Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Panašūs dokumentai
Turizmo organizavimo specifika, vadybos tikslai, esmė ir funkcijos. Kelionių agentūros charakteristikos, jos struktūra, paslaugų ir turizmo produktų sąrašas. Kelionių įmonės valdymo tobulinimo strategija ir perspektyvos, pelno planavimas.
baigiamasis darbas, pridėtas 2011-01-14
Ekonominis UAB „Algoritmas“ efektyvumas. Organizacijos projekto misija ir strategija. Turizmo įmonės strateginio valdymo tobulinimo priemonių sistemos, skirtos veiklos efektyvumui didinti, pagrindimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-07-25
Teoriniai strateginio valdymo pagrindai: koncepcija, strategijos pasirinkimo, įgyvendinimo ir kontrolės ypatumai – organizacijos kryptis, kurios laikymasis turėtų vesti ją į tikslą. Kelionių kompanijos „Arcadia-Tour“ plėtra.
Kursinis darbas, pridėtas 2010-01-24
Strateginio planavimo esmė. Įmonės išorinės ir vidinės aplinkos analizė. "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analizės metodai. Bendra kelionių bendrovės „City Travel“ charakteristika. Įmonės misijos ir tikslų formavimas. Jos kūrimo strategijos parengimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-05-03
Kursinis darbas, pridėtas 2012-03-22
Bendra viešbučių ir turizmo verslo charakteristika. Kelionių įmonės įvaizdis ir jos formavimo technologija per PR technologijas. Turizmo produkto struktūra ir reklamavimas rinkoje iniciatyvos kelionių organizatoriaus Turpolis-Natali LLC pavyzdžiu.
baigiamasis darbas, pridėtas 2013-06-17
Strateginis planavimas ir jo esmė. Įmonės tikslai ir misija. Išorinės aplinkos vertinimas. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių valdymo tyrimas. Alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas. Parduotuvės „585 Gold“ strateginių alternatyvų kūrimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-12-06
KURSINIS DARBAS
Pagrindiniai reikalavimai strateginio valdymo vadovui ir kelionių įmonės plėtros strategijos kūrimas
- Baigė studentas
Išsilavinimas visu etatu
- mokslinis patarėjas
____________________
« » ___________ 2010 m
Įvertinimas
____________________
Samara 2010 m
Turinys
Įvadas………………………………………………………………………………2
1 skyrius. Strateginis turizmo valdymas…………………………………4
- Strateginio valdymo samprata ir esmė……………………………… 4
1.3. Bendrieji kelionių įmonės strategijos kūrimo principai……….15
1.4. Pagrindiniai reikalavimai strateginiam vadovui……………………19
2 skyrius. Kelionių bendrovės „Magellan“ plėtros strategija……………21
2.1. Įmonės organizacinės ir ekonominės charakteristikos ………………….21
2.2. Kelionių įmonės vidinės aplinkos analizė ................................................ .23
2.3. Kelionių įmonės išorinės aplinkos analizė………………………………26
2.4. Kelionių agentūros „Magellan“ plėtros strategijos parengimas…………………….27
Išvada……………………………………………………………………………………………
Bibliografinis literatūros sąrašas…………………………………………….33
Paraiškos………………………………………………………………………………34
Įvadas
Aktualumas Pasirinkta kursinio darbo tema – strateginio elgesio, leidžiančio įmonei išlikti konkurencinėje perspektyvoje ilgalaikėje perspektyvoje, svarba pastaraisiais dešimtmečiais smarkiai išaugo. Visos įmonės, esančios itin konkurencingoje, greitai besikeičiančioje situacijoje, turėtų ne tik orientuotis į vidinę įmonės būklę, bet ir sukurti ilgalaikę išlikimo strategiją, kuri leistų neatsilikti nuo aplinkoje vykstančių pokyčių. Anksčiau daugelis firmų galėjo sėkmingai veikti, daugiausia dėmesio skirdamos kasdieniniam darbui, vidaus problemoms, susijusioms su išteklių panaudojimo efektyvumo gerinimu dabartinėje veikloje. Dabar, nors racionalaus potencialo panaudojimo dabartinėje veikloje uždavinys nėra pašalintas, tampa itin svarbu įgyvendinti tokį valdymą, užtikrinantį įmonės prisitaikymą prie greitai besikeičiančios aplinkos.
Jei anksčiau buvo manoma, kad didysis turi didesnes galimybes laimėti konkursą, palyginti su mažuoju, tai dabar vis labiau aiškėja, kad konkurencinį pranašumą įgyja greičiau. Spartėjantys aplinkos pokyčiai, naujų užklausų atsiradimas ir besikeičiantis vartotojų požiūris, didėjanti konkurencija dėl išteklių, verslo internacionalizacija, naujų, dažnai visiškai netikėtų verslo galimybių atsiradimas, informacinių tinklų, leidžiančių skleisti ir gauti informaciją, plėtra. žaibišku greičiu sklindanti informacija, platus šiuolaikinių technologijų prieinamumas, žmogiškųjų išteklių vaidmens pasikeitimas, taip pat nemažai kitų veiksnių, lėmė staigų strateginio valdymo svarbos padidėjimą.
Verslo praktika parodė, kad nėra vienos strategijos visoms įmonėms, kaip ir nėra vieno universalaus strateginio valdymo. Kiekviena įmonė yra unikali savo rūšimi, o strategijos kūrimo procesas kiekvienai įmonei yra unikalus, nes priklauso nuo įmonės padėties rinkoje, jos plėtros dinamikos, potencialo, konkurentų elgesio, savybių. gaminamo produkto ar teikiamų paslaugų, ekonomikos būklės, kultūrinės aplinkos ir daug daugiau. Kartu yra keletas esminių punktų, leidžiančių kalbėti apie kai kuriuos apibendrintus strateginio valdymo įgyvendinimo principus. Visi minėti veiksniai lemia darbo dalyko aktualumą ir reikšmę dabartiniame etape, kuriuo siekiama giliai ir visapusiškai ištirti įmonės strateginį valdymą.
tikslasŠis darbas yra strateginio valdymo turizmo srityje tyrimas, taip pat kelionių įmonės plėtros strategijos kūrimas.
Pagal užsibrėžtą tikslą, darbas turi išspręsti šiuos dalykus užduotys:
- ištirti strateginio valdymo sampratą ir esmę;
- apsvarstyti strateginius kelionių įmonės aspektus;
- nustatyti bendruosius kelionių įmonės strategijos kūrimo principus;
- apibūdinti pagrindinius reikalavimus strateginiam vadovui;
- ištirti kelionių įmonės organizacines ir ekonomines charakteristikas;
- analizuoti kelionių įmonės išorinę ir vidinę aplinką;
- parengti kelionių agentūros plėtros strategiją.
Tyrimo objektas yra strateginis turizmo valdymas. Studijų dalykas pasisakoma už kelionių bendrovės „Magellan“ plėtros strategiją.
1 skyrius. Strateginis valdymas turizmo srityje.
1.1. Strateginio valdymo samprata ir esmė.
Strateginis valdymas – tai toks valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, kurie atliepia aplinkos keliamą iššūkį ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų, o tai kartu sudaro organizacija gali išgyventi ilgą laiką, kartu siekdama savo tikslų.
Strateginio valdymo objektai yra organizacijos, strateginiai verslo padaliniai ir organizacijos funkcinės sritys.
Strateginio valdymo dalykai yra šie:
- problemos, kurios yra tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais;
- problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu, jei šis elementas yra būtinas tikslams pasiekti, tačiau šiuo metu jo nėra arba jo nepakanka;
- problemos, susijusios su nekontroliuojamais išoriniais veiksniais.
Strateginio valdymo problemos dažniausiai kyla dėl daugelio išorinių veiksnių. Todėl norint nesuklysti renkantis strategiją, svarbu nustatyti, kokie ekonominiai, politiniai, moksliniai, techniniai, socialiniai ir kiti veiksniai daro įtaką organizacijos ateičiai.
Strateginio valdymo šerdis – tai strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pasikeitimą, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.
Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto charakteristikos, palyginti su prieš 20 metų versle praktikuotu operatyviniu (dabartiniu) valdymu, pateikiamos 1 priede.
Strateginio valdymo esmė yra atsakymas į 3 svarbius klausimus:
Kokia dabartinė įmonės padėtis?
Kokioje pozicijoje jis norėtų būti po 3, 5, 10 mėnesių?
Kaip pasiekti norimą rezultatą?
Norint išspręsti pirmąjį klausimą, reikalinga informacinė bazė su atitinkamais duomenimis, skirta praeities, dabarties ir ateities situacijoms analizuoti. Antrasis klausimas atspindi tokią svarbią strateginio valdymo savybę kaip orientacija į ateitį. Būtina nustatyti, ko siekti, kokius tikslus išsikelti. Trečias klausimas yra susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas, kuris įgyvendins šią strategiją.
Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai funkcionuoti nestabilioje aplinkoje.
Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:
- Strategijos planavimas.
Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.
Veiksmų, skirtų strateginiams uždaviniams įgyvendinti, koordinavimas.
Motyvacija siekti strateginių rezultatų.
Strategijos įgyvendinimo kontrolė.
Prognozuojama prieš faktinį strateginių planų sudarymą. Jis pagrįstas įvairių įmonės funkcionavimo vidinių ir išorinių veiksnių (sąlygų) analize, siekiant numatyti plėtros galimybę ir rizikos įvertinimą. Sisteminga prognozė leidžia sukurti pagrįstą požiūrį į įmonės strategiją. Prognozuojant tradiciškai naudojami trys matmenys: laikas (kiek toli į priekį stengiamės matyti?), kryptis (kokios ateities tendencijos?) ir dydis (kiek didelis bus pokytis?).
Atsižvelgdama į analizės rezultatus, įmonės vadovybė suformuluoja misiją (verslo sritį, globalų tikslą), nustato organizacijos plėtros perspektyvas ir parengia strategiją. Įmonės strateginių tikslų susiejimas su atskirų padalinių veiklos rezultatais vykdomas rengiant reikiamą veiksmų programą ir sudarant biudžetą. Biudžeto sudarymas apima programos išlaidų apskaičiavimą ir išteklių paskirstymą.
Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas apima įmonės ateities potencialo formavimą, struktūros ir valdymo sistemos derinimą su pasirinkta plėtros strategija, strategiją palaikančios įmonės kultūros kūrimą.
Vadovų veiksmų koordinavimas formuojant ir įgyvendinant bendrąją strategiją – tai įvairių lygių strateginių sprendimų koordinavimas ir nuoseklus struktūrinių padalinių tikslų ir strategijų įtvirtinimas aukštesniuose valdymo lygiuose.
Motyvacija kaip strateginio valdymo funkcija siejama su paskatų sistemos, skatinančios siekti užsibrėžtų strateginių rezultatų, sukūrimu. Kontrolė – tai nuolatinis strateginių planų įgyvendinimo proceso stebėjimas. Jis skirtas iš anksto nustatyti gresiančius pavojus, nustatyti klaidas ir nukrypimus nuo priimtų įmonės strategijų ir politikos.
Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Strateginiai sprendimai vadinami valdymo sprendimais, kurie yra orientuoti į ateitį ir padeda priimti operatyvinius sprendimus, yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes juose atsižvelgiama į nekontroliuojamus išorinius veiksnius ir jie yra susiję su didelių išteklių įtraukimu ir gali turėti itin rimtą, ilgą laiką. -terminas pasekmes įmonei.
Strateginiai sprendimai apima, pavyzdžiui:
- įmonės rekonstrukcija;
- naujovių diegimas (organizacinės ir teisinės formos keitimas, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);
- žengti į naujas rinkas;
- įmonių įsigijimas, jungimas.
Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai iš jų yra:
- novatoriškas charakteris;
- orientuotis į ilgalaikius tikslus ir galimybes;
- formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;
- vertinimo subjektyvumas;
- negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis.
Strateginis valdymas grindžiamas daugybe principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant. Pagrindiniai iš jų yra:
Mokslas derinamas su meno elementais. Vadovas savo veikloje naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, tačiau kartu turi nuolat improvizuoti, ieškoti individualių požiūrių į situaciją. Šios užduoties įgyvendinimas, be žinių, suponuoja ir konkurencinės kovos meno įvaldymą, gebėjimą rasti išeitį iš sunkiausios situacijos, susitelkti ties esminėmis problemomis, išryškinti pagrindinius savo organizacijos privalumus.
Strateginio valdymo tikslingumas. Strateginei analizei ir strategijos formavimui turėtų būti taikomas tikslingumo principas, t.y. visada būkite orientuoti į visuotinio organizacijos tikslo pasiekimą. Priešingai nei laisva improvizacija ir intuicija, strateginis valdymas yra skirtas užtikrinti sąmoningą kryptingą organizacijos plėtrą ir valdymo proceso sutelkimą į konkrečių problemų sprendimą.
Strateginio valdymo lankstumas. Tai reiškia galimybę bet kada koreguoti anksčiau priimtus sprendimus arba juos peržiūrėti, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Šio principo įgyvendinimas apima esamos strategijos atitikimo išorinės aplinkos reikalavimams ir įmonės galimybių įvertinimą, priimtos politikos ir planų išaiškinimą nenumatytų įvykių ir didėjančios konkurencijos atveju.
Strateginių planų ir programų vienovė. Norint pasiekti sėkmės, skirtingų lygių strateginiai sprendimai turi būti koordinuojami ir glaudžiai susiję vienas su kitu. Komercinių organizacijų strateginių planų vieningumas pasiekiamas konsoliduojant struktūrinių padalinių strategijas, tarpusavyje derinant funkcinių padalinių strateginius planus.
Sudarant būtinas sąlygas strategijai įgyvendinti. Strateginis planas neužtikrina privalomo sėkmingo jo įgyvendinimo. Strateginio valdymo procesas turėtų apimti organizacinių sąlygų strateginiams planams ir programoms įgyvendinti sukūrimą, t.y. stiprios organizacinės struktūros formavimas, motyvacijos sistemos kūrimas, valdymo struktūros tobulinimas.
1.2. Strateginiai kelionių kompanijos aspektai
Strateginis turizmo valdymas gali būti vertinamas kaip veikla, skirta ekonomiškai efektyviam kelionių įmonės ilgalaikių tikslų siekimui, pagrįsta konkurencinių pranašumų išlaikymu ir adekvačiu reagavimu į išorinės aplinkos pokyčius. Tai yra, strateginio valdymo esmei būdingi konkretūs tikslai ir efektyvumas, prioritetinis išorinės aplinkos atsižvelgimas, o konkurencinio pranašumo užkariavimas ir išlaikymas laikomas priemone strategiškai reikšmingiems rezultatams pasiekti.
Vakarų vertinimais, tik 5% verslininkų kuria ir įgyvendina savo strategiją, o gaudami didesnį nei vidutinį pelną, likusios tokios strategijos nėra. Jo plėtrai ir įgyvendinimui turizmo subjektas turi turėti pakankamą ekonominę masę ir didelį ekonominį mobilumą. Šios savybės jam turėtų leisti kryptingai judėti rinkos ekonomikos vandenyne, o ne tik plūduriuoti ant bangų. Ekonominė masė leidžia atlaikyti dinamiškos ir neapibrėžtos išorinės aplinkos smūgius, stabiliai laikytis strateginio kurso. Ekonominis mobilumas sukuria sąlygas efektyviam manevravimui kintančioje aplinkoje, sumaniai vengti rinkos elemento „devintos bangos“ ir nuosekliai eiti savo tikslo link, išnaudojant paslėptas išorinės aplinkos galimybes ir judėjimo greitį.
Ekonominę masę ir mobilumą pirmiausia lemia organizacijos ištekliai, kurie skiriasi tiek apimtimi, tiek turiniu. Būtent resursų – finansinių, logistinių, informacinių, intelektinių – trūkumas neleidžia kelionių kompanijoms sėkmingai sukurti ir įgyvendinti įmonės strategiją, net kartais esant palankiausioms išorės sąlygoms.
Išteklių vaidmuo strateginiame valdyme iš esmės svarbus ne tik todėl, kad be jų subjektas nepasieks strateginio tikslo. Ištekliai yra organizacijos pajėgumas. Jų strateginė reikšmė, pirma, yra jose esančios galimybės sukurti optimalią subjekto strategiją (formavimo šaltinis), antra, iš esmės galimas poveikis organizacijos išorinei aplinkai (naudojimo pobūdis) ir, trečia, specifiškai strateginiame tikslų subjekto (veiksmo krypties) nustatyme.
Organizacijos strategijos kūrimas ir įgyvendinimas reikalauja daug išteklių. Viena vertus, tai leidžia daugumai turizmo subjektų strategijos klausimą kelti tik teoriškai, todėl daromos didelės strateginės klaidos. Ne visos organizacijos vienodai pajėgios pasirinkti sau strategiškai naudingą rinką. Klaidingai įvertinę savo galimybes stabiliai veikti ilgą laiką, jie iš tikrųjų atsiduria jiems svetimoje strateginėje valdymo zonoje. Ir šiuo atveju kalbama ne tik apie išteklių turėjimą ar galimybę juos įsigyti. Didelę reikšmę turi valdymo kokybė, jos gebėjimas strategiškai racionaliai sujungti šiuos išteklius, susieti juos su akivaizdžia organizacijos kompetencija. Vadinasi, svarbiausia „strateginio“ subjekto savybė – rasti turimiems ištekliams adekvačią rinkos nišą ir joje veikti.
Organizacijos strategijos kūrimas neapsiriboja materialinių ir finansinių išteklių, taip pat laiko sąnaudomis. Didelę reikšmę turi informacija ir intelektiniai ištekliai. Strateginių sprendimų kūrimas ir įgyvendinimas suponuoja didžiulį informacijos kiekį – surinktą, susistemintą ir analizuojamą per visą turizmo verslo laikotarpį. Be informacijos nėra strategijos, tačiau organizacijos informaciniai ištekliai yra glaudžiai susiję su intelektualiniais. Organizacijoje turi būti darbuotojai, gebantys ne tik pagal vieną iš metodų parengti kitą verslo planą, bet nustatyti išorinės aplinkos raidos tendencijas, konkretaus verslo perspektyvas, suformuluoti organizacijos plėtros kryptis. , ir pagrįsti poreikį sutelkti lėšas strateginiams tikslams.
Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas organizacijos organizaciniam ir struktūriniam strateginiam potencialui. Daugumos ūkio subjektų elementarios ir funkcinės organizacinės struktūros perkrauna aukščiausią vadovybę aktualių problemų sprendimu, neleisdamos tinkamai susitelkti ties strateginėmis organizacijos problemomis. Jei prie to pridėtume Rusijos vadovybei būdingą nenorą „dalytis“ teisėmis su pavaldiniais, paaiškėtų, kodėl daugeliui vadovų objektyviai trūksta strateginės veiklos krypties.
Perėjimas prie padalintos organizacinės struktūros, didinant organizacijos lankstumą ir pritaikomumą bei sukuriant galimybes vyresniajai vadovybei susitelkti ties strateginiais klausimais, kartu sukuria tam tikrų sunkumų, susijusių su atskirų padalinių strateginiu suderinamumu. Nors ir kyla sunkumų kuriant ir įgyvendinant strategiją pažangesnėse organizacinėse struktūrose, bendra išvada neginčytina – jų strateginis potencialas labai skiriasi.
Kadangi kelionių agentūros organizacinė struktūra neturėtų būti sudėtingesnė nei būtina, atsižvelgiant į jos dydį, veiklos pobūdį ir teritorinį pasiskirstymą, dauguma Rusijos (ir Vakarų) kelionių agentūrų veikia pagal paprastas organizacines struktūras. Tuo pačiu strateginiai funkcionavimo aspektai jiems lieka šešėlyje, objektyviai apsunkindami ekonominės strategijos kūrimą ir įgyvendinimą.
Strateginių išteklių turėjimas leidžia kelionių agentūrai iš esmės nustatyti jų panaudojimo santykiuose su išorine organizacijos aplinka pobūdį. Posakis „prisitaikymas prie naujų sąlygų“, dažnai vartojamas sėkmingai besivystančių įmonių veiklai apibūdinti, neatrodo visiškai sėkmingas, nes sukuria pasyvumo įspūdį ir daugiausia nukreiptas į vidinius ekonomikos strategijos pokyčius. organizacija. Neabejotina, kad prisitaikymas prie kintančių aplinkos sąlygų gali būti ilgo ir sėkmingo organizacijos gyvavimo pagrindas. Tačiau strategija reiškia ne tiek aplinkos pokyčių sekimą ir strateginių pokyčių organizacijoje įgyvendinimą, kiek aktyvų sąveiką su išorine aplinka. Strategiškai aktyvi organizacija turi kryptingai paveikti aplinką, keisdama ir pritaikydama ją strategijos įgyvendinimui, sudarydama sąlygas strateginiams tikslams siekti. Tam tikra prasme galima teigti, kad tai bus strateginiai pokyčiai, svarbiausias realaus strategijos įgyvendinimo komponentas.
Poveikis išorinei aplinkai visų pirma nukreiptas į organizacijos artimiausios aplinkos – vartotojų, tiekėjų, konkurentų, regionų ir vietos valdžios institucijų – aplinkos formavimą. Šios įtakos formos ir būdai gali būti įvairūs – reklama, verslo partnerių pasirinkimas ir bendradarbiavimo su jais sąlygos, kainų politika, konkurencijos metodai ir būdai apsaugoti savo ekonominius interesus, įtaka valdžios institucijoms, žiniasklaidos pritraukimas. (įskaitant savo kūrimą). Neįmanoma čia nepastebėti kai kurių šiuolaikinio Rusijos valstybingumo bruožų (korupcija, kyšininkavimas, nekontroliuojamas biudžeto lėšų naudojimas), kurie sukuria plačias galimybes verslo ratams formuoti reikiamą gyvenamąją aplinką.
Iš šių pozicijų terminas „adaptacija prie naujų sąlygų“ yra gana adekvatus, nes didelis išorinės aplinkos dinamiškumas ir sunkiai prognozuojama pokyčių kryptis, įtakojančių veiksnių neapibrėžtumas reikalauja didžiulių resursų sukurti potencialą atremti grėsmes ir ne. leidžia daugumai ūkio subjektų reikšmingai pakeisti išorinę aplinką. Strateginiu požiūriu tokia koncepcija atrodo vienpusė.
Įspūdinga bet kurios turizmo organizacijos savybė yra jos veiklos tikslas. Aiškiai apibrėžto tikslo nebuvimas atima vadovybės prasmę. Strateginiai tikslai formuluojami remiantis organizacijos misija ir atspindi ilgalaikius verslo subjektų ekonominius interesus.
Esant įvairiems požiūriams į sričių ir strateginių tikslų apibrėžimą ir struktūrizavimą, viena tezė išlieka lemiama – komercinėms organizacijoms orientacija į tikslą vienaip ar kitaip susijusi su verslo pelningumu. Pelningumas gali būti apibūdinamas įvairiais matavimo rodikliais, tačiau bet kuriuo atveju jo turėtų pakakti organizacijos ekonominei strategijai įgyvendinti. Pakankamumo matą teoriškai galima nustatyti remiantis alternatyviųjų kaštų samprata: ilgainiui tik tos organizacijos, kurių pajamos leidžia kompensuoti visas savo išlaidas, įskaitant normalų (vidutinį, socialiai normalų) pelną, išsaugo teisę į kompensaciją. egzistuoja. Pelnas, viršijantis įprastą, yra įmanomas ir priimtinas, tačiau strateginiu požiūriu vargu ar verta orientuotis į jo gavimą, nes tarp pramonės šakų konkurencija ir kapitalo nutekėjimas lems perteklinio pelno sumažėjimą iki vidutinio lygio.
Konkrečios sąlygos Rusijos rinkos ekonomikai formuotis, realaus ūkio sektoriaus silpnumas, vyraujanti verslo orientacija į apyvartos sferą, padidėjusi verslumo rizika, pradinio kapitalo kaupimo poreikis lemia super- pelningumas kaip priimtiniausias ūkio subjektams. Taip suspaudžiamas valdymo ciklo laiko tarpas (trumpalaikėje perteklinis pelnas yra normalus ir tipiškas), esami interesai iškeliami aukščiau perspektyvių, strateginiai tikslai primityvinami, skurstant turiniu ir „artėjant“ laiku.
Kalbant apie ilgalaikio laikotarpio laiko parametrų nustatymą, jų turėtų pakakti pakeisti organizacijos gamybinį pajėgumą, su sąlyga, kad visi gamybos veiksniai yra laikomi kintamaisiais, o konkuruojančios organizacijos turi laiko atlikti manevrą, kad prasiskverbtų į pramonę. .
Taigi ne kiekvienas turizmo subjektas gali sukurti ir įgyvendinti savo strategiją. Jo pelnas ir egzistavimo perspektyvos gali būti pagrįstos prisitaikymu prie išorinės aplinkos. Strateginio valdymo subjektas ne tik turi pakankamai potencialo suformuoti adekvačią išorinei ir vidinei aplinkai strategiją, bet ir geba panaudoti savo išteklius išorinei aplinkai pertvarkyti, besąlygiškai išnaudoti jam palankias galimybes ir užkirsti kelią tykančių grėsmių, susitelkti. veikla siekiant gauti pakankamą pelną ilgalaikėje perspektyvoje.
1.3. Bendrieji kelionių įmonės strategijos kūrimo principai
Turizmo organizacijos strategijos kūrimas prasideda nuo pagrindinių verslumo veiklos gairių (vadinamosios jos filosofijos) apibrėžimo ir atitinkamos žinutės, informuojančios apie jos tikslą (misiją), paskelbimo. Tuo remiantis nustatoma strategijos įgyvendinimo forma ir galutinis jos pasirinkimas.
Organizacijos filosofija apima šiuos elementus:
- Pagrindinė mintis atspindinčios organizacijos tikslus, jos strategiją ir veiklos kryptį;
organizacijos aprašymas- jos istorija, parametrai, galimybės ir pranašumai, strateginiai tikslai ir jų įgyvendinimo būdai šiuolaikinėmis sąlygomis, veiklos motyvai, šūkis;
kliento filosofija
ir tt................
V.A. kas ketvirtį
Strateginis valdymas turizmo srityje
TURIZMO PLĖTROS STRATEGIJOS FORMAVIMO PROBLEMOS
Verslininko veiklos sritis turizmo srityje visada buvo lyginama su šachmatų lenta. Palyginimas intriguojantis, bet nelabai aktualus. Jei akcininkų strategija apsiriboja tvirtai nustatytų taisyklių rinkiniu, valdymo strategiją galima įvaldyti gana lengvai. Tiesą sakant, konkurencinga turizmo ekonomika Rusijoje praktiškai verčia kiekvieną viešbutį ar turizmo įmonę ar įstaigą ieškoti naujų sprendimų, o verslo šachmatų lentos ribas riboja tik žaidėjų vaizduotė ir puolimas.
Vienintelis požiūris persmelkia visus tolesnius svarstymus: korporacijos (akcinės bendrovės ar visuomenės) strategijos sėkmė, atsižvelgiant į tai, kad visos pastangos nukreiptos į efektyvumą, neapribos nieko jokia formule. Jie – strategai – gali ir turi veikti vadovaudamiesi svariu konceptualiu požiūriu, tvirtai pagrįstu efektyvumo faktu.
Skyriuje „Turizmo augimo strategijos“ atkreipiamas dėmesys į aplinkinių aplinkybių prigimties kintamumą, kuriam turėtų prieštarauti valdymo sprendimai. Tikslų ir uždavinių apimtis ir kryptis gali būti aiškiai ir įtikinamai įrodyta. Tačiau vadovybė ne visada gali konfidencialiai patvirtinti sistemą, kurioje įmonės turizmo produktas praeis per savo gyvavimo ciklą (jo patrauklumą). Dar mažiau jis gali nuspėti konkurencijos pobūdį ar iš anksto žinoti dabartinės ekonominės situacijos užgaidas. Todėl verslo strategija turi būti pasirengusi pokyčiams, o prireikus – ir greitiems pokyčiams.
Užsiimdamas verslu, turi būti strategas ir taktikas, lanksčiai balansuojantis su atsakymais, paremtais tvirtais tikslais. Kuriant tvarią augimo proceso filosofiją, tuo pačiu būtina išlikti pakankamai lanksčiam, kad būtų atsižvelgta į nenumatytas galimybes. Turėtumėte būti pasirengę judėti naujomis kryptimis, nenukrypdami nuo nusistovėjusio strateginio plano, net ir vardan įdomios naujovės. Tuo pačiu saugokitės emocinio įsipareigojimo „nustatytam produktų patikimumui“ pavojaus, nereikėtų delsti su įnašu ir investicijomis, kurios garantuoja grąžą.
Įveikiant aplinkybes ir alternatyvas, su kuriomis susiduria įmonė ir kurios buvo pasirinktos siekiant išlaikyti augimo strategiją ir patrauklumo taktiką, reikia ir tvirtumo, ir lankstumo. Taigi skyriuje „Verslo struktūrų integravimas kaip turizmo efektyvumo augimo veiksnys“ dokumentuojama nemažai problemų, kurios labiausiai vargina turizmo verslo akcines asociacijas ir kurios, privesdamos jas į krizę, sukelia koliziją. naujų organizacinių iniciatyvų su pažįstamais valdymo veiksmais. Remiantis pavienių sėkmingų verslininkų patirtimi, siūlomas praktinių žingsnių sąrašas, kaip sujungti dvi įmones į vieną organizaciją, kuri savo galimybėmis potencialiai gali tapti didesnė nei skirtingų komponentų suma.
Būtinybė iš tikrųjų ieškoti sprendimų, o ne remiantis intuicija, tradicijomis ir skubotais samprotavimais, yra kito skyriaus „Tyli turizmo vadybos filosofijos revoliucija“ tema. Atskleidžiama vadybos įgūdžių, kuriuos dar visai neseniai dažnai neigė viešojo administravimo ir turizmo reguliavimo darbuotojai, reikšmė ir reikšmė turizmo praktikai. Šie įgūdžiai apima: nesuvokiamų tikslų, kuriuos atlikėjai įtraukė į darbotvarkę, sprendimą; pirmosios vadovybės atsakomybės delegavimas, užuot sutelkus realias valdymo galias keliems vyresniosios vadovybės asmenims; didesnis dėmesys technologiniams pokyčiams, užuot rengus priemones, skirtas racionalizuoti ir pateisinti ankstesnės politikos laikymąsi; kruopštus konkurencijos pobūdžio stebėjimas; nepatenkinimo atmosferos palaikymas visuose biuro ar įmonės lygiuose.
Skyriuje „Aukščiausiosios vadovybės evoliucija“ nagrinėjamos strategijos problemos iš viršaus, tai yra, kaip jos pasiekimas pristatomas korporacijos vadovybei. Direktorių valdybos nariai yra visiškai atsakingi – šios atsakomybės jie negali perduoti ar perleisti kitiems – už ilgalaikių tikslų kūrimą ir strategijos, kuri sėkmingiausiai užbaigs jų užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą, nustatymą. Tai suponuoja: efektyvių įgaliojimų planuojant ir kontroliuojant sprendimus plėtrą; prižiūrėti veiklos valdymo planus, kol pasieks sėkmę; esamų rezultatų palyginimas su pradiniais projektais (idėjomis); parodyti valią ir gebėjimą sukelti nukrypimus nuo plano arba užkirsti jiems kelią ir laiku įsikišti, jei vadovybė nesugebėjo patenkinamai įvykdyti programos.
Galų gale turizmo asociacijos strategijos sėkmė yra asmeninė įmonė, griežtai nulemta vadovybės temperamento ir sugebėjimų, kurie yra atsakingi už savo valdymo principo išlaikymą. Skyriuje „Organizacijos veiklos lyderiavimo principas ir stiliai“ atskleidžiamas atskirų vadovų valdymo principas. Čia svarbu suprasti, kad verslo aplinka per vieną dieną gali iš esmės pakeisti pagrindinio vykdomojo vadovo vaidmenį. Jo užduotis – pačiam atlikti mažiau esminius pokyčius, prieštaraujančius organizacijos vystymuisi ir procesui, dėl kurio turėtų būti priimtas sprendimas. Ne tiek turėti savo gebėjimą priimti sprendimą, kiek išlaisvinti įmonę nuo asmeninės įtakos. Iš to, kaip jis įgyvendina problemą, suteikdamas griežtą susitelkimą ir filigraniškus valdymo įgūdžius, slypi valdymo principo esmė ir jo, kaip lyderio, išbandymas.
1.1. Turizmo augimo strategijos
Bet kurios ekonomikos augimo procesas priklauso nuo daugybės sąveikaujančių pastangų. Viena pagrindinių grandžių – valstybės turizmo politika.
Turizmo ekonomikos raidos pakopa – ar tai būtų privataus verslumo turizmo srityje plėtra, ar socialinio turizmo plėtra – yra antras veiksnys. Trečias veiksnys, dar nepripažintas, yra vadybos veiksmų įtaka turizmo įmonėms, kurių metiniai veiklos rezultatai labai įtakoja turizmo produkto reklamą. Apibendrinant, tokia valdymo politika yra ne tik svarbi: šios pastangos gali būti lemiamos šalies ekonomikos apskritai ir turizmo augimo procese.
Žinoma, kad efektyvi vadybos kryptis gali užtikrinti greitesnę turizmo įmonės plėtrą nei visos ekonomikos, ar turizmo sektoriaus augimas ar net su turizmu susijusių prekių ir paslaugų gamyba. Be to, į augimą orientuotas valdymas gali paskatinti visiškai naujų pramonės šakų, pavyzdžiui, pristatymo transporto priemonių, plėtrą. Išaugęs tiek turizmo, tiek pramonės sektoriaus aktyvumas, vienas kitą stiprindami, sąveikaudami, plėtoja ir stiprina visą šalies ekonomiką. Patirtis rodo, kad bet kokia diskusija apie vadybos alternatyvas, didinant šalies ekonomikos augimą, turėtų būti vertinama iš šių pozicijų:
Koks strateginis augimas tinkamiausias turizmo įmonės valdymui;
· kokia valdymo programa gali būti priimta naujai turizmo įmonės veiklos sričiai.
Norint atskleisti abiejų požiūrių praktinę apimtį, pirmiausia svarbu išanalizuoti turizmo veiklos plėtros strategijas daugelyje užsienio šalių ir Rusijoje, o tada išskirti konkrečias konkrečias priemones, kurios gali būti naudojamos kaip vadybos metodai.
Plėtros strategijos
Analizė rodo, kad įmonės, sėkmingai konkuruojančios turizmo sektoriuje, vadovaujasi trimis strateginiais metodais, taikomais tiek atskirai, tiek kartu:
1. esamo produkto kūrimas nustatytose turizmo srityse;
2. kelionių ir pardavimų geografijos išplėtimas per naujas turistinių vietų sritis;
3. priešpriešinių turizmo veiklos sričių įdiegimas, įskaitant naujų įmonių kūrimą.
Turizmo plėtra, pagrįsta nusistovėjusia rinka. Ryškiausiu turizmo įmonės, susiformavusios stiprėjant turizmui Rusijoje, pavyzdžiu galima pavadinti Tarptautinio jaunimo turizmo biurą „Sputnik“. Nuo 1958 iki 1998 m Sputnik išlaiko beveik nuolatinį turistų pardavimų ir pasiūlymų augimą. Už laikotarpį nuo 1969 iki 1985 m. ši bendrovė savo pajėgumus padidino 15 procentų per metus ir gerokai aplenkė daugumos kitų šalies įmonių augimo tempus. Iki 1992 m. „Sputnik“ buvo beveik vienintelis gamintojas, demonstravęs įvairų augimą ir sugebėjęs priartėti prie tvaraus turizmo produkto pardavimo lygio visose buvusios SSRS ir Rusijos Federacijos srityse, net ir decentralizavęs savo veiklą.
Plėtra per naujus turizmo produktus, paremtus nusistovėjusia pramone. Tik kelios įmonės gali plėsti savo verslą metai iš metų, turėdamos tik vieną produktą rinkoje. Daugelio įmonių sėkmę lėmė kitokia strategija – naujo produkto kūrimas jų veikloje. Taigi turizmo įmonė „Academservice“ šiuo metodu pralaužė esamą turizmo verslą per naujas keliones ir turgus, kasmet plėsdama savo turistinės pasiūlos rinką.
Priešingai nei Sputnik, nuo 1993 m. „Academservice“ plėtojasi sistemingai diegdama naujus maršrutus ir keliones, taip pat naujų tipų viešnagės programas. Esminis šios strategijos elementas yra sąmoningas konkrečios rinkos išbaigtumo skatinimas. Pavyzdžiui, „Academservice“ sukūrė ne tik naujus kelionių paketus, bet ir atitinkamas programas skirtingų poreikių klientams. Šioje įmonėje dirba specialistai, pardavimų vadybininkai ir programuotojai, kurie kompiuterių ir informacinių sistemų pagalba sukūrė savo pardavimo ir turizmo veiklos sistemą iki automatizavimo. Naujos kelionės ir paslaugos kartu su paklausos rinka leido korporacijai plėsti rinką tam tikruose regionuose ir pasiekti puikių rezultatų plėtojant įmonę.
Turizmo vadyba ir strategijos
Vadyba, konsultavimas ir verslumas
Organizacijos valdymo CD. Reikalavimai privalomam minimaliam ugdymo programos turiniui pagal specialybę Organizacijos valdymas Rodyklė Pagrindiniai disciplinos didaktiniai vienetai SD. STRATEGINIS VALDYMAS Strateginės gamybos plėtros ir pramonės struktūros problemos; įmonės strategijos strateginis valdymas; strateginė rinkodara; situacijos analizė; įmonės strateginių tikslų ir strategijos formavimas; įmonės strategija ir techninė politika; Užsienio prekybos strategija...
Taip pat kiti darbai, kurie gali jus sudominti |
|||
| 65768. | Pagrindinės rinkodaros funkcijos | 18.62KB | |
| Marketingo tyrimuose galimi trys požiūriai: institucinis paskirstymas, funkcinis ir konceptualus bei vadybinis.Rinkodaros funkcijos skiriamos priklausomai nuo marketingo veiklos rūšių: rinkos tyrimas, pardavimo funkcija... | |||
| 65769. | Žmogaus sukeltos ekstremalios situacijos ir gyventojų apsauga nuo jų padarinių | 28,62 KB | |
| Pagal avarinių įvykių mastą avarinės situacijos skirstomos į avarijas, kurių metu pastebimas transporto priemonių konstrukcijų techninių sistemų sunaikinimas, tačiau nėra žmonių aukų ir katastrofų, kurių metu būtų stebimas ne tik materialinių vertybių sunaikinimas, bet ir žmonių mirtis. | |||
| 65770. | slavai ir turkai. Vidurio ir žemutinės Volgos bei Uralo prisijungimas prie Rusijos | 35KB | |
| Turkai yra antra pagal dydį etninė grupė Rusijoje po slavų. Rusijoje gyveno 11 mln.. Tačiau oficialių šaltinių duomenimis, musulmonai, kurių didžioji dalis yra turkai, sudaro 20 Rusijos gyventojų. | |||
| 65771. | Tautinio judėjimo etapai ir nacionalinis klausimas Ukrainos ir Baltarusijos politinių partijų programose ir veikloje | 19.61KB | |
| Trečiojo etapo metu buvo atgaivinta visa socialinė struktūra ir judėjimas buvo suskirstytas į konservatorių-klerikalinį liberalų ir demokratinį sparnus, kurių kiekvienas turėjo savo programą. Liberalios ir konservatyvios partijos ... | |||
| 65773. | Šiuolaikinė rinkodaros koncepcija | 69,59 KB | |
| Šiuo metu rinkodaros teorijoje yra 5 konceptualūs požiūriai į jos organizavimą. Grynos rinkodaros sampratą galima apibendrinti šūkiu Gamyk tai, ką parduoda, o ne parduok tai, kas gaminama. | |||
| 65775. | Pavojai kasdieniame gyvenime ir saugus elgesys | 212,5 KB | |
| Gaisro pavojaus samprata Gaisro pavojaus samprata yra talpi ir daugialypė. Šiuo atveju gaisro pavojų lemia objekto tipas, perdirbtų pagamintų ar sunaudotų medžiagų degumo laipsnis, gamybos technologinė kultūra ir tikslumo laipsnis... | |||
| 65776. | Vestfalijos MO sistema | 14.33KB | |
| Ji baigėsi Prancūzijos pralaimėjimu ir triumfuojančia Bismarko Vokietijos pergale, dėl kurios buvo įtvirtinta trumpalaikė Frankfurto taika, tapusi trečiąja Vestfalijos tarptautinių santykių sistemos modifikacija. Šis karas, pasibaigęs visišku Vokietijos, Japonijos ir jų sąjungininkų pralaimėjimu, sukūrė ... | |||
Strategija – tai valdymo sprendimų sistema, lemianti perspektyvias organizacijos raidos kryptis.
Turizmo verslo srityje strategiją sudaro trys pagrindiniai komponentai:
¦ klientų poreikius;
¦ įmonės gebėjimas patenkinti šiuos poreikius;
¦ ilgalaikis įmonės pelnas.
Strateginis turizmo įmonės valdymas literatūroje apibrėžiamas kaip valdymo technologija esant padidėjusiam aplinkos veiksnių nestabilumui ir jų neapibrėžtumui laikui bėgant.
Neapibrėžtumo priežasčių analizė rodo, kad pagrindinis jo šaltinis yra mokslo ir technologijų pažanga, lėmusi ekonominių procesų pagreitį ir inovacijų atsiradimą: tiek radikalių (prekių, technologijų, kurios yra konkurencingesnės ir efektyvesnės, palyginti su esamomis, kūrimas). analogai) ir tobulinimas (palaipsnis esamų prekių, technologijų parametrų tobulinimas). Tobulėjančios inovacijos leidžia palyginti tolygiai didinti technologijų našumą ir efektyvumą.
Strateginis planavimas – tai visuma tokių vadovybės veiksmų ir sprendimų, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, padedančios organizacijai pasiekti savo tikslus. Metinis strateginis planas derinamas su metiniu finansiniu planu.
Strategiją suformuluoja ir kuria aukščiausioji vadovybė ir užtikrina organizacijos misijos įgyvendinimą bei jos tikslų pasiekimą, tačiau jų įgyvendinime dalyvauja visi valdymo lygiai.
Kelionių įmonės strateginio valdymo ciklas turi penkis pagrindinius etapus.
1. Organizacijos verslo ir misijos apibrėžimas.
2. Ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų kūrimas.
3. Strategijos kūrimas.
4. Strategijos įgyvendinimas.
5. Strategijos efektyvumo įvertinimas, ankstesnių etapų koregavimas. Strateginio valdymo procesas prasideda nuo organizacijos verslo ir misijos apibrėžimo. Organizacijos verslo (veiklos srities) apibrėžimas apima:
¦ patenkinto poreikio nustatymas;
¦ vartotojų identifikavimas;
¦ nustatant, kaip tenkinti nustatytų vartotojų poreikius.
Visa įmonės veiklos sritis, užtikrinanti jos egzistavimą, yra suskirstyta į strategines veiklos sritis, kuriose įmonė veikia šiuo metu arba veiks ateityje, kartu funkcionuodama ne tik vienoje, bet ir keliose verslo srityse. . Strateginė verslo sritis apima paslaugas (produktus), sujungiamas pagal vieną bendrą požymį: tenkinamų poreikių pobūdį; technologija; vartotojų tipai; geografinės paplitimo zonos ir kt.
Šie rodikliai atskleidžia kiekvieną strateginę verslo sritį:
¦ rinkos dydis, nustatomas pagal bendrą visų gamintojų, įskaitant konkurentus, paslaugų ir produktų pardavimo apimtį;
¦ įmonės dalis rinkos apimtyje;
¦ gyvavimo ciklo etapas (rinkos plėtra, augimas, konkurencijos neramumai, branda, nuosmukis);
¦ įmonės konkurencinė padėtis (stipri, vidutinė, silpna) šioje srityje. Konkrečiu laiko momentu (praeityje, dabartyje ar ateityje) įmonė periodiškai įvertina strategines verslo sritis, siekdama optimizuoti, nes visada keičiasi išorinė ir vidinė įmonės aplinka, pagrindiniai tikslai ir būdai, kaip pasiekti. juos.
Už verslo vykdymą konkrečioje strateginėje srityje atsakingas įmonės struktūrinis padalinys (skyriaus, filialas, projekto komanda arba vienas darbuotojas), kuris turi tam tikrą organizacinį ir ekonominį savarankiškumą. Remiantis įmonės veiklos sritimis, formuojama jos misija. Misija atspindi verslo filosofiją, pasaulėžiūrą, vienija individus, padeda darbuotojams vienareikšmiškai suvokti įvykius ir bendrauti tarpusavyje.
Įmonės misiją strateginis vadovas suformuluoja remdamasis trimis veiksnių grupėmis:
1) įmonės vadovų vertybės, jų aktyviai įgyvendinamos (dvasinis tobulėjimas, prestižas, pripažinimas, altruizmas, gerovės kilimas, gyvenimo kokybės augimas ir kt.);
2) organizacijos prioritetai, įkūnyti įmonės organizacinėje kultūroje (tradicijos, ritualai, įsitikinimai, viešoji nuomonė, etikos normos, organizacijoje priimami vertybiniai prioritetai – stabilumas ir novatoriškumas, iniciatyvumas ir verslumas, darbštumas ir disciplina);
3) visuomenės tikslai (gyvenimo lygio kėlimas, piliečių sveikatos apsauga, saugumo užtikrinimas ir kt.).
Atsakomybė už įmonės suformulavimą ir būsimą poziciją tenka aukščiausiai vadovybei.
Šios produkcijos misija – gauti pelną ir plėtoti pačią įmonę (siekiant savarankiškumo). Norėdami sukurti tinkamą misiją, kelionių kompanijų vadovybė turi nuolat sau kelti klausimus: „Kas yra mūsų klientai?“, „Kokius poreikius galime patenkinti? ir „Kas mes tokie, ką veikiame, kur einame?“.
Įmonės finansinės veiklos analizė yra naudinga organizacijai ir prisideda prie strateginio planavimo proceso efektyvumo. Nuolatinio finansinės padėties, stipriųjų pusių ir galimybių stebėjimo privalumai padeda nustatyti esamas ir galimas organizacijos silpnąsias vietas bei organizacijos padėtį konkurentų rate.
Strateginiame valdyme organizacijoje yra keturi strategijos lygiai.
Pirmasis lygis – korporatyvinis – yra įmonėse, veikiančiose keliose verslo srityse (koncernai ir konglomeratai). Čia priimami sprendimai dėl tam tikrų verslo sričių pirkimo, pardavimo, likvidavimo, perprofiliavimo; strateginiai atitikmenys tarp atskirų
kitos verslo sritys; rengiami diversifikavimo planai; vykdomas pasaulinis finansinių išteklių valdymas.
Antrasis lygis - verslo sritys - nediversifikuotų organizacijų aukščiausio lygio vadovų lygis (įmonės strategija, apimanti naujų verslo sričių, atitinkančių esamas), įtraukimą į organizaciją, kurios yra diversifikuotų arba visiškai nepriklausomų organizacijų dalis, atsakingas už verslo srities strategijos kūrimą ir įgyvendinimą. Šiame lygmenyje, remiantis įmonės strateginiu planu, kuriama ir įgyvendinama strategija, kurios pagrindinis tikslas – didinti organizacijos konkurencingumą ir jos konkurencinį potencialą.
Trečiasis lygis – funkcinis – būdingas funkcinių sričių vadovams: finansų, rinkodaros, naujų produktų ir paslaugų kūrimo, gamybos, personalo valdymo ir kt.
Ketvirtasis lygis – linijinis – organizacijos ar geografiškai nutolusių jos dalių, tokių kaip atstovybės, filialai, vadovų lygis.
Įmonės uždavinys – pasiekti tikslus, kuriems ji buvo sukurta. Tačiau sparčiai besikeičiančios vartotojų paklausos, mokslo ir technikos pažangos bei kitų veiksnių įtakoje gali keistis tikslų pobūdis ir būdai jiems pasiekti. Todėl valdymo sistema turi būti lanksti. Strategijos lankstumas kelia didelius reikalavimus organizacijos struktūrai.
Organizacinė struktūra. Turizmo pramonės paslaugų valdymo ir teikimo procesas vykdomas kelionių įmonės, viešbučio, restorano ar kitos turizmo įmonės organizacinėje struktūroje. Organizacinė struktūra – tai santykinai stabilūs ryšiai, užmegzti tarp organizacijos elementų, galios ir komunikacijos tarp įvairių administracinių tarnybų kanalų, taip pat šiais kanalais perduodamos informacijos. Daugelio kelionių kompanijų valdymo organizacinę struktūrą užtikrina gamybos lankstumas, kurio poreikį gali lemti paklausos lygio pasikeitimas arba konkurentų veiksmai: kainos sumažinimas, įmonės dalies mažėjimas. tiesioginė naujo tipo produkto sėkmė. Turizmo įmonės valdymo organizacinė struktūra – tai logiškas ryšys tarp valdymo lygių ir funkcinių paslaugų, kurios vadybos pagalba pasiekia strateginius kelionių įmonės tikslus. Įmonės organizacinė struktūra lemia ne tik jos ekonominį efektyvumą, bet ir moralinį bei darbuotojų pasitenkinimą darbu. Vadovai turi nuolat stebėti jo įtaką darbuotojų elgesiui ir veiklai, taip pat darbo organizavimo metodų įtaką jiems. Organizacinė struktūra neatskiriamai susieja valdymo procesą ir žmonių elgesį darbo vietoje. Administracinio aparato darbuotojai, tarnybos ir kitos grandys yra jo elementai, o ryšiai tarp jų palaikomi saitais, turinčiais horizontalią arba vertikalią orientaciją.
Universalių rekomendacijų dėl pastatų valdymo struktūrų turizmo įmonėms nėra. Vadybos teorija ir praktika siūlo įvairių tipų turizmo organizacines struktūras: linijines, funkcines, linijines funkcines, regionines, novatoriškas.
Linijos struktūra yra viena iš paprasčiausių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra visas galias turintis vadovas, vadovaujantis vienasmeniu pavaldiniams ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas. Paprastai tokia organizacinė struktūra pateikiama mažose organizacijose arba didelės organizacijos struktūriniuose padaliniuose. Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį perduodamos visos valdymo komandos. Kadangi linijinėje struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio valdymo vadovas yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui, susidaro organizacijos vadovų hierarchija. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų atlikėjams apeinant tiesioginį viršininką. Privačiajai įmonei individualaus verslumo forma tokia struktūra yra kiek įmanoma supaprastinta. Gana dažnai, kaip jau minėjome, įmonės „savininkas“ atlieka kelionių organizatoriaus ir kelionių agento funkciją. Taikant supaprastintą apskaitos ir ataskaitų teikimo tvarką mažose įmonėse, galite naudotis dalyvaujančio buhalterio paslaugomis. Ekskursiją vykdo samdomi (pagal darbo sutartis) gidai, gidai, kurių nėra „darbuotoje. Taigi visa struktūra susideda iš vienos grandies turistinio produkto gamintojo ir platintojo akivaizdoje.
Linijinė organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (31.1 lentelė).
31.1 lentelė
Linijinių konstrukcijų privalumai ir trūkumai
| Privalumai | Trūkumai |
| 1. Aiški atlikėjų veiksmų hierarchija ir koordinavimas gt; | 1. Aukšti reikalavimai lyderiui (visapusiškas pasirengimas, efektyvaus vadovavimo užtikrinimas visose valdymo funkcijose) |
| 2. Lengva valdyti (vienas komunikacijos kanalas) | 2. Informacijos perteklius, daug kontaktų su pavaldiniais |
| 3. Aiškiai išreikšta atsakomybė ir efektyvumas priimant sprendimus | 3. Horizontalių jungčių nevienodumas; esant dideliam valdymo lygių skaičiui, pailgėja valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas |
| 4. Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius pavaldaus padalinio veiklos rezultatus | 4. Perdėto žiaurumo valdyme galimybė |
Vidutinio dydžio kelionių įmonės linijinio valdymo struktūra parodyta fig. 31.5.
Taigi linijinės struktūros trūkumai yra gana rimti, tačiau tam tikru mastu juos galima išlyginti funkcine struktūra.
Ryžiai. 31.5. Vidutinio dydžio kelionių agentūros linijinio valdymo struktūra
Funkcinė valdymo struktūra būdinga bendrą darbo veiklą vykdantiems padaliniams ir mažoms įmonėms. Atskirų funkcijų vykdymas priskiriamas specialistams, kurie susivieniję į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius) (pavyzdžiui, rinkodaros skyrius, buhalterija, planavimo skyrius ir kt.). Funkcinį valdymą vykdo padalinių, kurių specializacija yra konkrečių darbų, reikalingų sprendimų priėmimui linijinėje valdymo sistemoje, atlikimas. Funkcinis valdymas egzistuoja kartu su linijiniu valdymu, kuris sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą. Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 31.2. 1 pav. apibūdinama vidutinio dydžio kelionių agentūros valdymo struktūra. 31.6.
31.2 lentelė
Funkcinių struktūrų privalumai ir trūkumai
| Privalumai | Trūkumai |
| 1. Efektyvumas per specializaciją ir tiesioginių vadovų atleidimą nuo kai kurių specialių klausimų sprendimo | 1. Sunkumai koordinuojant įvairius funkcinius padalinius ir skatinant siaurą padalinių specializaciją |
| 2. Didžiausias tinkamumas organizacijoms, veikiančioms toje pačioje verslo srityje, diferencijavimas ir įgaliojimų delegavimas | 2. Didelė konkurencijos ir konfliktų tarp padalinių tikimybė bei ilga sprendimų priėmimo procedūra |
| 3. Aukšta operacijų valdymo kokybė santykinai stabiliose (rutininėse) verslo srityse, vadybinių funkcijų dubliavimosi pašalinimas. | 3. Perdėta vadybinio mąstymo specializacija ir siaurumas bei santykinai sustingusi, į pokyčius sunkiai reaguojanti organizacinė forma |
| keturi . Galimybė pasiekti masto ekonomiją ir plėtrą remiantis funkciniais padaliniais | 4. Pagrindinės atsakomybės už efektyvumą perdavimas vykdomosios valdžios vadovui ir perdėtos centralizacijos tendencijų atsiradimas. |
| 5. Aukščiausioji vadovybė daugiausia dėmesio skiria strateginiams klausimams | 5. Siaura funkcinė struktūros trumparegystė trukdo inovacijoms, vadovo tobulėjimo galimybės ribotos |
Tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų trūkumus iš esmės pašalina linijinės funkcinės struktūros.
Linijinė-funkcinė struktūra suteikia ryšį tarp organizacinių struktūrų pagal valdžios ir atsakomybės funkcijas. Linijinių ir funkcinių santykių derinių organizacijoje esmė ta, kad bendrojo valdymo sistemoje kiekvienas darbuotojas atsiskaito tik vienam vadovui. Funkciniams vadovams suteikiama teisė tiesiogiai spręsti klausimus, kurie priklauso išimtinai jų kompetencijai. Šiuo atžvilgiu, esant tokiai valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai, prisiima visą galią. Pagrindinė tiesioginių vadovų užduotis – koordinuoti esamas funkcines paslaugas ir nukreipti jas į bendruosius organizacijos interesus. Tokie vadovai savo sprendimus įgyvendina arba per vyriausiąjį vadovą, arba (pagal savo įgaliojimus) tiesiogiai per atitinkamus vykdomųjų tarnybų vadovus. Linijinė-funkcinė struktūra būdinga didelių firmų filialams, kur reikia specialistų vadovų.
Linijinio funkcinio valdymo struktūra parodyta fig. 31.7. Lentelėje. 31.3 parodo jo privalumus ir trūkumus.
31.3 lentelė
Linijinių funkcinių struktūrų privalumai ir trūkumai
Regionine struktūra gali naudotis didelės įmonės, vykdančios verslą viena nuo kitos nutolusiuose regionuose ir priverstos prisitaikyti prie konkrečių teritorijų specifikos. 1 pav. apibūdinama organizacijos regioninės struktūros valdymo sistema. 31.8. Regioninių struktūrų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 31.4.
Turizmo vadyboje ypač domina naujoviškos struktūros, orientuotos į kažko naujo atradimą. Pagrindinis jų veiklos principas – dabartinė gamyba ir išplėtotų pelningų turizmo produktų pardavimas sujungiami į esamą gamybos grupę, o naujų paslaugų ir technologijų kūrimas – į paieškos grupę. Paieškos grupė yra atsakinga už projektą, kol bus nustatytas jo komercinis pagrįstumas.Paieškos grupėje sukuriama bandomoji produkcija, kuri išbando naują prekę (kelionę, paslaugą) rinkoje. Nustačius šio produkto gamybos pelningumą, projektas perkeliamas į esamą gamybos grupę, kur jį tvarkys atitinkamas skyrius. Pagal šią schemą dirba kelionių kompanijos-lyderiai. Į inovacijas orientuota struktūra užtikrina veiklos judrumą, strategijos lankstumą ir grupės didėjimo efektą. Tačiau ekonominis efektas šiek tiek sumažėja dėl abiejų grupių išteklių dubliavimo.
Įkeliama...
