Den ble skrevet i 1911, men også i 2016 leses den med stor interesse. Forfatteren er så sterk som leder at han allerede nå ville gi et forsprang til mange moderne ledere. Forfatteren er ikke eier av fabrikken, men en ansatt og også en konsulent.

I en mye større skala utføres imidlertid denne systematiske nedbremsingen av arbeidstempoet av arbeiderne, med den bevisste intensjon om å la arbeidsgiverne stå i mørket om hvor raskt arbeidet faktisk kan utføres.

Tidene var rufsete, og arbeid i bedrifter ble bygget på prinsippet " initiativ og oppmuntring ": ledelsen i foretaket ga ut informasjon om nøyaktig hva som måtte gjøres, men arbeideren selv måtte svare på spørsmålet "hvordan gjøre det?" Det var ingen teknologi, det var ingen. Arbeiderne lærte å utføre produksjonsoperasjoner ved å observere sine nærmeste naboer Derfor ble arbeidet utført etter prinsippet om «hvem kan gjøre hva.» Ledelsen håpet at dersom noen var mer anspente og gjorde mer arbeid enn normen (initiativ), så ville han få en bonus (oppmuntring).
Betaling ble vanligvis gitt til hele teamet som helhet, så det var ingen vits i å jobbe mer enn andre for en arbeider. Med en slik organisering av arbeidskraften kan man ikke forvente store overskudd, så lønningene var slik at arbeideren gikk barbeint mesteparten av tiden av økonomiske årsaker.

Hva tilbyr den?

1. Velg de mest passende personene for hver spesifikke jobb;


2. Gjennomfør en studie av den mest effektive ytelsen til hver type arbeid (nødvendigvis i et slikt volum at dette arbeidet kan utføres i årevis. En sprinter som har løpt 100 meter, kan ikke fortelle en maratonløper å løpe alle 40 kilometerne på denne måten) ;


3. hver arbeider som er engasjert i denne aktiviteten (Obs! Ikke bare skriftlige instruksjoner! En levende instruktør!);


4. Når det etablerte produktivitetsnivået er nådd, betal arbeideren en lønn som er høyere enn gjennomsnittet for andre bedrifter (+60 % til lønnen med en 3,6 ganger økning i produktiviteten. Taylor utledet dette eksperimentelt. Ikke mer, ikke mindre). Å ignorere dette punktet førte til streik.


5. De som ikke takler normen bør overføres til andre jobber eller sparkes;


6. Fortsett å forbedre metoden, godta forslag til rasjonalisering fra arbeidere.

Vær oppmerksom på at "best presterende forskning" ikke er det samme som "".

Taylors metode for å finne en effektiv metode er en grundig studie verdig beundring.

Studie nr. 1 - lasting av støpejernsblokker i en jernbanevogn

Taylor klarte å sikre at et arbeidslag på 75 råjernsbærere med en produktivitet på 12,5 tonn per person per dag nådde en slik produktivitet at hver person begynte å frakte 47 tonn per dag for hver enkelt person.

Lønnen til hver arbeider før starten av forskningen var $1,15 per dag.

Taylor og assistenten hans valgte en passende arbeider til å utføre testene og lovet å betale ham 1,85 dollar om dagen hvis han fulgte alle ordrene deres nøyaktig.

"I morgen skal du gjøre akkurat det denne mannen sier til deg, fra morgen til kveld. Når han beordrer deg til å plukke opp blanken og gå, skal du ta den opp og gå, og når han ber deg sette deg ned og hvile, vil du sett deg ned og hvil ". Og du skal gjøre dette hele dagen lang. Og så en ting til: ikke snakk forgjeves! En mann som er mye verdt gjør akkurat det han blir fortalt, og snakker ikke forgjeves."

Hvordan tror du en arbeidstaker vil reagere på dette?

Hvis han hadde fått lov til å håndtere en haug på 47 tonn råjern uten veiledning og veiledning fra en mann som hadde lært kunsten eller vitenskapen å bære råjern, i sin søken etter å tjene økt lønn ville han med all sannsynlighet ha jobbet selv til punktet av utmattelse innen 11 eller 12 timer om dagen. Han ville jobbe så kontinuerlig at musklene hans ikke ville ha tilstrekkelig hvile, noe som er helt nødvendig for restitusjonen. Tvert imot, etter at en person som var kjent med loven som regulerer denne typen arbeid hadde stått over ham dag etter dag og ledet arbeidet hans, inntil han hadde tilegnet seg vanen med å hvile så ofte som nødvendig, kunne han arbeide i et jevnt tempo for en periode hele dagen uten å slite deg for mye.

Etter det lot de bare hver åttende arbeider, den mest egnede for denne arbeideren, på jobb med støpejern, og resten ble fjernet fra dette arbeidet og overført til andre typer arbeid. Taylor og assistenten hans trente alle de gjenværende arbeiderne til å bære råjern og satte dem en dagslønn på 1,86 dollar om dagen.

Studie nr. 2 - måking

Taylor fortsatte sine eksperimenter. Selskapet der han jobbet hadde 600 personer som måke. De var alle organisert i team med en veileder per team.

Taylor eller hans assistenter timet spadearbeidet og prøvde å finne ut ved hvilken belastning på spaden maksimal daglig produktivitet ble oppnådd. Basert på dette utviklet han sin egen type spade for hver type råvare: den minste spaden for jernmalm, pga. tettheten av dette stoffet var høyest. Svært store spader ble utviklet for kull eller aske, fordi... dette materialet er veldig lett. Det ble utviklet totalt 10 typer spader.

Tusenvis av eksperimenter er utført med stoppeklokke: hvis en arbeider samler kull med en spade fra bakken, hvis han stikker en spade inn i midten av en haug, hvis en haug ligger på et tregulv, hvis en haug ligger på en jerngulv osv.

Verktøy og trening av menn ble utført slik at den gjennomsnittlige belastningen per spade hadde en tendens til 21 pund (8,6 kg). Med en slik belastning ble ikke arbeideren sliten på forhånd, og samtidig var belastningen hans ikke latterlig liten.

Hver morgen fikk hver arbeider et stykke papir hvor det var skrevet hvilke typer spader han skulle få av lagerholderen, hvor han skulle gå på jobb og hvor mange tonn materiale som skulle overføres dit. Hvis arbeideren oppfylte standarden, ble han betalt $1,85, og hvis ikke, så $1,15 og sendt til en spadeopplæringsinstruktør.

Taylor fant ut at hastigheten til hver arbeider i et team reduseres til hastigheten til den tregeste arbeideren, eller enda lavere, fordi Hvis betalinger gis likt til alle, er det ingen som ønsker å jobbe raskere enn andre. Derfor forbød han arbeidere å organisere seg i team og innførte en policy der hver arbeider fikk sin egen individuelle oppgave og sin egen individuelle lønn.

Dette tilsynet med hver arbeider individuelt medførte behovet for å bygge et spesielt kontorbygg for lederen og funksjonærene, hvis ansvar ble betrodd denne arbeidsgrenen. På dette kontoret ble det utviklet en arbeidsplan for hver enkelt arbeider, og ansatte flyttet arbeidere fra sted til sted, og hadde foran øynene detaljerte diagrammer og kart over gården, lik måten sjakk beveger seg på et sjakkbrett. For samme formål ble det organisert et system med telefonbud og kurerer. På denne måten ble det store tapet av tid forårsaket av å ha for mange menn på ett sted og for få et annet, og ved å kaste bort uproduktive intervaller mellom utførelsen av separate arbeider, nesten fullstendig eliminert.
Denne organisasjonen besto også av flere personer som var engasjert i å utvikle vitenskapen om denne arbeidsgrenen, ved å studere de riktige arbeidstidene, som beskrevet ovenfor; deretter, fra andre mennesker, for det meste de mest dyktige arbeiderne, som fungerte som instruktører: hjelpe arbeiderne og veilede dem i deres arbeid; videre, fra folkene som lagret verktøyene på lageret, hvis plikter var å gi arbeiderne det rette verktøyet og holde dem i perfekt orden.

Som et resultat av alle optimaliseringene beholdt han bare 140 av de 600 spadearbeiderne på jobben, og overførte resten til andre stillinger.

Taylor forutså at han ville bli anklaget for det som vises på dette bildet:

Det vil si det faktum at han reduserte antallet mennesker som skaper verdi og i stor grad økte antallet av dem som «spiser denne verdien».

Derfor siterer han umiddelbart alle monetære indikatorer som indikerer at foretaket har mottatt enorme økonomiske fordeler. I tillegg fikk arbeiderne selv også økonomiske fordeler, noe de var ham svært takknemlige for.

Gjennomsnittlig antall tonn produksjon per person per dag var 16 tonn, ble 59 tonn.

Den gjennomsnittlige kostnaden for å behandle ett tonn var $0,072 og ble $0,033.

I beregningen av kostnaden på $0,033 per tonn, er kostnadene for å bygge et kontor og verktøybutikk og kompensasjonen til alle arbeidsagenter, arbeidsledere, funksjonærer, tidtakere, etc. inkludert.

I løpet av det året var den totale besparelsen under det nye systemet i forhold til det gamle systemet $38 417,69, og i løpet av de neste seks månedene, da alt arbeidet i fabrikkgården ble fullstendig overført til leksjonssystemet, beløp innsparingen seg til $80 000 i året.

Dessuten gjorde han alt dette uten engang å inneha stillingen som daglig leder. Så vidt jeg forstår var han sjefsmekaniker. Der vi studerte, underviste han.

En kjapp side: Få ting på arbeidsplassen irriterer meg mer enn når en leder begynner å måle effektiviteten til et produksjonssystem med prosentandelen verdiskapende og «støtte»-personell. Deres synspunkter ble tilbakevist tilbake i 1911. Virksomheten bør vurderes etter andre kriterier.

Konkurrenter

Et konkurrerende anlegg hadde ikke nok arbeidere til å losse den samme malmen fra de samme bilene. De fikk også vite at Taylor hadde et overlegent sett med arbeidere under hans ledelse, så de kunngjorde at de tilbød 4,9 cent per tonn mot 3,2 cent de fikk fra Taylor.

Taylor mente at det var urimelig å øke satsen etter konkurrentene sine og slapp rolig de arbeiderne som ønsket å slutte.
Mindre enn 6 uker senere kom de fleste tilbake for å laste malm for 3,2 cent per tonn.

«Ja, sir, jeg skal fortelle deg hvordan det skjedde. Da vi kom dit, Jimmy og jeg, fikk vi i oppdrag å losse bilen sammen med åtte andre arbeidere. Vi begynte å måke malm på samme måte som vi gjør her. Det hadde gått mindre enn en halvtime da jeg la merke til at en liten djevel ved siden av meg nesten ikke jobbet i det hele tatt. Jeg sa til ham: "Hvorfor gjør du ingenting? Hvis vi ikke losser malmen fra vogna, får vi ikke betalt på oppgjørsdagen.» Han snudde seg mot meg og spurte: "Hvem i helvete er du?" "Ok," sa jeg, "det er ikke din sak." Så sto den lille djevelen rett foran meg og sa: "Du bryr deg ikke om dine egne saker, ellers kaster jeg deg av denne vognen!" Vel, selvfølgelig kunne jeg spytte på ham og drukne ham i spyttet mitt, men resten av arbeiderne senket spadene og lot som de tok hans parti. Så snudde jeg meg til Jimmy og sa slik at hele arbeidsgruppen kunne høre: «Ok, Jimmy, du og jeg, vi skal dumpe en hel spade hver gang denne lille djevelen dumper sin, og ikke en eneste spade mer!» Så vi så på ham og jobbet bare når han jobbet. Da oppgjørsdagen kom viste det seg at vi hadde tjent mindre penger enn her. Etter dette gikk Jimmy og jeg til oppsynsmannen og ba ham om å la oss to losse en egen bil, akkurat som vi gjorde her. Men han ba oss ikke blande oss inn i noe annet enn vår egen virksomhet. Da oppgjørsdagen kom igjen, fikk vi igjen mindre penger enn her. Så samlet Jimmy og jeg hele gruppen og brakte dem tilbake hit for å jobbe."

Studie nr. 3 - muring

Denne studien ble ikke utført av Taylor, men av Frank B. Gilbreth. Han gir alle detaljene i sin analyse av denne arbeidsgrenen i kapittelet med tittelen "The Study of Movements" i sin bok med tittelen "The Brickwork System." Taylor refererer til det i sin bok.

Gjennom spesielle eksperimenter tok han hensyn til hvert eneste, selv det mest ubetydelige element som i enhver henseende hadde innvirkning på hurtigheten og trettheten til murerarbeideren. Han etablerte den nøyaktige posisjonen hver av murerens føtter skulle innta i forhold til muren som bygges, sementhaugen og murhaugen, og frigjorde ham dermed fra behovet for å ta et skritt eller to mot murhaugen og tilbake igjen hver gang han legger en murstein.

Han fant ut den mest hensiktsmessige høyden for en haug med sement og en haug med murstein, og på grunnlag av dette tegnet han en plan for en mobil plattform med et bord plassert på den, der alle nødvendige materialer for arbeideren er plassert for hånden og som dermed gjør at den riktige relative ordningen av mursteinene konstant kan opprettholdes , sement og arbeideren selv. Slike plattformer settes opp etter hvert som veggen hever seg oppover, for alle individuelle murere av en arbeider som er spesielt utnevnt til dette formålet, og dermed er mureren frigjort fra den unødvendige nødvendigheten av å bøye seg ned til føttene bak hver murstein og bak hver murskje av sement, og deretter rette seg opp igjen.

Som et resultat av videre studier av problemet ble det fastslått at umiddelbart etter å ha losset mursteinene fra vognene og før de ble levert til murerne, skulle de sorteres nøye av spesialarbeidere. Mursteinene legges deretter med sin glatteste overflate på en vanlig planke av tre, slik at mureren kan ta opp hver enkelt murstein med størst hastighet og på den mest hensiktsmessige måten. Mureren er dermed skånet for nødvendigheten av å snu mursteinen foran øynene på hver side og hver ende for å undersøke den før han legger den. Han sparer dermed tid brukt på å bestemme hvilken kant og hvilken ende som er best å legge mursteinen slik at den faller på utsiden av veggen. I de fleste tilfeller sparer det også tid brukt på å fjerne enkeltklosser fra en uryddig haug som ligger på stillaset. Ordnede "stabler" med murstein installeres av en nevenyttig arbeider i riktig posisjon på en mobil plattform i umiddelbar nærhet av en haug med sementmørtel.

Vi er alle vant til å se hvordan murere banker hver murstein flere ganger, etter å ha plassert den på sementsengen, med enden av sparkelhåndtaket for å etablere riktig tykkelse på sementlaget. Mr. Gilbreth fant ut at ved å justere tykkelsen på mørtelen på en passende måte, kunne mursteinene lett legges på riktig måte ved ganske enkelt å trykke nedover på den leggende hånden. Han sørget for at sementelterne hans la spesielt vekt på å etablere riktig tykkelse på mørtelen og sparte dermed tiden som vanligvis brukte mureren på å montere mursteinen ved å banke på den med håndtaket på en sparkel.

Som et resultat økte han produktiviteten fra 120 klosser per person per time til 350 klosser per person per time.

Studie #4 - Sortering av sykkellager

Her hadde Taylor allerede kommet til en annen bedrift som konsulent.

Dette er hva han så: 120 jenter var engasjert i teknisk inspeksjon av kuler for kulelager. Arbeidsdagen deres var på 10,5 timer og en halv time på lørdag.

De jobbet slik: de la flere baller på håndflaten, så nøye på dem under sterk belysning, rullet dem frem og tilbake. De defekte ble valgt med magnet.

Defektene på ballene var så små at de var helt usynlige for en utrent person. Derfor krevde arbeidet mest konsentrert oppmerksomhet og ble raskt slitsomt.

Taylor begynte å jobbe:

Det første han la merke til var at jentene brukte mesteparten av den 10,5 timer lange arbeidsdagen på å chatte fordi arbeidsdagen var for lang og de var så slitne.

Han ga dem stemmerett om de gikk med på å forkorte arbeidsdagen med en halvtime samtidig som de opprettholder samme lønn og samme produksjonsstandard. Til sitt sjokk fikk han enstemmig avslag på å endre noe. Så «slo han neven i bordet», avlyste denne avstemningen og beordret at arbeidsdagen skulle reduseres til 10 timer, deretter til 9,5; til 9 og etter det til 8.5.

Det viste seg at alle jentene fortsatte å takle den daglige produksjonsnormen.

Det andre trinnet bestemte han seg for å velge de mest dyktige arbeiderne: han gjennomførte en studie om hastigheten på gjenkjennelsesreaksjonen til hver av arbeiderne. Så snart et kjent symbol (bokstav) ble introdusert i arbeiderens synsfelt, måtte hun trykke på en knapp. Dermed målte han gjenkjennelses- og reaksjonshastigheten til hver av arbeiderne og sparket de minst kapable.

Siden det var mer ledig plass, var det tredje trinnet å sette arbeiderne så langt fra hverandre som mulig for å gjøre det vanskelig for dem å prate.

Det fjerde trinnet er på tide å jobbe med produktivitet. Men han hadde ikke hastverk med dette før han var sikker på at han kunne kontrollere kvaliteten. Derfor, som et fjerde trinn, bestemte han seg for å frata dem muligheten til å jobbe uforsiktig. For å gjøre dette opprettet han en andre linje med ballkontroll, som besto av de mest samvittighetsfulle arbeiderne. Den andre linjen, bestående av bare 4 personer, dobbeltsjekket ballene etter den første linjen, og nummereringen av boksene ble gjort på en slik måte at arbeiderne i den andre linjen ikke visste hvem nøyaktig fra den første linjen de var sjekke hver av de spesifikke boksene.

Etter dette opprettet Taylor en tredje linje med rekontroll, bestående av en sjefinspektør. Hun sjekket tilfeldig i noen bokser.

Av yrke var denne forskeren en maskiningeniør, en oppfinner, en av de første som begynte å studere det grunnleggende om ledelse på et vitenskapelig grunnlag. Familien til den fremtidige forskeren var omfattende orientert: faren hans fungerte som tillitsmann for en skole for barn med spesielle behov i mer enn et halvt århundre, moren grunnla en hjemmesalong for den intellektuelle eliten. Taylors interesser inkluderte kultur, historie, matematikk, frimerkesamling og fjellklatring. Han kunne realisere alle disse interessene, også mens han var på reise.

Hvor kom en slik interesse for ledelse fra, som senere skulle glorifisere vitenskapsmannen over hele verden? Frederick Taylor begynte som fabrikkarbeider, og studerte samtidig juss. Og oppmerksomheten til den fremtidige vitenskapsmannen ble tiltrukket av ett mønster: den "systematiske shirking" av arbeidere (ønsket om å holde arbeidsmengden på et minimumsnivå). Til å begynne med var Taylor tilbøyelig til å tilskrive denne trenden dårlig lederskap. Tradisjonelt var det ikke vanlig å ta hensyn til slike aspekter som motivasjonen til ansatte og deres arbeidsevne, ansvar for resultater. Utgangspunktet var det faktum at alle bestemmer i hvilken grad de skal fordype seg i arbeid, og dette ligger på samvittigheten. Men over tid begynte den fremtidige forskeren å forstå at bak en slik "unndragelse" er det noe mer - det ser ut til at dette er en slags mentalt mønster, og viljemessige og personlige egenskaper spiller bare sekundære roller her. Det er enkelt: det er et spørsmål om tilstedeværelse eller fravær av insentiv: hvis det vedvarer, så er det en interesse for arbeid; hvis det ikke er noe insentiv, reduseres produktiviteten gradvis. Og hvilke insentiver det er og hvordan de uttrykkes - dette spørsmålet ble videreutviklet etter Taylors oppdagelse av de grunnleggende lovene for menneskelig atferd i arbeidsprosessen.

Begynnelsen på dannelsen av ledelsesteori

Taylors personlige oppdagelse var forståelsen av at i ethvert team er det mennesker som vil jobbe med maksimal effektivitet hvis lønnen deres økes for dette, sammenlignet med andre arbeidere på dette feltet. Og gradvis begynte trenden i utviklingen av Taylors teori å bli rettet mot viktigheten av subjektive faktorer: økonomisk gevinst og avkastning fra jobb, personlig ambisjon (se:). Dessuten kan det grunnleggende prinsippet i Taylors utvikling kalles humanistisk: han brydde seg om maksimal komfort for alle parter som var involvert i arbeidsprosessen.

Allerede på slutten av 90-tallet av 1800-tallet begynte Taylor å praktisere rådgivning, og 10 år senere ble hans første verk publisert: Enterprise Management / Shop Management. Boken av M.V. Kolokneva gir følgende kommentar til Taylors teori:

«Vitenskap i stedet for tradisjonelle ferdigheter; harmoni i stedet for motsetninger; samarbeid i stedet for individuelt arbeid; maksimal ytelse i stedet for begrensende ytelse; utvikling av hver enkelt arbeider til maksimal produktivitet og maksimal velvære tilgjengelig for ham.". Dette er formuleringene til forskeren selv, hvorfra det er åpenbart: som en sann tilhenger av presisjon, mente han at ledelsen har klare mønstre, og vitenskapens oppgave er å utlede og rettferdiggjøre dem, og deretter lære hver spesialist disse grunnleggende. Og ifølge Taylor er det ingen bagateller for vitenskapen: alt er viktig, helt ned til vinkelen på å holde arbeidsverktøyet, dets masse, størrelse osv.

Er folk late av natur?

Taylor anså latskap for å være en naturlig menneskelig egenskap, som på språket i moderne psykologi høres ut som en økonomi av fysisk og mental anstrengelse, a priori iboende i mennesket. Faktisk vet alle selv: hva er lettere å gå gjennom - langs en geometrisk korrekt asfaltsti eller ved å "dempe" et hjørne? Når du velger mellom to omtrent likeverdige arbeidsplasser som tilbys deg, hvilken foretrekker du: nærmere hjemmet eller lenger unna? Svarene er åpenbare, er de ikke?

Selv i årene som arbeidsleder trakk Taylor oppmerksomheten til arbeidernes «unnvikeeffekt», og etter hvert forsto han selv hvorfor dette skjedde. Så snart en arbeider begynner å jobbe mer, går prisene ned, og resten må øke innsatsen for å få samme lønnsnivå. Han var selv involvert i en lignende prosess, etter eget skjønn.

Men hva med denne funksjonen? Hvordan sikre høy arbeidsproduktivitet? Ifølge Taylor, gjennom en standardisert tilnærming til verktøy, forhold og arbeidsmetoder. Dette innebærer nøyaktige beregninger av forholdet mellom menneskelig innsats og resultatet av hans aktivitet, forbedring av belastningen og til og med arbeid med ergonomien til verktøy. Beregning og kun beregning, mente Taylor, ville bidra til å optimalisere produksjonsprosessen og gi maksimal avkastning. Og dette postulatet var fullt berettiget. Til å begynne med så det ut til at Taylor kom tilbake for et halvt århundre siden, og begynte å studere enkle verktøy, deres konfigurasjon og parametere. Deretter delte han opp hele arbeidsprosessen i segmenter og forsøkte i alle å beregne kriteriene som bremset eller økte produksjonstakten. Så en vanlig spade dukket opp i synsfeltet hans, og Taylor så på den med et nytt utseende og forbedret formen på en slik måte at den økte effektiviteten til gravere betydelig.

Et interessant faktum: da innovasjonene foreslått av Taylor begynte å bli satt ut i livet, oppfattet mange bedriftsadministratorer dem som ganske enkelt å gjøre arbeidet deres enklere, men ikke som innflytelse på produksjonsresultatene.

Vekt på personlig ansvar

I dag snakker praktiserende psykologer om viktigheten av personlig ansvar i nesten annenhver sak. Dette er ikke overraskende, gitt vår felles historiske fortid, basert på en kraftig ånd av kollektivisme, da staten tok ansvar: den bestemte måten å tenke på, oppførsel, til og med det "sovjetiske" språket som ble brukt, som skilte seg fra førrevolusjonært russisk i både muntlig og skriftlig. Når det gjelder Taylor, tok han til orde for at enhver gründer ikke bare skal være ansvarlig for sin egen fortjeneste og ytelse, men også for samfunnsutviklingen. Det grunnleggende ledelsesprinsippet, med Taylors lette hånd, ble differensiert lønn, streng overvåking av forholdet mellom den ansattes bidrag og hans materielle belønning.

Og insentivet for effekt bør være personalet til de som kontrollerer gjennomføringen av planen og krever at alle er ansvarlige for sitt eget arbeidssegment i produksjonen. Unødvendig å si at disse bestemmelsene innebar en hel studiegren: prinsippene for rekruttering av personell, utvelgelse av de som best oppfyller kravene til et gitt yrke og en gitt stilling, utvidelse av virksomhetsområdene for ledelsen, som bl.a. andre ting, måtte regelmessig studere vitenskapelige prestasjoner innen områder med produksjonsoptimalisering for å implementere dem i praksis. Prinsippet om «rimelig egoisme», ifølge Taylor, er det konstruktive samspillet mellom arbeidere og ledelse på veien mot å oppnå et felles mål: høy arbeidsproduktivitet, som naturligvis medfører høye inntekter for alle.

Resonans av Taylors teori

Det grunnleggende postulatet til Taylors konsept er ideen om å planlegge produktivitetstempoet, introdusere planlegging som et obligatorisk aspekt av ledelsens arbeid.

Det andre er behovet for regelmessig overvåking og prognoser for alle stadier av produksjonsprosessen for rettidig korrigering av mangler.

Disse ideene ble ikke bare grunnlaget for effektiv ledelse, men trengte også inn i det kulturelle miljøet (spesielt V.E. Meyerhold brukte disse prinsippene i sitt arbeid), vitenskapelige, tekniske og industrielle miljøer. De er fortsatt aktuelle i dag, mer enn hundre år etter utgivelsen.

Litteratur:

• 1. Kravchenko A.I. Klassikere innen ledelsessosiologi: F. Taylor og A. Gastev, St. Petersburg, "Russian Christian Humanitarian Institute", 1998, s. 12-13.
• 2. Klementyev D. S. Historie og vitenskapsfilosofi. M.: Moscow University Publishing House, 2009, s. 61-62.
• 3. Kolokneva M.V. Organisasjonsteori i spørsmål og svar. M.: "Velby"; "Prospekt", 2004.

Redaktør: Chekardina Elizaveta Yurievna

For bevis på viktigheten av vitenskapelige metoder for ledelse, se ikke lenger enn Frederick skredder. C. Babbage var matematiker, og E. Ure var lege. Begge var spesialister i vitenskap og visste verdien av dens evner. Men ingen av dem hadde en klar ide om hvordan vitenskapen kunne forbedre teorien og praksisen for ledelse. Løste dette problemet F .skredder .

F .skredder født i Philadelphia i 1856. Han var heldig som ble født inn i en relativt velstående familie og fikk muligheter til å drive med sine varierte hobbyer. Hans evne til mekanikk viste seg i en tidlig alder. Han demonterte entusiastisk og satte sammen en rekke gjenstander. Denne lidenskapen utviklet seg deretter til en interesse for vitenskap og til slutt i anvendelsen av vitenskap for å løse ledelsesproblemer. I sin bok "Principles of Scientific Management" satte han derfor følgende oppgaver:

1. Vis ved hjelp av enkle eksempler tapene som oppstår i landet på grunn av ineffektivitet.

2. Overbevis samfunnet om at midlene for å unngå disse tapene ligger i systemisk ledelse, og ikke i det unyttige søket etter noen arbeidere av en spesiell type.

3. Bevis det beste ledelse - det er en genuin vitenskap basert på visse lover, regler og prinsipper. Overbevise om at prinsippene for vitenskapelig ledelse gjelder for alle typer
menneskelig aktivitet
og hvis de brukes riktig, vil de gi fantastiske resultater.

Å vurdere betydningen av vitenskap i systemet F .skredder noen grunnleggende punkter må tas i betraktning .

For det første, F .skredder mente at ledelsens legitimitet (anerkjennelse) er basert på dens evne til å maksimere velferden til både arbeidsgivere og ansatte. Dette mente han var nødvendig for å lykkes, siden egeninteressen til begge gruppene hadde en gjensidig stimulerende effekt. I det lange løp kan du ikke ha det ene uten å ha det andre. Men hvis arbeidere forventes å være så produktive som mulig, må de gjøre en best mulig jobb, og dette krever at ledere utsetter arbeidsprosessen for vitenskapelig forskning og trener arbeidere i optimale teknikker.
oppgaver.

For det andre, skjønt F .skredder og hevdet at arbeidernes og arbeidsgivernes interesser var sammenkoblet, forble han fortsatt realist. Han visste at mange år med arbeid på samme gamle måte gjorde endring svært vanskelig. Arbeidere mente ofte at det var i deres interesse å unndra seg arbeid, d.v.s. arbeidet i et mindre enn optimalt tempo, og styringssystemene som var på plass på det tidspunktet handlet faktisk i interessene til slike arbeidere. Metodene som ble brukt for å utføre de fleste arbeidsaktiviteter var basert på ineffektive tommelfingerregler snarere enn vitenskapelig forsvarlige metoder. Tidenes mest effektive styringssystem skredder, eller "den mest perfekte typen normal ledelse," var de som ga belønninger for de høyeste ytelsesindikatorene. skredder kalte det ledelsesinitiativ og oppmuntring.

Problemet med disse systemene var at ansvaret for produksjon nesten utelukkende ble lagt på arbeideren. skredder mente at ledere burde dele dette ansvaret. Ledere vil måtte samle inn, tabulere og klassifisere informasjon og, ved hjelp av vitenskapelige metoder, redusere den til prinsipper, regler, lover og formler som vil oppsummere den akkumulerte erfaringen til arbeidere og kan brukes som en guide for å oppnå bedre resultater når de utfører daglige oppgaver. . Praktiske regler og forskrifter avledet fra anvendelsen av ledelse kan læres til arbeidere. I tillegg bør det iverksettes visse tiltak for å sikre overholdelse av de relevante prinsippene. I system skredder Ledere ble pålagt å utføre nye, vitale og høyst nødvendige oppgaver. Deres ansvar inkluderte vitenskapelig studie av alle elementer av menneskelig arbeid og erstatning av utdaterte regler av empirisk natur. I denne prosessen måtte de bruke vitenskapelige tilnærminger for å velge, trene og forbedre ferdighetene til arbeidere for å maksimere potensialet deres. Et avgjørende element i denne utviklingsprosessen var passende opplæring av hver enkelt arbeider for et bredt spekter av oppgaver.

F .skredder gikk inn for en vitenskapelig tilnærming til å løse problemet med produktivitet, ettersom han hadde en høy oppfatning av dens innvirkning på effektiviteten i industrien. Han var også klar over farene som mekanisk anvendelse av vitenskap kunne innebære. Han understreket spesielt det faktum at "mekanismene" for vitenskapelig ledelse ikke i noe tilfelle bør erstatte hans filosofi.

Ledelsesfilosofien besto av en vitenskapelig stilling, som som en forutsetning forutsatte innsamling av data, bearbeiding av disse og anvendelse av vitenskapelig kunnskap for å løse industrisamfunnets problemer. Mekanismen innebar et sett med tekniske teknikker, som tidtaking, brigademetoden, kart over arbeidsoperasjoner, differensiering av akkordlønnssatser og kostnadsregnskapssystemer. Dette var ikke annet enn mekaniske teknikker. Samtidig var vitenskapelig ledelse en slags intellektuell revolusjon som fremmet nye metoder for å styre arbeidsprosesser.

Taylor introduserte sin teori om vitenskapelig ledelse i 1911, og snakket om den som kilden til nasjonens fremtidige velstand.

Ledelsens hovedmål bør være å sikre maksimal velstand for arbeidsgivere, kombinert med maksimal velstand for alle ansatte. Ordene «maksimal velstand» brukes her i vid forstand; de betyr ikke bare seriøst utbytte for selskapet eller dets eier, men også å bringe alle aspekter av forretningsaktivitet til perfeksjon, som er nøkkelen til varigheten av denne velstanden.

Samtidig betyr maksimal velstand for hver lønnstaker ikke bare et høyt lønnsnivå for denne kategorien arbeidere, men, enda viktigere, utviklingen av hver person til høyest mulig produksjonsnivå.
fullkommenhet.

At maksimalt utbytte for arbeidsgiver sammen med maksimalt utbytte for arbeidstakerne skal være ledelsens to hovedmål, virker så innlysende at det ikke kunne sies. Det er imidlertid ingen tvil om at i industriverdenen er flertallet av arbeidsgiver- og lønnsorganisasjoner for krig fremfor fred, og sannsynligvis tror ikke flertallet av representantene for begge sider at noen fred kan oppnås. interessefellesskap.

De fleste anser disse interessene for å være rent antagonistiske. Når det gjelder vitenskapelig ledelse, går den ut fra den stikk motsatte tesen om partenes felles interesser; arbeidsgiverens ve og vel kan ikke være av varig karakter dersom den ikke er ledsaget av arbeidstakernes ve og vel, og omvendt, det vil si omvendt. (Taylor, 1911/1972, s. 9-10)

Denne posisjonen gjør Taylors beskyldninger om at han visstnok anså arbeidere som noe som roboter og utelukkende forsøkte å øke produksjonsnivået, mens han fullstendig neglisjerer den menneskelige faktoren, ubegrunnet. I stedet har vi å gjøre med kravet om at arbeidere skal kunne vokse i henhold til deres ferdigheter og med erkjennelsen av at arbeidernes velferd aldri bør ofres til målet om å maksimere profitt.

I en av de første bøkene av F. Taylors «Enterprise Management» handlet om tekniske teknikker eller mekanismer.

Hensikten med å skrive en annen bok, "Principles of Scientific Management", var å skissere de grunnleggende prinsippene for ledelse som den "intellektuelle revolusjonen" trengte.

F .skredder betraktet anvendelse av vitenskapelige metoder som den viktigste betingelsen for utvikling av ledelse. Uten faktadata, uten teori, prinsipper og mønstre, er det lite sannsynlig at noen tar ledelsen på alvor. Ikke desto mindre er sann vitenskap den som viser vei til full profesjonell praksis. Det er mer enn teknikker, formler og lover. Det er snarere en ny visjon om verden og en ny måte å løse problemer på. Derimot . skredder visste at for utbredt praktisk formidling av systemet hans, var bevis på vellykket anvendelse nødvendig.

Det var ingen enkel vei F .skredder valgte i sin søken etter å bevise overlegenheten til et vitenskapelig basert styringssystem. I mange århundrer opererte industrien uten anvendelse av vitenskapelig kunnskap, og det var få mennesker som forsøkte noe nytt, enn si noe så radikalt som vitenskapelig ledelse.

F .skredder ga overbevisende bevis for å støtte systemet hans. Ved noen bedrifter tillot hans forskning på prosessene med å laste støpejernsemner, som nevnt i rapportene, å øke arbeidsproduktiviteten med nesten 400 %, mens lønningene økte med 60 %.

Ta tak i ineffektivitet F .skredder så i anvendelsen av vitenskapelige metoder for å studere og forbedre arbeidsprosesser, som i hovedsak er ledelse.

Ganske interessant og relevant er hans ønske om å finne måter å redusere den uproduktive arbeidstiden til arbeidere. Etter å ha jobbet som en vanlig arbeider selv, hadde han en negativ holdning til dem, siden han kunne mange triks for å unngå arbeid, for å late som om du jobbet. Forslaget hans ble kalt «systematisk og vitenskapelig tidtaking». Hver jobb ble delt inn i en rekke elementære operasjoner, som ble tidsbestemt og registrert med hjelp fra arbeidere. Resultatene av tidspunktet for hovedelementene i arbeidet ble registrert i en spesiell fil, der, under hensyntagen til vektkoeffisienter, ble standardtidsstandarder for utførelse av visse arbeider bestemt. Spørsmålet om hvor vitenskapelig bestemmelsen av disse koeffisientene var, er fortsatt kontroversielt. Men på den annen side, i produksjonskonteksten som denne tilnærmingen ble utviklet i, gjorde den det mulig å få mye mer nøyaktig informasjon om tiden det tok å fullføre en bestemt jobb enn de "estimatene" som ble akseptert på den tiden. Blant annet ga jobbledelse ny kontroll over alle aspekter av produksjonen knyttet til verktøy, maskiner, materialer og arbeidsmetoder, noe som bidro til å fortrenge høyt kvalifisert arbeidskraft ved et sett med standardiserte operasjoner, karakteristisk for den amerikanske produksjonsmåten.