide deres rettigheter (prosessen med delegering av rettigheter og fullmakter) og økende ansvar kan vises i form av en spiral, som indikerer gjensidig avhengighet av disse prosessene. Jo høyere nivå (grad) av personell deltakelse i ledelse, inkludert kvalitet, jo flere rettigheter og krefter bør delegeres til dem, jo høyere ansvar har de. Et tradisjonelt emne for ledelse (for eksempel en leder), som delegerer rettigheter til underordnede, "forvandler" dem delvis til et emne i styringssystemet, men ikke fullstendig, siden kontrollinnflytelsen over dem forblir.
Delegering av fullmakter, og dermed deltakelse i ledelsen, kan gjennomføres både individuelt og samlet (i team). Delegering av rettigheter til ansatte skjer gjennom opplæring, anerkjennelse og belønning. Delegeringsprosessen bør omfatte:
utvikle viljen til ledere til å gi underordnede rettigheter og ansvar;
opplæring av ansatte som er i stand til å akseptere myndighetene og ansvaret delegert til dem;
sikre toveiskommunikasjon mellom ledere og ansatte for å diskutere arbeidet deres;
organisering av anerkjennelse og belønning.
I prosessen med å delegere myndighet til ansatte, viskes grensene mellom leder og underordnede ut, og «bedrifter uten grenser» skapes. Endring av samspillet mellom elementer i det organisatoriske og institusjonelle systemet for personalledelse bør være basert på slike verdier som:
respekt for individet;
høyeste standarder for integrasjon;
innovasjon;
bistand til forbrukere (inkludert intern);
lagarbeid;
oppnå personlig kvalitet;
gjensidig tillit.
I de fleste tilfeller må medvirkningsprosessen bygges inn i det eksisterende styringssystemet. Som regel er det ikke behov for å endre organisasjonsstrukturen for å øke medarbeidernes involvering i ledelsesprosessen.
Et av de viktigste prinsippene for samhandling i personalstyringssystemet og generelt i relasjoner innenfor en TQM-orientert organisasjon er respekt for menneskeverdet og de ideene som fremmes av ansatte, samt gjensidig tillit. Bare ved å implementere dem kan vi oppnå ekte deltakelse av alle ansatte i prosessen med ytelsesforbedring. Ledere må vite og alltid huske at uten en utviklet følelse av gjensidig tillit og gjensidig respekt, er det nesten umulig å involvere organisasjonens ansatte i forbedringsprosessen, i å identifisere og løse problemer, i å uttrykke sine ideer, siden i fravær av slike tillit risikerer ansatte å miste sine egne når de uttrykker sine tanker. Ved å skape en atmosfære av respekt for hver ansatt og gjensidig tillit, skaper ledelsen en situasjon der ingen er redd for å gjøre en feil, fremme en "dum" idé osv. Det er nødvendig at eventuelle forslag og ideer blir lyttet til, slik at de ikke forkastes, men akkumuleres og så langt det er mulig implementeres. Dermed må lederen endre den autoritære stilen i forhold til underordnede til samarbeid, han blir på mange måter en assisterende leder som oppmuntrer ansatte til å være aktive, lytter til ideene deres og reagerer på dem. En av de viktigste oppgavene til ledelsen og i mange henseender til personalstyringssystemet er å skape et klima som bidrar til endring, kontinuerlig forbedring, innovasjon og oppnåelse av høy personlig kvalitet.
Et viktig problem som ofte oppstår i prosessen med å involvere personell er mangel på kunnskap, ferdigheter, evner eller erfaring for å akseptere autoritet, ansvar og delta i forbedringsprosessen. For å overvinne dette problemet er det nødvendig å forberede personalet på denne nye rollen, trene dem og belønne og motivere dem deretter.
Involvering av personell i prosessen med kvalitetsforbedring kan utføres i to former: både individuelt og gruppe. Gruppetilnærmingen innebærer en kombinert innsats fra to eller flere individer for å delta i forbedringsprosessen.
Konseptet med selvadministrerende team ble introdusert i ledelsesteori og praksis på midten av 1920-tallet og dypere utviklet på slutten av 1950-tallet. Japansk ledelse var den første som offisielt anerkjente dette konseptet, selv om det oppsto i USA. Til dags dato har verden akkumulert et vell av erfaring med å bruke grupper (team) for å forbedre kvaliteten, noe som er mye dekket i den spesialiserte vitenskapelige litteraturen både om problemer med kvalitet og personalledelse.
I verdenspraksis er følgende typer grupper mye brukt når de involverer ansatte i ledelsesprosessen, inkludert kvalitet:
kvalitet sirkler;
grupper for å forbedre aktivitetene til avdelinger;
prosessforbedringsteam;
målgrupper.
Tabellen sammenligner hovedkarakteristikkene til disse gruppene. Som du kan se, er det bare én egenskap som er vanlig i alle typer grupper - dette er naturen ved å finne en løsning, nemlig kollegial, med deltakelse av alle gruppemedlemmer. Dette er et av de viktigste prinsippene for gruppeorganisering og -fungering.
Det nest viktigste prinsippet for å organisere gruppeaktiviteter er at deltakelse i et team (gruppe) ikke begrenser det personlige initiativet både innenfor og utenfor gruppen. Begge disse prinsippene innebærer bruk av såkalt kollektiv ledelse – en lederstil der vanlige ansatte spiller en aktiv rolle i å løse produksjonsspørsmål.
En viktig forutsetning for å involvere ansatte i forbedringsprosessen, uavhengig av form for slik involvering (individuelt, gjennom grupper), er etablering av optimale kommunikasjonskoblinger i organisasjonen, rettidig og høykvalitetsinformasjon til personalet. Metoder for å informere ansatte kan være forskjellige, så vel som metoder for å overføre informasjon. Som regel er det nødvendig å kombinere forskjellige typer, spesielt:
ukentlige møter (eller oftere, i tilfelle endringer i styringssystemet og produktutvalget, etc.) om den økonomiske tilstanden til organisasjonen, strategien for dens forretningsaktivitet;
rapporter fra grupper (for eksempel om forbedring av aktivitetene til en avdeling) om løsning av spesifikke problemer, fremheving av oppnådde resultater og metodene som brukes for å forbedre kvaliteten på arbeidet.
Ved effektiv bruk av grupper og prinsippene for kollektiv ledelse, mottar en organisasjon vanligvis følgende fordeler:
1. nivået på produktkvalitet og produksjonseffektivitet øker;
2. virksomheten øker;
3. overføringen av informasjon fra bunn til topp og topp til bunn forbedres;
4. ansattes selvtillit øker;
5. problemer løses som ellers ikke ville blitt gitt oppmerksomhet;
6. målene til uformelle ledere i avdelinger kommer nærmere ledelsens mål, og de ansatte bidrar selv til forbedring av anliggender i organisasjonen;
7. forholdet mellom vanlige ansatte og ledere forbedres;
8. det opprettes et system med kriterier for vurdering av hovedaktivitetene innenfor divisjonene;
9. De enkelte ansattes individuelle mål, avdelingenes mål og overordnede organisasjonsmål henger bedre sammen.
Organisasjonens personell mottar:
1. store muligheter for vekst;
2. en følelse av engasjement i en felles sak;
3. større tilfredshet med arbeidet ditt;
4. et bedre opplæringssystem for personell, mulighet for faglig avansement og vekst;
5. nye muligheter for moralske og materielle belønninger;
6. økt jobbsikkerhet som følge av økt organisasjonseffektivitet;
7. nye muligheter for din intellektuelle utvikling.
Selv om man legger merke til den høye effektiviteten til gruppeformen for personalinvolvering, kan den ikke anerkjennes som den eneste akseptable, som absolutt optimal og universell for alle forhold og situasjoner. Først av alt bør det huskes at en kollektiv løsning ikke alltid er den beste, siden:
en kollektiv beslutning er ofte et kompromiss;
den kollektive oppfatningen til mennesker vil utvikle seg under press eller som et resultat av misforståelse;
Det er ofte vanskelig å finne noen ansvarlig for en kollektiv beslutning og dens gjennomføring.
ISO 9000:2000-serien med standarder ble utviklet av International Organization for Standardization (ISO).
ISO 9000-serien er en serie internasjonale kvalitetssikringsstandarder som angir kravene til organisasjoners kvalitetsstyringssystemer, grunnleggende bestemmelser og vilkår, anbefalinger for å forbedre organisasjonens aktiviteter, krav til gjennomføring av revisjoner av kvalitetsstyringssystemer og miljøvern.
Denne standarden tar sikte på at organisasjonen skal ta hensyn til og maksimere tilfredsstillelsen av kravene til alle interessenter: kunder, eiere, personell, leverandører, samfunnet.
Den første versjonen av ISO 9000 kvalitetssikringsstandarder ble utviklet fra British National Standards og publisert i 1987. Det var en gruppe relaterte standarder som omhandlet overordnet kvalitetsstyring. Følgende 1994-konsept ble betydelig utvidet til å inkludere anbefalinger for implementering av kvalitetssystemer i organisasjoner. I desember 2000 En ny versjon av standardene ble tatt i bruk, og gir fundamentalt forskjellige måter å bygge et kvalitetsstyringssystem på i en bedrift.
Til tross for forskjellene i teknologiske prosesser og typer produkter, er tilnærminger til å finne årsakene til defekte produkter veldig universelle. Produksjon er prosesser og prosesser skal styres. En av de effektive metodene for denne tilnærmingen til ledelse er bruken av standarder i ISO 9000-serien i virksomheten til virksomheter. Kravene i disse standardene er universelle og gjelder for alle organisasjoner som leverer varer eller tjenester, uavhengig av deres type, størrelse og spesifikke industri. Deres formål er å gi overordnet kvalitetsstyring og utvikle krav til ledelsen av organisasjonen som helhet. De er utviklet på en slik måte at de er kompatible med andre internasjonale standarder og ikke forstyrrer organisasjonens arbeid ved unødvendig duplisering av ledelsesfunksjoner. Fordelen med prosesstilnærmingen er kontinuiteten i ledelsen med mål om å øke kundetilfredsheten ved å oppfylle deres krav.
Omfanget av standarden gjelder QMS for alle organisasjoner, uavhengig av type, størrelse og leverte produkter (tjenester). Den angir kravene til en organisasjons QMS når den trenger å demonstrere evnen til å tilby produkter som oppfyller kundens og lovpålagte krav, og/eller har som mål å forbedre kundetilfredsheten gjennom effektiv bruk av systemet, inkludert kontinuerlig forbedring og overholdelse av kunde- og regulatoriske krav. Med hensyn til spesifikasjonene til organisasjonen og dens produkter (tjenester), er det mulig å ekskludere noen eller deler av kravene i standarden.
I henhold til ISO 9000:2000-standarden er et Quality Management System (QMS) et styringssystem for å lede og lede en organisasjon i forhold til kvalitet.
Denne standarden gir veiledning som tar for seg både effektiviteten og effektiviteten til et kvalitetsstyringssystem. Formålet med denne standarden er å forbedre ytelsen til en organisasjon og tilfredsheten til kunder og andre interesserte parter.
Foreløpig er målet for produktkvalitet graden av forbrukertilfredshet, bestemt av forholdet mellom kostnad og verdi (forbrukerverdi) av produktet.
For å få produkter av nødvendig kvalitet og dermed tilfredsstille menneskelige behov, er det nødvendig å iverksette tiltak i alle stadier av produktets livssyklus for å garantere mottak av produkter med etablerte indikatorer. Problemet med stabil produksjon av høykvalitetsprodukter løses ved hjelp av kvalitetsstyringssystemer som brukes for å sikre produksjon av produkter med spesifiserte indikatorer. Kvalitetsstyringssystemet er utformet for å organisere virksomheten til foretaket på en slik måte at det garanterer kvaliteten på foretakets produkter eller tjenester og "tilpasser" denne kvaliteten til forventningene til forbrukere (kunder). QMS fokuserer på å forebygge problemer.
Hos russiske virksomheter som implementerer et QMS, kan følgende problemer ofte observeres:
- - opplæring av ansatte gjennomføres ikke og er ikke engang planlagt;
- - ledelsen av en organisasjon eller bedrift bestemmer behovene for opplæring, men det er ingen ressurser for implementeringen;
- - treningsrekord er ikke laget eller er ikke tilgjengelig;
- - opplæringsbehov er ikke identifisert.
Men bedrifter som er interessert i å være ledende i markedskonkurranse forstår at garantisten for stabiliteten til en moderne produsent er tilstedeværelsen av et kvalitetsstyringssystem som oppfyller anerkjente internasjonale krav.
Produsenter forstår som ingen andre at feil er forårsaket av feil handlinger, og for å unngå dem er det nødvendig å formalisere (beskrive) de riktige handlingene, utvikle instruksjoner for å utføre disse handlingene og kontrollere dem.
Kvalitetsstyring innenfor rammen av prosjektledelse er et system av metoder, midler og aktiviteter rettet mot å møte prosjektkundenes krav og forventninger til kvaliteten på selve prosjektet og dets produkter.
Kvalitetsstyring omfatter alle funksjonene til generell ledelse for å utvikle en kvalitetspolicy, fastsette mål, myndighet og ansvar, samt planleggings-, kontroll- og kvalitetssikringsprosessene som disse funksjonene implementeres gjennom i kvalitetssystemet.
GOST R ISO 9001-2001 definerer de grunnleggende kravene for ressursstyring. Kravene er etablert basert på å gi organisasjonen de nødvendige ressursene som er nødvendige for å implementere og vedlikeholde QMS, kontinuerlig forbedre effektiviteten, og også øke kundetilfredsheten med oppfyllelsen av deres krav.
Ressursstyring omfatter også krav til menneskelige ressurser (personell) når det gjelder kompetanse, bevissthet og opplæring. I tillegg spesifiserer standarden krav til infrastruktur og produksjonsmiljø.
Ressursstyring er prosessen med å identifisere, skaffe og disponere de fysiske og menneskelige ressursene som er nødvendige for å oppfylle kravene til et QMS.
I avsnitt 6.2.1 "Generelle bestemmelser" GOST R ISO 9001:2001 formulerer de grunnleggende kravene til menneskelige ressurser: "Personal som utfører arbeid som påvirker produktkvaliteten må være kompetent i samsvar med deres utdanning, opplæring, ferdigheter og erfaring." Kravene til organisasjonen utvidet ytterligere dekker spørsmålene om personalvurdering (deres kompetanse), opplæring (opplæring og utvikling), informere ansatte om deres bidrag til å nå kvalitetsmål og vedlikeholde relevant dokumentasjon.
Seksjon 6 i GOST R ISO 9001-2001 skisserer følgende handlinger for implementering av et QMS innen menneskelig ressursstyring:
- - skaffe ressursene som kreves for å drifte og forbedre QMS og møte kundenes krav (klausul 6.1);
- - bestemme opplæringsbehov, nødvendig nivå av personellkompetanse, etablere opplæringskrav og inkludere dem i stillingsbeskrivelser (klausul 6.2);
- - gi opplæring (klausul 6.2);
- - legge inn i den ansattes personlige fil informasjon om avansert opplæring, utdanning (innledende, tillegg), tidligere arbeidserfaring, spesialopplæring (sikkerhet, statistisk kontroll, etc.) (klausul 6.2);
- - utvikle og dokumentere en opplæringsplan som inneholder registreringer av avansert opplæring (opplæring i bedriften, egenopplæring og opplæring i spesialiserte institusjoner), kvalifikasjoner til lærere, periodisk vurdering av effektiviteten av opplæring og kompetanse til lærere (klausul 6.2);
- - bestemme nødvendige fysiske ressurser (klausul 6.3 og 6.4).
Jeg anser disse kravene for å være utilstrekkelige, siden det er umulig å skille ut separate grupper av arbeidere som kvaliteten på produktet direkte avhenger av. Alle ansatte uten unntak gir sitt bidrag, siden kvaliteten på produktene avhenger av nivået på organiseringen av arbeidet, kvaliteten på planleggingen og utviklingen av dokumenter, og aktivitetene til forskjellige kategorier av arbeidere, nivået av motivasjon og stimulering av deres arbeid, organisering av arbeidsplasser og de skapte arbeidsforholdene, etc. Det er nødvendig å ta hensyn til arbeidet til alt personell i organisasjonen.
Rollen til personellinvolveringsprosesser er formulert i kravene i ISO 9001:2000-standarden for QMS. Jo høyere grad av personell deltakelse i ledelsen, inkludert kvalitet, jo flere rettigheter og fullmakter bør delegeres til dem, og desto høyere blir deres ansvar for sitt arbeid.
Innenfor rammen av QMS har moralsk pålitelig personell et høyt nivå av teknologisk og ytelsesdisiplin, profesjonalitet og nødvendig kompetanse, evne til selvorganisering og selvkontroll. Dette kommer til uttrykk i en utviklet ansvarsfølelse for egen profesjonell atferd (handlinger) og resultatene av arbeidet, kvaliteten på produktene eller tjenestene.
Figur 2 viser en modell av et personalstyringssystem basert på en prosesstilnærming.
Ris. 2 Ressursstyringsmodell
Innspillet til prosessen er kravene til andre forretningsprosesser i organisasjonen (teknologisk produksjonsprosess, produktsalgsprosess, prosesser som betjener hovedproduksjonen, forskningsprosessen, etc.), så deres krav til personalledelsesprosessen bør identifiseres. Blant kravene kan man fremheve behovet for personell i nødvendig mengde og påkrevd kvalitet (dvs. et visst antall ansatte med nødvendig faglig kompetanse), konstant forbedring av den faglige kunnskapen til ansatte, et høyt nivå av arbeidsdisiplin, arbeid av et sammensveiset team, og en holdning til arbeid som en første livsnødvendighet osv. Fra de oppførte kravene er det klart at innspill til personalledelsesprosessen kan variere betydelig. Valget av prioriteringer avhenger som regel av utviklingsnivået til organisasjonen, dets valgte forretningsledelseskonsept og personalledelseskonsept.
Hovedkravet til personalledelsesprosessen er således å gi produksjons- og økonomiske prosesser det nødvendige antall personell med tilstrekkelig kompetanse til å utføre sine oppgaver effektivt.
"Arbeidspotensial er den totale evnen til en arbeiders fysiske og intellektuelle egenskaper til å oppnå, under gitte forhold, visse resultater av hans produksjonsaktiviteter, og løse nye problemer som oppstår som følge av endringer i produksjonen."
Standardnivået for arbeidspotensial viser hvilke kvantitative og kvalitative egenskaper, samt innovative, motiverende og annet potensiale som organisasjonens personell må ha for å oppfylle standard (planlagte) produksjonsoppgaver og nå organisasjonens mål. Følgelig kan det realiserte nivået av arbeidspotensial som oppfyller kravene til organisasjonen betraktes som resultatet fra prosessen.
For å administrere personell som en prosess trenger lederen av en organisasjon følgende ressurser:
- - spesialister som er profesjonelt involvert i vitenskapelig personalledelse (HR-ledere);
- - informasjon om ledelsesobjektet gitt til interesserte parter for å gi en mekanisme for direkte og tilbakemelding, samt dannelse av en analytisk base for planlegging, organisering og overvåking av arbeid med personalledelse;
- - materielle og tekniske ressurser som er nødvendige for å utstyre med nødvendig kommunikasjonsutstyr, datamaskiner, møbler og annet utstyr;
- - økonomiske ressurser for å tilby aktiviteter rettet mot å bringe organisasjonens arbeidspotensial i samsvar med kravene til kvalitetsstyring.
Det neste kravet - utvikling av prosessbestemmelser innebærer å bringe i samsvar eller opprette nødvendig dokumentasjon av organisatorisk, organisatorisk-metodologisk, organisatorisk-administrativ, teknisk, regulatorisk, teknisk-økonomisk og økonomisk karakter, samt regulatoriske og referansematerialer som etablerer normer. , regler, metoder for personalledelse .
Når du oppretter forskriftsdokumenter, er det nødvendig å stole på kravene i arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen. De viktigste reguleringsdokumentene for personalledelse i organisasjoner er tariffavtalen, internt arbeidsreglement, stillingsbeskrivelser osv. Jeg mener at disse dokumentene ikke er nok for høy kvalitet på personalledelsen. Det kreves et dokument som regulerer personalpolitikken, forskrift om personalstyringssystem, strategiske og operasjonelle planer for personalledelse. Dokumentet om personalpolitikken bør definere hovedmålet for personalledelse, organisasjonens oppdrag og dens strategiske mål, angi grunnleggende prinsipper, samt prioriterte områder på dette området.
Forskriften om personalstyringssystemet bør være et dokument som konsoliderer konseptet med personalledelse valgt av toppledelsen i organisasjonen, brukt til å lage en optimal modell for personalledelse for en bestemt organisasjon, under hensyntagen til miljøfaktorer og evnene til organisasjonen. Hovedmålet med å utvikle et slikt dokument er å formulere grunnleggende metodiske tilnærminger til personalledelse. For å nå dette målet må dokumentet inneholde følgende informasjon:
- - beskrivelse av konseptet med personalledelse ved å bruke generelle kategorier og termer;
- - beskrivelse av hovedemnene i det ytre miljøet som deltar i og regulerer personalledelsesprosesser, og prinsippene for samhandling mellom organisasjonen og disse fagene;
- - klassifisering av hovedforvaltningsobjekter og deres egenskaper;
- - et enkelt konseptuelt apparat for hele organisasjonen i forhold til personalledelse;
- - prinsipper for å konstruere dokumenter på lavere nivåer. I planene er de valgte prioriteringene fastsatt i form av en liste over aktiviteter som angir deres mål, tidsfrister, ansvarlige personer og nødvendige ressurser. Dokumentogrammer, prosedyrediagrammer er dokumenter av organisatorisk og metodisk karakter som regulerer virksomheten til ledelsesfag i forhold til rekkefølgen av handlinger, bruk av verktøy innenfor rammen av visse spesielle funksjoner for personalledelse (for eksempel personellvalg, vurdering og opplæring, tilpasning osv.).
Utviklingen av et prosessstyringssystem krever tildeling av ansvar for forretningsprosessledelse (personellledelse) til utøvere, fordeling av ansvar mellom dem, samt utvikling av mekanismer og verktøy for å vurdere effektiviteten og effektiviteten til prosessen. Dette stadiet med å introdusere kvalitetsledelse i personalledelse krever uavhengig og grundig forskning, siden prosessen involverer et stort antall fag, både interne (grunnleggere-arbeidsgivere, senior- og linjeledere, representanter for den interne fagforeningen, arbeidskonfliktkommisjoner, HR-ledere) og eksterne (offentlige myndigheter representert ved arbeidsinspektører, kontroll- og revisjonstjenester, personal- og rekrutteringsbyråer, bransjeorganisasjoner, forbrukere), og det er ikke så lett å dele ansvar mellom dem på grunn av ulike interesser.
Neste trinn er å utvikle en prosessidentifikasjonsplan (figur 3).
Figur 3 HR-prosessidentifikasjonsskjema
Ytterligere beskrivelse av personalledelsesprosessen avhenger av de spesifikke egenskapene til organisasjoner og betingelsene for deres funksjon.
Derfor krever anvendelsen av kvalitetsstyringsprinsipper på personalledelsesprosessen løsning av en hel rekke problemer: fra å definere mål, input og output, som avhenger av mange faktorer i organisasjonens aktiviteter (inkludert utviklingsnivået til organisasjonen, ledelsen og personalledelseskonsepter den bruker), løse spørsmål om forskrifter og vurdere effektiviteten av prosessen for å løse metodiske spørsmål om å utvikle mekanismer for forholdet mellom systemiske og prosessiske tilnærminger til å administrere en organisasjon. Og hvis disse mekanismene på organisasjonsnivå er ganske klare, så er det fortsatt mye arbeid å gjøre i forhold til individuelle delsystemer og prosesser.
Laster inn...
