„Cheat sheet“: valdymo kontrolė. Kontrolės tipai

Kontrolė, kaip valdymo veikla, susiveda į tai, kad vadovas palygina du rezultatus – organizacijos darbo planuose nustatytą rezultatą ir realų gautą rezultatą. Kontrolės veikla visada nukreipta į aukščiau aptartus valdymo objektus. Kaip žinome, veikla reiškia tam tikrą valdymo užduotį. Kiekviena valdymo užduotis turi savo paskirtį ir yra integruota su kitomis valdymo sistemos užduotimis. Jei taip nebūtų, būtų neįmanoma atlikti efektyvaus darbo pasidalijimo tarp valdymo aparato darbuotojų. O tai veda prie darbų dubliavimo ir vadinamųjų „niekieno“ užduočių atsiradimo.

Objekto elgesio kontrolė turi savo paskirtį ir jos įgyvendinimo laiko intervalą. Todėl kontrolę kaip veiklos rūšį galima klasifikuoti pagal du kriterijus – tikslą ir įgyvendinimo laiką.

Pagal paskirtį galima išskirti šiuos valdymo tipus:

linijinis;

funkcinis;

veikiančios.

Šie valdymo tipai skiriasi tik valdomo objekto ar proceso atžvilgiu.

Linijos valdymas. Didelė dalis kontrolės užduočių išreiškiama „pavaldinio ir viršininko“ santykiu. Jie nustato grįžtamąjį ryšį priėmus valdymo sprendimą ir prasidėjus jo įgyvendinimo etapui. Vadovybės priimto sprendimo rezultato vertinimas visų pirma atliekamas naudojant kontrolės užduotis. Sprendimus priimančio asmens veiksmai taip pat yra kontroliuojami ne tik jo veiksmų efektyvumo, bet ir šių veiksmų įgyvendinimo požiūriu. Atlikėjai labai dažnai, veikiami asmeninių motyvų, gali išvis neįgyvendinti priimtų sprendimų. Todėl lyderis turi atsiminti, kad „tikroji sprendimo vertė išaiškėja tik jį įgyvendinus“. Kiekvienas vadovo priimtas sprendimas reikalauja atitinkamos savo pavaldinių vykdymo kontrolės. Ir tam vadovas turi nustatyti linijos kontrolę.

Funkcinis valdymas. Organizacijose plačiai taikomos įvairios funkcinės kontrolės rūšys: gamybinė, finansinė, rinkodaros, reguliavimo, personalo, ekspedijavimo.

Funkcinės kontrolės objektai yra specifinės funkcijos, kuriomis valdomi svarbiausi ekonominiai rodikliai. Pavyzdžiui, finansų kontrolėje daugiausia dėmesio skiriama tokiems rodikliams kaip pelno lygis, gamybos sąnaudos ir jų santykis su grynaisiais pardavimais, kapitalo investicijų efektyvumas, nuosavų lėšų aprūpinimas, finansinė būklė (mokumas ir likvidumas) ir kt.

Funkcinės kontrolės problemų sprendimo procesas susideda iš tam tikrų veiklos rodiklių palyginimo su standartais (normomis). Jų sprendimo rezultatas išreiškiamas nustatant gauto rodiklio nuokrypio nuo planuojamo standarto dydį. Dauguma tokio tipo problemų sprendžiamos remiantis apskaitos informacija, priešingai nei linijinės kontrolės problemos, kuriose daugiausia naudojama stebėjimo informacija. Gautos informacijos paskirstymas vyksta tiek vertikaliai (iš apačios į viršų), tiek horizontaliai (valdiklio objektas).

Operatyvinė kontrolė. Pagrindinis operatyvinės kontrolės tikslas – užtikrinti prekės judėjimą įmonėje pagal kalendorinę gamybos programą ir prekės pristatymą vartotojui laiku.

Operatyvinės valdymo užduotis daugiausia numato dvi pagrindinės gamybos proceso kryptys:

• a) produktų gamybos proceso įgyvendinimo stebėjimas pagal kalendorines gamybos programas ir technologinius parametrus (priežiūrinė kontrolė);
• b) pagamintos produkcijos kokybės kontrolė visuose gamybos proceso etapuose, pradedant naudojamų žaliavų kokybės kontrole ir baigiant pagamintos prekės atitikties techninėms charakteristikoms ir parametrams nustatymu testavimo, eksploatacijos ir garantinio aptarnavimo metu.

Be pagrindinių tipų, operacijų valdymas naudojamas ir kituose funkciniuose posistemiuose. Pavyzdžiui, einamųjų sąskaitų apmokėjimo kontrolė, lėšų gavimo į įmonės sąskaitas kontrolė ir kt.

Kontrolės objektas yra individualios bet kokio organizacijoje vykstančio proceso operacijos.

Kontrolės laikas.

Atsižvelgiant į laiką, kurio reikia problemoms išspręsti, valdymą galima suskirstyti į tris pagrindinius tipus:

• a) išankstinė kontrolė, atlikta prieš faktinę darbų pradžią;
• b) srovės kontrolė, atliekama tiesiogiai darbo metu;
• c) galutinė kontrolė, atliekama iš karto užbaigus kontroliuojamą darbą arba po iš anksto nustatyto laiko.

Šie valdymo tipai yra panašūs, tačiau skiriasi tik įgyvendinimo laiku.

Ši aplinkybė taps labiau suprantama trumpai supažindinus su nustatytomis kontrolės rūšimis.

Išankstinė kontrolė yra glaudžiai susipynusi su kitomis funkcijomis (planavimu, analize), todėl gali būti labai sunku nustatyti šiai kontrolės rūšiai priskirtų užduočių sudėtį. Užduočių nustatymo sunkumas paaiškinamas išankstinės kontrolės proceso specifika. Tai pasireiškia taip:

Kontrolė vykdoma ne suplanuotų užduočių ar valdymo užsakymų vykdymo, o planavimo, organizavimo, projekto rengimo ir pan. stadijoje;

• - kontrolė išreiškiama ne lyginant esamą būklę su standartais, o laikantis tam tikrų taisyklių, normų, apribojimų, reikalavimų, elgesio procedūrų. Griežtas jų laikymasis rengiant veiklos programas, organizacines valdymo struktūras ir pan., yra būdas kontroliuoti efektyvų visų darbų įgyvendinimą;
• - kontrolę vykdo ne specialus kontrolierius ar aukštesnysis vadovas, o tiesiogiai projekto vykdytojas, laikydamasis taisyklių.

Įmonėse išankstinė kontrolė naudojama šiose veiklose: įvairių projektų (planų, organizacinių valdymo struktūrų ir kt.) rengimas, žmogiškųjų išteklių atranka, finansinių išteklių paieška, materialinių išteklių nustatymas. Pavyzdžiui, pokalbių vedimas (įgūdžių lygio kontrolė) samdant darbuotojus į įmonę, preliminari žaliavų, medžiagų, komponentų kontrolė tiesiogiai iš tiekėjo arba tiekiamų medžiagų standartų nustatymas. Kuriant organizacinę valdymo struktūrą būtina laikytis tam tikrų taisyklių ir nuostatų.

Išankstinė kontrolė daugiausia apima bendras užduotis, susijusias su persiuntimu, linijos ir funkciniu valdymu.

Srovės valdymas skirtas nukrypimams nustatyti tiesiogiai darbo proceso metu.

Jo taikymo sritis – valdymo sprendimų įgyvendinimo procesai ir gamybos proceso įgyvendinimo išsiuntimas. Dabartinė kontrolė dažniausiai apima privačias užduotis ir yra viršininkų, kurie kontroliuoja savo pavaldinių darbą, prerogatyva. Jis naudojamas šiose kontrolės srityse:

• · sprendimų vykdymo kontrolė;
• · vykdyti operatyvinę kontrolę gamybos technologiniame procese;
• · grįžtamojo ryšio teikimas komunikacijoje;
• · išorinės aplinkos – konkurencijos, teisės aktų, kultūrinės aplinkos, ekonomikos ir kt. – pokyčių identifikavimas;
• · organizacijos pritaikymo prie vykstančių pokyčių ir veiklos tobulinimo procesas.

Srovės kontrolė gali būti atliekama tiek atliekant darbus (operacinė kontrolė), tiek matuojant realius rezultatus, gautus atlikus darbus, kuriais siekiama tikslų (linijinė kontrolė). Tai labiausiai paplitusi ir matomiausia organizacijose vykdomos kontrolės dalis.

Galutinė kontrolė apima užduotis, kurios išsprendžiamos tik baigus darbą. Kontrolė gali būti atliekama iš karto po viso darbo užbaigimo (pavyzdžiui, gatavų gaminių priėmimas atliekant techninę kontrolę) arba praėjus iš anksto nustatytam laikui po darbų atlikimo.

Galima kelti klausimą: kam reikalinga tokia kontrolė, jei darbas jau atliktas ir jo neįmanoma paveikti? Kaip argumentą galime pacituoti citatą iš išmintingos kinų knygos „I Jin“ („Pokyčių knyga“): „Kai protingas žmogus mato, kodėl pasiekė sėkmės, jis tai daro dar kartą. Pamatęs savo klaidas, jis jų nekartoja“.

Galutinė kontrolė leidžia nuodugniai išanalizuoti atliktus darbus, siekiant nustatyti tokio atlikimo priežastis. Pavyzdžiui, galutinė gatavų gaminių kontrolė atliekama ne tik siekiant užtikrinti, kad nekokybiškos prekės nebūtų siunčiamos vartotojui, bet ir nustatyti priežastis, dėl kurių atsirado trūkumas.

Antra svarbi galutinės kontrolės sritis – tikslus ir objektyvus gauto atlikto darbo rezultato matavimas, siekiant vėlesnio motyvacinio atlikėjo atlygio.

Nagrinėjamas valdymo tipų klasifikavimas yra ne kas kita, kaip žvilgsnis iš skirtingų pusių į tą pačią valdymo veiklą: kontrolės tikslas, įgyvendinimo laikas, valdymo parametrai, informacijos šaltiniai, vieta. Kiekvienam konkrečiam tikslui gali būti naudojama tam tikra klasifikavimo charakteristika. Pavyzdžiui, norint paskirstyti užduotis vertikaliai kuriant organizacijos valdymo struktūrą, jas reikia svarstyti remiantis valdymo parametrais (bendraisiais ir specifiniais), o paskirstant horizontaliai – pagal valdymo paskirtį (linijinį, funkcinį ir operatyvinį). Jei reikia parengti valdymo technologijos schemą, tai užduotys turi būti vertinamos valdymo laiko požiūriu (preliminarus, dabartinis, galutinis).

Šiame skyriuje išsamiai bus nagrinėjama viena pagrindinių valdymo funkcijų – kontrolė, sužinosite, kas yra kontrolė įmonėje ir kokios jos rūšys egzistuoja. Apsvarstysime tris kontrolės etapus: standartų ir kriterijų kūrimas, realių rezultatų palyginimas su jais, korekcija. Tokie valdymo tipai kaip preliminarus, dabartinis ir galutinis bus nagrinėjami išsamiau.

Išmoksite taikyti tokį personalo veiklos stebėjimo metodą kaip „vadybiniai penketukai“.

Kontrolė, jos samprata

Dažniausia nepatyrusio vadovo klaidinga nuomonė – įsitikinimas, kad jo priimtą sprendimą pavaldiniai įvykdys automatiškai, be didelių jo pastangų. Vadovybės sprendimas gali likti neįgyvendintas, jeigu vadovas neatlieka kai kurių organizacinių darbų ir nesiima tokių valdymo funkcijų, kaip įmonės darbuotojų veiksmų reguliavimas ir kontrolė, įgyvendinimo. Patyrę, efektyviai dirbantys vadovai jau sprendimo kūrimo stadijoje kelia tokius organizacinius klausimus:

• kuris iš pavaldinių įgyvendins šį valdymo sprendimą;
• koks yra darbuotojo, kuris įgyvendins šį valdymo sprendimą, kvalifikacijos lygis;
• kiek šis valdymo sprendimas atitinka jį įgyvendinsiančio darbuotojo kvalifikaciją;
• ar yra išteklių šiam valdymo sprendimui įgyvendinti ir kokia apimtimi.

Kontrolė yra paskutinė iš pagrindinių valdymo funkcijų po planavimo, organizavimo ir motyvavimo.

Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad įmonė pasieks savo tikslus.

Kontrolė yra valdymo veikla, kurios uždaviniai apima kiekybinį ir kokybinį vertinimą, organizacijos darbo rezultatų apskaitą.

Kontrolė įmonėje turėtų būti nukreipta į nukrypimų ir trūkumų nustatymą ir prevenciją bei greitą jų pašalinimą.

Pagrindinės priemonės šiai funkcijai atlikti yra stebėjimas, visų įmonės veiklos aspektų patikrinimas, apskaita ir analizė. Bendrame valdymo procese kontrolė veikia kaip grįžtamojo ryšio elementas, nes jos duomenimis, anksčiau priimti sprendimai, planai ir net normos ir | standartai, j

Bet koks priimtas valdymo sprendimas pirmiausia suskirstomas į atskirus fragmentus, kurie nustato užduočių turinį konkretiems pavaldiems ir struktūriniams įmonės padaliniams. Tada seka labai svarbus vadovo veiklos etapas – užduoties atnešimas pavaldiniams arba nurodymas. Šiame veiklos etape vadovas turi atsakyti į daugybę klausimų.

1. PSO? Kas vykdys sprendimą, kiek pagrįstas konkretaus darbuotojo pasirinkimas atlikti šią užduotį, ar jis pajėgus atlikti užduotį ir pan.?
2. Ką? Kokia būtų darbuotojo ar darbuotojų grupės detali užduotis?
3. Kodėl? Kodėl būtent šie žmonės įvykdys sprendimą? Būtina parodyti jiems jos svarbą įmonei. Būtina tuo sužadinti susidomėjimą ir nustatyti tinkamą motyvaciją.
4. Kada? Kada ir per kokį laikotarpį užduotis turi būti atlikta ir kokiu rezultatu?
5. Kaip ir kokiu būdu? Kaip pavaldiniai turėtų dirbti, kad įgyvendintų sprendimą, kokius darbo metodus ir metodus turėtų naudoti, kas ir kam turėtų teikti paramą?
6. kur? Kur darbuotojas turėtų atlikti užduotį - savo įmonėje ar bendraudamas su kitų įmonių ir organizacijų atstovais, koks turėtų būti bendravimo su jais turinys?

Vadovybės sprendimo vykdymą lemia vadovo pastangų perteikti užduotis pavaldiniams sėkmė. Darbuotojas turi turėti ateities veiklos veiklos įvaizdį (FEA), kuris turi tokias savybes kaip išbaigtumas, tikslumas, stiprumas, lankstumas ir individualumas konkrečių konkretaus darbuotojo veiksmų atžvilgiu.

Vadovo veikla yra orientuota, pirma, į pavaldinių darbo eigos analizuoti nurodymus ir užduotis vykdyti (veiklos proceso kontrolė), o platesne prasme - analizuoti jų tarnybinių pareigų atlikimo pobūdį, antra. , dėl savo veiklos rezultatų stebėjimo (1" Ir pavaldiniai.

Paprastai valdymui nustatomi šie tikslai:

• operatyviai ir visapusiškai atskleisti pavaldinių ir struktūrinių padalinių darbo gedimus, klaidas ir trūkumus;
• nubrėžti būdus, kaip pašalinti trūkumus ir per darbuotojų instruktažą, demonstravimą, asmeninį pavyzdį ir mokymą suteikti jiems realią praktinę pagalbą;
• apibendrinti ir skleisti gerąją patirtį, parodyti pažangių metodų galimybes veiklos ir valdymo sistemoms tobulinti.

Valdymo veikloje kontrolė atlieka keletą užduočių:

• įmonės būklės diagnostika;
• darbuotojų atsiliepimai;
• darbuotojų informavimas;
• orientacija į veiklą;
• potraukis ar motyvacija;
• pavaldinių veiklos organizavimas;
• gerosios patirties tyrimas ir sklaida.

Kontrolės etapai

• bendras – valdomos sistemos kaip visumos kontrolė;
• funkcinis - atskiros funkcijos ar atskiro padalinio, atskiros zonos valdymas;
• preliminarus - kontrolė pradiniame užduoties vykdymo etape. Tokio tipo kontrolę vadovas atlieka daugiausia įmonės kūrimo arba bet kokio darbo pradžios etape.

Įmonės formavimo ir organizavimo etape vadovo funkcijos apima norminių dokumentų rengimo kontrolę, darbuotojų teisių ir pareigų formulavimą, taip pat įmonės vidaus dokumentų rengimą ir paskelbimą.

Vykdydamas išankstinę kontrolę vadovas turi atsižvelgti į materialinių, žmogiškųjų ir finansinių išteklių prieinamumą Materialinių išteklių srityje vykdoma žaliavų kokybės ir ilgalaikio turto būklės kontrolė. žmogiškieji ištekliai, kontrolė pasiekiama analizuojant tas verslo ir profesines žinias bei įgūdžius, kurie būtini konkrečioms įmonės užduotims atlikti. Finansinių išteklių srityje preliminarus kontrolės mechanizmas yra biudžetas ta prasme, kad jis duoda atsakymus į klausimus: kada, kiek, kokių lėšų (piniginių ir negrynųjų) įmonei reikės.

Preliminarios kontrolės stadijoje galima nustatyti nukrypimus nuo standartų ir normų įvairiuose taškuose. Preliminari kontrolė turi dvi veisles; diagnostikos ir gydymo. Šie vardai vadovybei atėjo iš medicinos:

Diagnostika – valdymas, įskaitant tokias kategorijas kaip skaitikliai, standartai, įspėjamieji signalai ir kt.; šios kategorijos rodo, kad įmonėje kažkas negerai;

Terapinė – kontrolė, leidžianti ne tik nustatyti nukrypimus nuo standartų, bet ir imtis korekcinių priemonių,

Darbo metu neišvengiamai atsiranda pokyčių ir nukrypimų, dėl kurių reikia koreguoti anksčiau sudarytus planus. Dabartinė kontrolė šioje situacijoje atlieka grįžtamojo ryšio sistemos pagrindo vaidmenį. Savalaikė, išsami ir tiksli įvairaus pobūdžio nukrypimų ir darbų eigos pokyčių apskaita leidžia srovės kontrolės pagalba tokius nukrypimus greitai ištaisyti ir sureguliuoti, nukreipiant darbo proceso eigą pagal parengtą planą ir naudojant išoriniai ištekliai vidiniam naudojimui. Kitas šio tipo valdymo pavadinimas yra veikiantis. Tai parodo vieną pagrindinių jos privalumų – efektyvumą.

Dabartinės kontrolės objektas dažniausiai yra darbuotojai, o ją atlieka tiesioginis jų vadovas. Tokia kontrolė leidžia pašalinti nukrypimus nuo suplanuotų planų ir nurodymų.

Tarpinis valdymas – tai kontrolė atliktos užduoties ar darbo viduryje.

Galutinė arba galutinė kontrolė yra kontrolė, atliekama atlikus užduotį ar darbą.

Galutinės kontrolės tikslas – išvengti klaidų ateityje. Šio tipo kontrolė atliekama baigus bet kokį konkretų darbą ar darbo etapą. Jis turi būti atliktas kokybiškai ir neabejotinai turi didesnį patikimumą, nes čia svarbiausia palyginti faktinius gautus duomenis su planuojamais. Toks palyginimas leidžia objektyviai įvertinti gamybos ir valdymo efektyvumą įmonėje.

Galutinio valdymo trūkumas yra mažesnis efektyvumas, palyginti su dabartiniu valdymu.

Planinė kontrolė – kontrolė atliekama pagal grafiką, pavyzdžiui, kas mėnesį, kas ketvirtį.

Staigi kontrolė – tai kontrolė, kai gaunami neigiami signalai iš įmonės vidinės aplinkos. Pavyzdžiui, skundžiamasi, kad darbuotojai sistemingai vėluoja, neatlieka savo darbo pareigų, nuolat geria arbatą ar daro pertraukėles nuo cigarečių.

Bet kuri įmonė turi vidaus kontrolę – priemonių sistemą, užtikrinančią normalią įmonės veiklą. Paprastai vidinę kontrolę vykdo pati įmonė. Pavyzdžiui, finansų srityje galime kalbėti apie turto saugumą, suplanuotų tikslų, įskaitant pelną, pasiekimą. Tokio tipo kontrolę dažniausiai vykdo įmonės administracija. Be to, yra vidinė apskaitos kontrolė. Einamajai įmonės valdymo organų vykdomai vidaus kontrolei naudojami analizės duomenys, įskaitant statistinius duomenis, plano įgyvendinimo kokybės vertinimo medžiaga ir kt. Apskaitos skyriaus kontrolės požiūriu čia vertinamas griežtas darbuotojų vadovybės sprendimų ir atskaitomybės taisyklių laikymasis, ypač tikslus atliktų operacijų atspindėjimas.

Išorinė kontrolė - išorės specialistų ar trečiųjų šalių organizacijų atliekama kontrolė, pavyzdžiui, sanitarinės ir epidemiologinės stoties kontrolė, auditas ir kt. Audito įmonei tikrinant įmonės darbo rezultatus siekiama nustatyti dokumentuose ir ataskaitose esančių rodiklių patikimumo lygį, šiuo atveju kontrolės užduotis – kvalifikuotai nustatyti leistinų nuokrypių ribą, visi kiti nukrypimai turi būti įrašyti ir pašalinti.

Bendrieji reikalavimai efektyviai įgyvendintai kontrolei. Efektyvios kontrolės charakteristikos

Visos kontrolės sistemos turėtų būti pagrįstos šiais pagrindiniais reikalavimais arba kriterijais.

Kontrolės efektyvumas. Tai apima: įsipareigojimų vykdymą, trūkumų prevenciją, kontrolės išlaidas. Pagrindiniai tikslai turėtų būti: sumažinti išlaidas, susijusias su kontrolės proceso metu nustatytų trūkumų nustatymu ir pašalinimu; kontrolės išlaidų mažinimas; personalo ir valdymo įrangos išlaidų mažinimas.

Veiksmingai įgyvendinta kontrolė turi:

• turėti strateginį dėmesį, t.y. būti kryptingam;
• sutelkti dėmesį į rezultatus;
• atitinka įmonės veiklos pobūdį;
• būti laiku, lankstus, ekonomiškas, visapusiškas, sistemingas, iniciatyvus, objektyvus (teisingas), kompetentingas, dalykiškas, draugiškas,

Privalomas bet kokios veiksmingos kontrolės elementas yra jos santykinis ir pakankamas paprastumas. Ekonomiškumas ir paprastumas ypač svarbūs šiuolaikinėmis sąlygomis, kai organizacijos savo darbą stengiasi statyti pasitikėjimo žmonėmis principu, o tai lemia poreikį ir galimybę ženkliai sumažinti tiesiogiai vadovų atliekamas kontrolės funkcijas. Tokiomis sąlygomis kontrolė tampa ne tokia griežta ir ekonomiškesnė.

Kontrolė bus veiksminga, jei vadovas atsižvelgs į keletą sąlygų:

1. vadovui svarbu formuoti teisingą požiūrį į kontrolę, suvokiant jos esmę ne iš pozicijos „gaudyti, atskleisti ir kritikuoti“, o iš konstruktyvaus darbo, siekiant pašalinti nustatytus trūkumus, pozicijos;
2. būtina nuolat galvoti apie palankių prielaidų kontrolei sukūrimą įgyvendinant kitas valdymo funkcijas (pavyzdžiui, atliekant užduotį, nustatant jos įvykdymo terminą);
3. kontrolė efektyvi, jei yra gerai apgalvota visų įmonės vadovų kontrolės veiklos sistema. Kontrolėje dalyvauja kvalifikuoti specialistai. Naudojamas planinio ir netikėto valdymo derinys ir pan.;
4. vadovui svarbu teisingai parinkti objektus, kontrolės taikymo „taškus“ ir taikyti efektyvius jos įgyvendinimo metodus bei būdus;
5. Pavaldinių darbo stebėjimą vadovas turėtų derinti su savo veiklos efektyvumo savikontrole.

Įtakos žmonėms efektyvumas. Tokiu atveju reikėtų gauti atsakymus į šiuos klausimus: kokias paskatas darbuotojams sukuria taikoma kontrolės technologija (teigiamą ar neigiamą); ar taikoma valdymo technologija nesukelia darbuotojų stresinių reakcijų (jei taip, tai kalbame apie darbo demotyvaciją, kuri gali turėti gilių neigiamų pasekmių tiek pačiam darbuotojui, tiek įmonei, kurioje jis dirba).

Kontrolinių užduočių vykdymas. Šis reikalavimas yra tas, kad kontrolė turi nustatyti sutapimus ar nukrypimus organizacijos valdymo sistemoje ir padėti pašalinti nukrypimus bei sukurti efektyvius sprendimus.

Kontrolės ribų nustatymas. Vadovas turi suprasti, kad kontrolės veikla negali būti vykdoma be apribojimų. Išbandytų segmentų duomenys turėtų leisti kuo anksčiau nustatyti nukrypimus. Įmonė privalo laikytis galiojančių teisės aktų nustatytų kontrolės standartų.

Tipiškos klaidos diegiant valdymo funkcijas. Neteisingai vykdomą kontrolę dažnai lydi įvairūs incidentai su įmonės personalu, kas, savaime suprantama, neigiamai veikia klimatą kolektyve, asmeninius santykius, taip pat gali lemti darbo našumo kritimą.

Vadovo visiška pavaldinių veiksmų kontrolė sukelia susierzinimą ir dėl to aplaidumą darbe.

Visuomenės kontrolė turi ir neigiamų pasekmių. Niekam nepatinka, kai apie savo klaidas pranešama visiems.

Ir pabaigai svarbiausia taisyklė, kurios turi laikytis bet kuris vadovas: kontrolė negali būti nepasitikėjimo darbuotoju pasekmė, kontrolė yra vadovo funkcija.

Galutinė kontrolės dokumentacija

Vadovas turi gebėti kompetentingai surašyti galutinę kontrolės dokumentaciją. Turite žinoti užduoties atlikimo vertinimo kriterijus. Jei tokie kriterijai yra kiekybiniai ar kokybiniai rodikliai, tai įvertinti darbą nėra taip sunku. Bet jei atliktas darbas negali būti įvertintas tokiais terminais, tada iškyla problema, kaip stebėti užduoties atlikimą. Palyginkite du pavyzdžius.

1 pavyzdys. Tam tikrų pagamintų gaminių skaičiaus didinimo kriterijus yra nuo 100 iki 200 vienetų. per 1 val.. Darbuotojas ilgai gamina 110 vnt. per 1 valandą ir nesistengia didinti savo darbo našumo. Tokiu atveju vadovas turi teisę pasiteirauti ir išsiaiškinti priežastis, kodėl darbuotojas negali priartėti prie 200 vnt. 1 val

2 pavyzdys. Dirbtuvės susiduria su užduotimi per šešis mėnesius pagaminti naujo automobilio prototipą. Tokiu atveju individualių darbo rezultatų stebėjimo ir matavimo procesai tampa sudėtingesni ir painesni.

Kad būtų lengviau valdyti sudėtingus gamybos procesus, galite sukurti visą sąrašą įvairių žingsnių ir veiksmų, kuriais siekiama sėkmingo sprendimo. Tačiau yra ir modernesnių metodų. Vienas iš tokių metodų yra grafinis projekto ar užduoties atvaizdavimas, todėl užduoties atlikimo ir stebėjimo procesas tampa lengvesnis ir įdomesnis. Tai ypač svarbu atliekant sudėtingas užduotis. Tam naudojamos linijos, srauto ir kitų tipų diagramos.

Linijinės diagramos. Tai vienas iš paprasčiausių ir labiausiai paplitusių metodų, naudojamų užduoties atlikimo procesui iliustruoti ir valdyti. Tokios diagramos kartais vadinamos Ganto diagramomis, pavadintos inžinieriaus G. L. Ganto vardu. Vadovui užtenka net greitai žvilgtelėti į tokią diagramą, kad nesunkiai suprastų, kuriame etape užduotis atliekama iki tam tikros datos, o taip pat galėtų palyginti realią reikalų būklę su planu.

Linijinę diagramą sudaro trys pagrindiniai elementai.

Laiko ašis apibrėžia skalę, pagal kurią vertinamas pasiektas rezultatas. Ant jo dedami visi reikalingi matavimo vienetai: dienos, savaitės, mėnesiai arba tie, kurie bus tinkamiausi kiekvienu konkrečiu atveju. Paprastai laikas brėžiamas išilgai horizontalios X ašies.

Etapo ašis – etapai reiškia individualius veiksmus, kuriuos darbuotojai turi atlikti pereidami nuo vieno etapo prie kito. Paprastai šie etapai yra pažymėti chronologine tvarka išilgai Y ašies.

Linijos yra tiesūs segmentai, nubrėžti diagramoje. Juose nurodomi laikotarpiai, per kuriuos pagal planą turi būti atlikti tam tikri etapai. Trumpi segmentai žymi trumpus laiko intervalus, ilgi segmentai – ilgus laiko intervalus.

Linijinės diagramos pranašumas yra tas, kad atlikę bet kurį etapą galite nuspalvinti atitinkamą segmentą ir greitai gauti vaizdinę informaciją apie užbaigtus ir neužbaigtus etapus.

Ganto diagramos iš kitų išsiskiria savo paprastumu, paruošimo ir naudojimo greičiu bei maža kaina. Jie puikiai tinka tiek paprastiems, tiek sudėtingiems projektams stebėti, tačiau kartais negali parodyti nuoseklios veiksmų raidos, todėl netinka labai sudėtingiems projektams.

Struktūrinės schemos. Tokios diagramos labai gerai iliustruoja įvykių seką. Struktūrinės diagramos atrodo kitaip nei linijinės diagramos, tačiau jas taip pat sudaro trys pagrindiniai elementai.

Etapai – schemose etapai rodomi kaip rodyklės, vedančios nuo vieno įvykio prie kito ir t. t. iki projekto pabaigos. Šiuo atveju rodyklių ilgis nebūtinai atspindi epizodo trukmę. Pagrindinis rodyklės tikslas srauto diagramoje yra iliustruoti veiksmų seką ir ryšį vienas su kitu,

Įvykiai vaizduojami kaip sunumeruoti apskritimai, nurodantys tam tikro etapo pabaigą.

Laikas – nustatyti laiko intervalai pažymėti srauto schemoje prie kiekvieno etapo (rodyklė). Susumavus šiuos intervalus bet kuriame kelyje, vadovas gali nustatyti bendrą laiką, skirtą šiai veiklai atlikti.

Srauto diagrama iliustruoja, kaip etapai yra susiję vienas su kitu. Nustačius ilgiausią kelią, vadovas gali nesunkiai rasti kritinį viso projekto kelią. Tai darydamas jis gali naudoti kelis metodus.

Kritinio kelio metodas daro prielaidą, kad laikas, reikalingas kiekvienam atskiram žingsniui atlikti, gali būti nustatytas gana tiksliai. Šis metodas nustato etapus, kurie lemia viso projekto trukmę.

Programos vertinimo ir pajamų technika (PERT) – tai kritinio kelio metodo variantas, kuris naudojamas, kai negalima tiksliai nustatyti atskirų projekto etapų užbaigimo laiko. Šiuo metodu nustatomas vidutinis galimo projekto įvykdymo laikas, atsižvelgiant į statistinių duomenų apdorojimo būdus. Tokiu atveju nurodoma kiekvieno etapo trukmė.

Be to, vadovas gali įdiegti taškų kontrolės sistemą, skirdamas balus už kiekvieną veiksnį, į kurį atsižvelgiama darbe ar už darbuotojų elgesį.

Surašydamas galutinę kontrolės dokumentaciją vadovas turi turėti galimybę formaliai dokumentuoti darbuotojų veiklos rezultatus. Paprastai įmonės darbuotojai turi daug neformalių informacijos apie savo darbo rezultatus šaltinių. Neoficialūs grįžtamojo ryšio šaltiniai nėra dokumentuojami. Jie gali būti teigiami (Darbas atliktas laiku ir gerai! Gerai atliktas!) ir neigiamas (Ar tu tai padarei? Kaip tu galėjai? Tu išprotėjai!). Yra svarbių priežasčių reguliariai atlikti oficialias veiklos peržiūras. Vadovas privalo griežtai dokumentuoti visas pavaldiniams skirtas užduotis. Tai palengvina kontrolę ir padeda kilus konfliktinėms situacijoms, kai pavaldinys pradeda atsisakyti gautos užduoties arba teisintis, kad jos neįvykdė. Kartais pavaldinys gali teigti, kad jis apskritai niekada negavo užduoties. Vadovas privalo įvertinti atliktą užduotį pagal toje įmonėje ir pramonėje priimtas normas ir standartus,

Norma yra tam tikras neformalus elgesys, kuris laikomas visuotinai priimtu darbo vietoje.

Standartas yra formalus reikalavimas, susijęs su pareigų atlikimu tiesiogiai darbo vietoje. Standartai apima: organizacijos priimtas taisykles; apribojimai ir nustatyta tvarka; darbo pareigas ir kitas formalias procedūras, tiek raštu, tiek žodžiu.

Rusijoje istoriškai susiklostė šiek tiek kitoks sąvokų „norma“ ir „standartas“ apibrėžimas. Taigi mūsų šalyje standartai yra formalūs reikalavimai, patvirtinti aukščiausiu valdymo lygiu (valstybės, pramonės, įmonės lygmeniu). Kiti formalūs reikalavimai, nustatyti aikštelei, dirbtuvėms, skyriui ir įmonei, vadinami techniniais standartais. Tai, ką šiame skyriuje apibrėžiame kaip normą, paprastai vadinama etinėmis normomis ir elgesio taisyklėmis.

Kontrolę vertinant kaip valdymo veiklą, reikia suprasti, kad jos pagrindinė užduotis yra kiekybinis ir kokybinis bet kurios įmonės darbo rezultatų įvertinimas ir apskaita. Pagrindinės priemonės šiai funkcijai atlikti, kaip jau minėta, yra stebėjimas, visų veiklos aspektų tikrinimas, apskaita ir analizė.Bendrame valdymo procese kontrolė veikia kaip grįžtamojo ryšio elementas, nes pagal jos duomenis, anksčiau priimti sprendimai ir planai yra koreguojami.

Turėtų būti reguliariai stebimi metiniai, mėnesio, savaitės ir dienos planai. Galutinė kontrolės dokumentacija yra rašytinė ataskaita, kurioje yra šie klausimai ir atsakymai:

• Ką būtų galima pasiekti iš numatytų užduočių (tikslų)?
• Kokių rezultatų pavyko pasiekti?
• Kas liko nepadaryta ir kodėl (nustatyti priežastis, kliūtis)?
• Kur dingo laikas?
• Kokias išvadas galima padaryti preliminariai planuojant kitą laikotarpį (dieną, savaitę, mėnesį)?
• Galutinė kontrolės dokumentacija taip pat apima apskaitos dokumentus, sąnaudų apskaičiavimą ir statistines ataskaitas.

Viena iš pagrindinių valdymo funkcijų yra kontrolė.

Kontrolė- tai valdymo veikla, kurios uždaviniai apima kiekybinį ir kokybinį vertinimą, organizacijos darbo rezultatų apskaitą.

Kontrolė yra paskutinė iš pagrindinių valdymo funkcijų po planavimo, organizavimo ir motyvavimo.

Yra trys kontrolės etapai: standartų ir kriterijų kūrimas, realių rezultatų palyginimas su jais, korekcija.

Kontrolė įmonėje turėtų būti nukreipta į nukrypimų ir trūkumų nustatymą ir prevenciją bei greitą jų pašalinimą.

Pagrindinės priemonės šiai funkcijai atlikti yra stebėjimas, visų įmonės veiklos aspektų patikrinimas, apskaita ir analizė. Apskritai valdymo procese kontrolė veikia kaip grįžtamojo ryšio elementas, nes pagal jos duomenis koreguojami anksčiau priimti sprendimai, planai ir net normos bei reglamentai.

Bet koks priimtas valdymo sprendimas, visų pirma, yra suskirstytas į atskirus fragmentus, kurie nustato konkrečių pavaldžių ir struktūrinių įmonės padalinių užduočių turinį. Tada seka labai svarbus vadovo veiklos etapas – užduoties atnešimas pavaldiniams arba nurodymas. Šiame veiklos etape vadovas turi atsakyti į daugybę klausimų: Kas? Ką? Kodėl? Kada? Kaip ir kokiu būdu? kur?

Vadovybės sprendimo vykdymą lemia vadovo pastangų perteikti užduotis pavaldiniams sėkmė. Darbuotojas turi turėti ateities veiklos veiklos įvaizdį (OPA). Šis vaizdas turi tokias savybes kaip išsamumas, tikslumas, stiprumas, lankstumas ir individualumas, atsižvelgiant į konkrečius konkretaus darbuotojo veiksmus.

Vadovo veikla orientuota į:

Išanalizuoti pavaldinių darbo vykdant nurodymus ir užduotis procesą (veiklos proceso kontrolė)

Kontroliuoti pavaldinių veiklos rezultatus.

Kontrolei nustatyti šie tikslai:

Laiku ir visapusiškai atskleisti pavaldinių ir struktūrinių padalinių darbo gedimus, klaidas ir trūkumus;

Nubrėžti būdus, kaip pašalinti trūkumus ir per darbuotojų instruktažą, demonstravimą, asmeninį pavyzdį ir mokymą suteikti jiems realią praktinę pagalbą;

Apibendrinti ir skleisti gerąją patirtį, parodyti pažangių metodų galimybę tobulinti veiklą ir valdymo sistemas.

Valdymo veikloje kontrolė atlieka keletą užduočių:

Įmonės padėties diagnostika;

Atsiliepimai iš darbuotojų;

Darbuotojų informavimas;

Veiklos orientavimas;

Potraukis ar motyvacija;

Pavaldinių veiklos organizavimas;

Studijuokite ir skleiskite geriausią patirtį.

Bet kuri kontrolės procedūra susideda iš trijų etapų; standartų ir kriterijų kūrimas; realių rezultatų palyginimas su jais; imtis būtinų taisomųjų veiksmų.

Kontrolės etapai.

Vadovas turi sugebėti kiekviename etape įgyvendinti įvairių priemonių kompleksą.

1 kontrolės etapas – Standartų ir kriterijų kūrimas arba nustatymas parodantis, kiek artimos kontrolės ir planavimo funkcijos. Standartai yra konkretūs tikslai, pagal kuriuos galima įvertinti pažangą. Šie tikslai išauga iš planavimo proceso. Tikslams, kurie gali būti naudojami kaip kontrolės standartai, būdingi laiko tarpai ir konkretus kriterijus, pagal kurį galima įvertinti veiklos laipsnį. Pirmajame etape svarbu apibrėžti veiklos rodiklį, kuris tiksliai apibrėžia, kas turi būti pasiekta, kad tikslas būtų laikomas pasiektu.

2 kontrolės etapas – pasiektų rezultatų palyginimas su nustatytais standartais.Šiame etape vadovas turi nustatyti, kiek pasiekti rezultatai atitinka jo lūkesčius. Būtina nustatyti, kiek priimtini ar santykinai saugūs nustatyti nukrypimai nuo standartų. Šiame kontrolės etape vykdoma veikla yra pati reikšmingiausia.

Pirmasis šio etapo etapas – leistinų nukrypimų skalės ir išskyrimo principo nustatymas.

Antrasis šio etapo etapas yra rezultatų matavimas – sunkiausias ir brangiausias kontrolės elementas, leidžiantis nustatyti, kiek buvo laikomasi nustatytų standartų.

Trečiasis šio etapo etapas – informacijos perdavimas ir sklaida, kuri atlieka pagrindinį vaidmenį užtikrinant kontrolės efektyvumą. Kad kontrolės sistema veiktų efektyviai, būtina atkreipti atitinkamų organizacijos darbuotojų dėmesį tiek į nustatytus standartus, tiek į pasiektus rezultatus.

Ketvirtasis ir paskutinis šio etapo etapas – informacijos apie rezultatus įvertinimas. Būtent vadovas nustato gaunamos informacijos poreikio ir svarbos laipsnį.

3 kontrolės etapas – būtinų korekcinių veiksmų atlikimas.Įsigalioja vadovui įvertinus situaciją. Šiame etape vadovas pasirenka vieną iš trijų veiksmų krypčių: nieko nedaryti, pašalinti nukrypimą arba peržiūrėti standartus.

Kontrolės organizavimui ir vykdymui keliami tam tikri reikalavimai. Reikia atsižvelgti į daugybę veiksnių ir atsakyti į šiuos klausimus:

Ar darbuotojai supranta organizacijos tikslus?

Ar valdymo sistema skirta reikšmingiems, o ne nereikšmingiems matavimams atlikti?

Ar dabartinė kontrolės sistema suteikia vadovams informacijos, kurią galima imtis per protingą laikotarpį?

Technologijos ir kontrolės taisyklės.

Valdymo praktikoje yra vadinamoji valdymo technologija, kurią sudaro 5 grupės:

1 grupė atstovauja koncepcijos atrankos procesą ir apima sistemos, proceso arba privačius testus; kontrolės subjekto ir tikslo nustatymas; priežiūros institucijos nustatymas.

2 grupė atspindi kontrolės standartų nustatymo procesą ir apima etinius, teisinius, pramoninius ir kitus standartus.

3 grupė yra valdymo apimties ir srities nustatymo procesas, kuris gali būti išsamus, tęstinis, epizodinis, atrankinis, finansinis ir kt.

4 grupė jungia kontrolės metodus arba tipus.

5 grupė – tai kontrolės tikslų nustatymo procesas, kuris apima: kontrolės pagrįstumą, teisingumą, reguliarumą ir efektyvumą.

Vokiečių vadybos specialistas G. Schröderis nustatė tokias neigiamas kontrolės apraiškas:

Tai, kad darbuotojas yra stebimas, verčia jį stebėti save, tačiau tuo pačiu žmogus pradeda galvoti apie savo automatinius veiksmus ir praranda pasitikėjimą savimi;

Kontrolė yra statuso skirtumo ženklas. Tai prieštarauja žmogaus pripažinimo ir įvertinimo poreikiui.

Kontrolė ypač nemaloni. kai stebimasis tiksliai nežino, kas yra kontroliuojama;

Kadangi kontrolė yra teisėta, niekas negali nuo jos apsiginti;

Kontrolė dažnai subjektyviai suvokiama kaip kibimas, nors vadovas apie tai negalvoja.

Darbuotojas turi matyti, kad kontrolė nukreipta ne į jo asmenybę, o į darbo procesą;

Darbuotojas turi žinoti, kas tiksliai yra kontroliuojama;

Kontrolė turi būti atvira;

Būtina kontroliuoti rezultatą, o ne veiksmus;

Organizuodami kontrolę turėtumėte apsiriboti esminiais punktais;

Atliekant kontrolę, bendraujant būtina laikytis draugiško tono;

Perduodant darbo instrukcijas ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas kontrolės ženklų išdėstymui.

Turime nuolat turėti omenyje tikslinį valdymo nustatymą ir neleisti jam virsti savarankiška funkcija;

Kontrolė turi atitikti kontroliuojamo proceso pobūdį;

Būtina pagrįsti kontrolę ir aiškiai nurodyti jos paskirtį;

Atsakomybė turėtų būti deleguota.

Kontrolės metodas " Valdymo penketukai“. Vadovo veikloje didelę reikšmę turi personalo valdymo stiliaus ir metodo tobulinimas. Įmonės vadovas, vertindamas kiekvieną darbuotoją, turi būti atsakingas, sąžiningas ir objektyvus. Stebėjimai rodo, kad daugelis vadovų savo gestais dažniausiai naudoja rodomąjį pirštą, tarsi nurodydami savo pavaldinių kaltę. Praktiniame valdyme egzistuoja „vadybinio penketo“ koncepcija, kuri aiškiai parodo optimalų darbo su personalu stiliaus pasirinkimą.

Kontrolės tipai.

Valdymo praktikoje yra keletas kontrolės tipų.

Bendra – valdomos sistemos kaip visumos kontrolė.

Funkcinis – atskiros funkcijos arba atskiro padalinio, atskiros zonos valdymas.

Preliminarus – kontrolė pradiniame užduoties etape. Tokio tipo kontrolę vadovas atlieka daugiausia įmonės kūrimo arba bet kokio darbo pradžios etape.

Įmonės formavimo ir organizavimo etape vadovo funkcijos apima norminių dokumentų rengimo kontrolę, darbuotojų teisių ir pareigų formulavimą, taip pat įmonės vidaus dokumentų rengimą ir paskelbimą.

Vadovas, vykdydamas išankstinę kontrolę, turi atsižvelgti į materialinių, žmogiškųjų ir finansinių išteklių prieinamumą. Materialinių išteklių srityje vykdoma žaliavų kokybės ir ilgalaikio turto būklės kontrolė

Preliminarios kontrolės stadijoje galima nustatyti nukrypimus nuo standartų ir normų įvairiuose taškuose. Preliminari kontrolė yra dviejų tipų: diagnostinė ir gydomoji.

Diagnostika – valdymas, apimantis tokias kategorijas. pvz., skaitikliai, standartai, įspėjamieji signalai ir kt. Šios kategorijos rodo, kad įmonėje kažkas negerai.

Terapinė – kontrolė, leidžianti ne tik nustatyti nukrypimus nuo standartų, bet ir imtis korekcinių priemonių.

Einamoji kontrolė – savalaikė, visapusiška ir tiksli įvairaus pobūdžio nukrypimų ir darbų eigos pokyčių apskaita leidžia greitai ištaisyti ir sureguliuoti tokius nukrypimus, nukreipiant darbo proceso eigą pagal parengtą planą bei panaudojant išorinius resursus vidiniams tikslams. naudoti.

Kitas dabartinio valdymo tipo pavadinimas yra veikiantis. Tai parodo vieną pagrindinių jos privalumų – efektyvumą.

Vidutinis – kontrolė įpusėjus užduoties ar darbo atlikimui.

Galutinė arba galutinė kontrolė, atliekama atlikus užduotį ar darbą.

Galutinės kontrolės tikslas – išvengti klaidų ateityje.

Planuojama – planingai vykdoma kontrolė.

Staigus – kontrolė. atliekami, kai gaunami neigiami signalai iš įmonės vidinės aplinkos.

Vidaus kontrolė – tai priemonių sistema, užtikrinanti normalią įmonės veiklą.

Išorinė – išorės specialistų arba trečiųjų šalių organizacijų atliekama kontrolė.

Bendrieji reikalavimai efektyviai įgyvendintai kontrolei.

Kontrolės efektyvumas apima:

Įsipareigojimų vykdymas

Trūkumų prevencija

Kontroliuoti išlaidas.

Pagrindiniai tikslai:

Sumažinti išlaidas

Sumažinkite kontrolės išlaidas

Sumažinti išlaidas personalui ir valdymo įrangai.

Veiksmingai įgyvendinta kontrolė turi:

Turėkite strateginį susitelkimą, t.y., būkite kryptingi;

Dėmesys rezultatams;

Atitikti įmonės veiklos pobūdį;

Būkite laiku, lankstūs, ekonomiški, išsamūs, sistemingi, iniciatyvūs, objektyvūs, kompetentingi, dalykiški, draugiški.

Privalomas bet kokios veiksmingos kontrolės elementas yra jos santykinė ir pakankama prostata.

Kontrolė bus veiksminga, jei vadovas atsižvelgs į keletą sąlygų:

1) - vadovui svarbu suformuluoti teisingą požiūrį į kontrolę, suvokiant jos esmę iš konstruktyvaus darbo pozicijos, siekiant pašalinti nustatytus trūkumus.

2) - įgyvendinant kitas valdymo funkcijas būtina nuolat galvoti apie palankių prielaidų kontrolei sudarymą.

3) - kontrolė efektyvi, jei yra gerai apgalvota visų įmonės vadovų kontrolės veiklos sistema.

4) - vadovui svarbu teisingai parinkti objektus, kontrolės taikymo „taškus“ ir taikyti efektyvius jos įgyvendinimo metodus bei būdus.

5) - pavaldinių darbo kontrolę vadovas turėtų derinti su savo veiklos efektyvumo savikontrole.

Galutinė kontrolės dokumentacija.

Vadovas turi gebėti kompetentingai surašyti galutinę kontrolės dokumentaciją. Turite žinoti užduoties atlikimo vertinimo kriterijus. Jei tokie kriterijai yra kiekybiniai ar kokybiniai rodikliai, tai įvertinti darbą nėra taip sunku.

Vadovas, vykdydamas išankstinę kontrolę, turi atsižvelgti į materialinių, žmogiškųjų ir finansinių išteklių prieinamumą. Materialinių išteklių srityje vykdoma žaliavų kokybės ir ilgalaikio turto būklės kontrolė. Žmogiškųjų išteklių srityje kontrolė pasiekiama analizuojant tas verslo ir profesines žinias bei įgūdžius, kurie yra būtini konkrečioms įmonės užduotims atlikti.

1. Pateikite valdymo tipus iratskleisti savo vaidmenį valdyme

Valdymo procese, apibrėžus organizacijos misiją ir tikslus, sukūrus planus, sukūrus struktūrą, įdarbinus žmones, nustačius motyvus, būtina efektyvi kontrolė.

Pagrindinis klasikinio valdymo, kaip valdymo veiklos rūšies, kontrolės uždavinys yra išlaikyti organizaciją tinkamu lygiu, lyginant faktinius jos darbo rodiklius su nustatytais planuose (standartuose).

Kontrolė gali būti suvokiama kaip procesas, užtikrinantis, kad organizacija pasieks savo tikslus.

Siekiant užsibrėžtų tikslų, kontrolės procesas nustato realią organizacijos reikalų būklę ir identifikuoja rezervus, nustato ir palaiko grįžtamąjį ryšį, nukreipia vadovus, į ką atkreipti ypatingą dėmesį, skatina atlikėjus geriau atlikti darbą, atlieka korekcinį vaidmenį. tolesnė veikla pagal gautus rezultatus.

Manoma, kad patartina įdiegti kontrolės sistemą pagal pagrindinius principus.

1. Kontrolė turi būti visapusiška, t.y., matyti pagrindines veiklos sritis.

2. Į kontrolę turi būti įtrauktas visas organizacijos personalas arba reikšminga jos dalis (savikontrolė geriau).

3. Kontrolės sistema turi turėti aiškų strateginį fokusą.

4. Pagrindinis kontrolės tikslas yra ne taisyti, o užkirsti kelią klaidoms.

5. Kontrolė turi būti savalaikė.

6. Valdymo sistema turi būti ekonomiška ir efektyvi.

7. Kontrolė turi būti vykdoma atvirai ir viešai.

Valdymas klasifikuojamas pagal taikymo objektus, jų gyvavimo ciklo etapus, dalykus, intensyvumą ir aprėpties laipsnį.

Praktikoje yra trys pagrindiniai valdymo tipai: preliminarus, dabartinis ir galutinis.

1. Išankstinė kontrolė, šios rūšies kontrolė, kaip rodo pavadinimas, yra prieš aktyvią organizacijos veiklą. Išankstinės kontrolės turinys – organizacijos, gamybos aparato ir valdymo struktūros pasirengimo darbui, priimtų sprendimų kokybės ir vykdytojų suvokimo laipsnio tikrinimas.

Organizacijose išankstinė kontrolė naudojama trijose pagrindinėse srityse: žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių. Žmogiškųjų išteklių srityje kontrolė nusileidžia verslo ir profesinių žinių ir įgūdžių, teisių, pareigų, gamybos standartų ir skatinimo sąlygų išmanymui. Kalbant apie materialinius išteklius, tikrinama žaliavų, medžiagų, komponentų atsargų prieinamumas ir tiekimo garantija. Finansinių išteklių srityje kontrolės priemonė yra biudžetas arba sąmata, leidžianti patikrinti jų šaltinių patikimumą ir būsimų išlaidų pagrįstumą.

2. Srovės valdymas atliekamas tiesiogiai darbo metu. Dažniausiai jos objektas yra pavaldūs darbuotojai, o pati tradiciškai yra tiesioginio jų vadovo prerogatyva. Sisteminga pavaldinių darbo analizė, susiklosčiusių situacijų aptarimas ir siūlymai dėl darbo gerinimo pašalins nukrypimus nuo nusistovėjusių planų ir veiksmų.

Norint vykdyti nuolatinę kontrolę, vadovui reikia grįžtamojo ryšio. Kalbant apie kontrolės procesą, tai yra ne kas kita, kaip duomenys apie pakankamus rezultatus, kurių rezultatais vadovas nustato atliktų užduočių eigą ir lygį, iškylančias netikėtas problemas ir klaidas bei savo elgesio koregavimus. kad būtų išvengta organizacijos nukrypimų nuo sėkmingo savo tikslų įgyvendinimo.

3. Praktikoje galutinės kontrolės tipas yra siejamas su komandos numatytų tikslų pasiekimo įvertinimu ir apima ne tik praėjusio laikotarpio rezultatų, bet ir jos trūkumų analizę. Galutinės kontrolės duomenys suteikia vadovui informaciją ateities planams sudaryti.

Yra trys kontrolės procedūros etapai.

1. Standartų ir vertinimo kriterijų kūrimas. Šiame etape nustatomi organizacijos funkcionavimo ir plėtros parametrai, kuriuos reikia kontroliuoti. Tokie parametrai praktikoje pasireiškia kaip standartai ir reglamentai, tokie kaip specifinis materialinių išteklių suvartojimas, piniginių kaštų standartai ir efektyvumo rodikliai.

2. Pasiektų rezultatų palyginimas su nustatytais standartais. Antrasis kontrolės proceso etapas pasižymi tuo, kad vadovas turi nustatyti, kiek realūs rezultatai atitinka jo lūkesčius, nustatyti nustatytų nukrypimų nuo standartų leistinumo ar santykinio saugumo laipsnį.

3. Būtinų korekcinių veiksmų atlikimas – vienos iš trijų alternatyvų pasirinkimas: nieko nedaryti, pašalinti nukrypimą arba peržiūrėti standartą.

Inovacijų procesas ir išorinės aplinkos dinamika globalizacijos kontekste įmones paverčia vis sudėtingesnėmis sistemomis, kurių valdymui užtikrinti reikalingi nauji metodai, atitinkantys įmonės išorinės ir vidinės aplinkos kompleksiškumą.

Naujos koncepcijos vadyboje tapo monitoringu ir kontrole, kaip funkciškai atskiromis organizacijos ekonominės veiklos sritimis, susijusiomis su valdymo funkcijų įgyvendinimu.

Kontrolingas – nauja valdymo teorijos ir praktikos kryptis, atsirandanti ekonominės analizės, planavimo, valdymo apskaitos ir valdymo procesų sankirtoje.

Monitoringas – tai stebėjimų ir tyrimų visuma, nustatanti žmogaus veiklos sukeltus aplinkos pokyčius, siekiant laiku įvertinti susidarančias situacijas.

Neabejotina, kad ateities valdymo sistemose bus naudojamos naujos valdymo ir stebėsenos koncepcijos, tačiau pagrindas, kuriuo remiantis jos kuriamos, išliks toks pat.

Praktiškai visų lygių vadovai naudoja visas valdymo funkcijas. Tačiau laikas ir pastangos, reikalingos įvairioms funkcijoms atlikti, labai priklauso nuo vadovo vietos karjeros laiptais. Aukščiausio lygio vadovai didžiąją darbo valandų dalį skiria planavimo ir kontrolės funkcijoms, o vadovai labiau užsiima kasdienėmis užduotimis ir atlikėjų darbo organizavimu. Vykdydamas karjerą, jis ima daugiau pastangų planuoti ir vis mažiau organizuoti darbuotojų darbą.

2. Pateikite lyginamąjį apibūdinimą ir įvardykite skiriamuosius biurokratinių ir organinių valdymo struktūrų bruožus.

Šiuolaikinėje vadyboje susiformavo du valdymo tipai: biurokratinis ir organinis. Šis skirstymas grindžiamas specifiniais organizacinių struktūrų bruožais, leidžiančiais identifikuoti racionalias jų panaudojimo sritis ir tolesnio vystymosi perspektyvas.

Biurokratinės valdymo struktūros apima šias rūšis:

Linijinė organizacinė valdymo struktūra;

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra;

Linijinė-funkcinė (štabo) valdymo struktūra;

Padalinės organizacinės valdymo struktūros.

Linijinė struktūra yra viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų ir atspindi patį bendriausią vadovaujamo darbo pasidalijimo lygį. Linijinio valdymo esmė ta, kad prie kiekvieno skyriaus vadovo yra tam tikrus įgaliojimus turintis vadovas, kuris prižiūri jam pavaldžius darbuotojus. Linijinė valdymo struktūra (1 pav.) suteikia tiesioginį poveikį valdymo objektui ir numato visišką komandos vieningumo principo įgyvendinimą. Pats vadovas yra pavaldus savo viršininkui. Tuo pačiu nėra specialistų, kurie atliktų atskiras funkcijas. Tokia struktūra organizuojama tik ant vertikalių jungčių, per kurias pereina visos valdymo komandos.

Ryžiai. 1. Tiesinio valdymo struktūros schema

Linijinė valdymo struktūra naudojama mažose, žemiausio valdymo lygio organizacijose, atliekančiose pagrindines gamybines funkcijas, ji yra harmoninga ir formaliai apibrėžta, bet tuo pačiu ir mažiau lanksti.

Linijinės struktūros pranašumai apima: valdymo vienybę ir aiškumą; nepasirodo prieštaringos komandos; užtikrina greitą sprendimų priėmimą; atlikėjų veiksmų nuoseklumas; visa vadovo atsakomybė už savo padalinio veiklos rezultatus.

Linijinės struktūros trūkumai: vadovas turi turėti plačių, įvairiapusių visų veiklos rūšių (ekonominių, organizacinių, techninių, socialinių) žinių; specialistų trūkumas individualioms valdymo funkcijoms įgyvendinti; struktūra yra mažiau lanksti ir nepakankamai greitai reaguoja į besikeičiančias sąlygas.

Funkcijosformali organizacinė struktūra kartais vadinama tradicine arba klasikine, nes tai buvo pirmoji sukurta ir įgyvendinta struktūra.

Tokioje struktūroje valdymo efektyvumas didinamas kuriant funkcinius padalinius, dalyvaujant kvalifikuotų specialistų darbe, perduodant jiems įgaliojimus ir atsakomybę už savo veiklos rezultatus, specializuojantis atlikti tam tikrus darbus vieningoje linijinėje valdyboje. sistema (2 pav.). Tradiciniai vieno profilio blokai specialistus vienija į specializuotus struktūrinius padalinius – tai gamybos, rinkodaros, finansų skyriai.

Ryžiai. 2. Valdymo funkcinės organizacinės struktūros diagrama

Privalumai: skatina verslo ir profesinę specializaciją; tiesioginiai vadovai yra išlaisvinti nuo gilių kiekvienos funkcijos išmanymo; Supaprastėja tiesioginių vadovų darbas, didėja perspektyvių sprendimų dalis.

Trūkumai: didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo tampa per ilga; Sprendžiant valdymo problemas dubliuojama.

Linijinė-funkcinė struktūra(3 pav.) yra tiesinių ir funkcinių struktūrų sąvokų sintezės rezultatas. Taikant linijinį funkcinį valdymą, tiesioginis vadovas turi specialią būstinę, kurią sudaro funkcinės tarnybos ir skyriai. Šios tarnybos neturi sprendimų priėmimo teisės ir yra patariamieji organai. Funkcinių padalinių pasiūlymai įgyvendinami tiesioginių vadovų kanalais.

Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

Privalumai: padidėja galimybė giliau parengti valdymo sprendimus ir planavimo tikslus; sudaromos geros sąlygos darbuotojų profesiniam ir karjeros augimui; tiesioginiai vadovai yra išlaisvinti nuo gilios problemų analizės.

Ryžiai. 3. Linijinės-funkcinės (būstinės) organizacinės struktūros schema

Trūkumai: didėja tendencija atlikti tik savo funkcijas; pastebima perdėtos centralizacijos tendencija; atsiranda poreikis koordinuoti funkcinių tarnybų darbą.

Esmė padalinio valdymas yra tai, kad pagrindiniai organizacijų valdymo veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybinių padalinių vadovai. Didėjant dydžiui, plėtojant diversifikaciją, plečiantis produktų rinkoms, diegiant naujas technologijas, didėjant išorinės aplinkos kintamumui organizacijoje, skiriami valdymo padaliniai, kurie specializuojasi prekių rūšyse (produkto struktūra). ), vartotojų grupes (į vartotoją orientuota struktūra) ir geografines sritis (teritorinis požymis) (4 pav.).

Taikant šį metodą, kiekvienas skyrius formuoja savo funkcinio valdymo aparatą, kuris sąveikauja su centrine būstine ir centre esančiu funkciniu aparatu. Visa tai lemia hierarchijos didėjimą, santykių ir ryšių komplikaciją valdant gamybinę ir ūkinę veiklą.

Reikėtų nepamiršti, kad produkto struktūra tampa naudinga, jei įmonė turi objektyvų poreikį koordinuoti įvairaus pobūdžio veiklą gaminant produktą, nes tai leidžia geriau koordinuoti veiksmus ir greičiau aptarnauti produkto vartotoją. .

Teritorinė struktūra naudinga didelėms organizacijoms, kai panašios verslo operacijos vykdomos skirtinguose regionuose.

Privalumai: padalinių struktūrų organizavimas orientuotas į naujų rinkų ir naujų technologijų plėtrą; skatina organizacijos augimą, didina vadovų savarankiškumą ir atsakomybės už savo veiklą laipsnį; sudaro geras prielaidas plėsti žinias ir augti karjeros laiptais.

Trūkumai: yra veiklos dubliavimosi galimybė; nepakankamas įvairių padalinių ir centrinių tarnybų specialistų informuotumas ir bendravimas.

1. Gaminio struktūra

2. Į klientą orientuota struktūra

3. Teritorinė organizacinė struktūra

Ryžiai. 4. Padalinių organizacinių struktūrų tipai

Organinės valdymo struktūros apima šiuos tipus:

Projekto (programinė) organizacinė valdymo struktūra;

Matricinė organizacinė valdymo struktūra;

Brigados organizacinė valdymo struktūra.

Pagal projektavimąstruktūra reiškia laikiną organizaciją, sukurtą kurti projektams, apimantiems bet kokius tikslinių sistemos pokyčių procesus, pavyzdžiui, gamybos modernizavimą, naujų produktų ar technologijų kūrimą, patalpų statybą ir pan. Literatūroje projektų struktūros kartais vadinamos adhokratinėmis organizacinėmis. struktūros. Šis terminas yra lotyniškos kilmės, reiškiantis ypatingą, sukurtą tam tikram tikslui. Toks organizacinis mechanizmas dažniausiai naudojamas aviacijos, elektronikos ir aviacijos pramonėje.

Projekto valdymas apsiriboja jo tikslų apibrėžimu, struktūros formavimu, darbų planavimu ir organizavimu, atlikėjų veiksmų koordinavimu.

Svarbus momentas kuriant projekto struktūras yra specialaus padalinio – laikinai dirbančios projekto komandos – įdarbinimas. Į grupę įeina būtini, dažniausiai labai specializuoti specialistai, įskaitant vadybą. Projekto vadovas turi visas galias spręsti problemas, susijusias su projekto kūrimu ir įgyvendinimu, ir yra atsakingas už planavimą, veiklos valdymą, visų su projektu susijusių darbų finansavimą ir darbuotojų skatinimą.

Projekto komandos sėkmė daugiausia priklausys nuo projekto vadovo gebėjimo suformuluoti grupės valdymo koncepcijas, paskirstyti užduotis ir atsakomybę tarp komandos narių, aiškiai išdėstyti prioritetus ir išteklius, užmegzti glaudžius ir draugiškus ryšius komandoje.

Pasibaigus projektui, grupė išyra, o darbuotojai eina į ankstesnes darbovietes, kiti pereina į projekto komandą. Rangos darbuose jie atitinka sutarties sąlygas.

Projektų struktūros pasižymi dideliu lankstumu, yra gana paprastos ir ekonomiškos, puikiai prisitaiko prie išorės pokyčių. Tačiau kai grupė vienu metu rengia kelias tikslines programas, ištekliai išskaidomi, o organizacijos kaip visumos plėtra pastebimai komplikuojasi.

Koordinavimo problemoms užtikrinti projektinėse organizacijose iš projektų vadovų kuriami personalo organai arba naudojamos vadinamosios matricinės struktūros.

Vienas iš labiausiai paplitusių projektų struktūrų tipų yra matricos struktūra. Tai organizacija, kurioje linijinę-funkcinę struktūrą papildo specialūs štabo organai, koordinuojantys esamus horizontalius ryšius projekto įgyvendinimui, išlaikant šiai struktūrai būdingus vertikalius ryšius.

Tokioje grotelių organizacijoje projekto komandos nariai atsiskaito ne tik projekto vadovui, bet ir funkcinių padalinių, kuriuose nuolat dirba, vadovui. Tokiu atveju projekto vadovas turi būtinus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą ir yra atsakingas už išteklių panaudojimą, atliktų darbų laiką ir kokybę.

Esant tokiai organizacijai, projekto vadovas turi bendrauti tiek su nuolatiniu grupės nariu, tiek su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam atsiskaito laikinai ir dėl tam tikrų problemų. Galimi du matricinės struktūros variantai: vienas su specialiai sukurtu projektų valdymo centru (tikslinėmis programomis), kitas be jo. Šios matricinių organizacinių struktūrų parinktys gali būti detalizuojamos atsižvelgiant į konkretų kuriamą projektą.

Matricinės struktūros leidžia greitai prisitaikyti prie kintančių vidinių ir išorinių organizacijos veiklos sąlygų ir yra skirtos vadovų ir specialistų kūrybinės iniciatyvos didinimui.

Pagrindinis tokio tipo struktūrų trūkumas yra jų sudėtingumas, dėl kurio gali kilti įvairių konfliktinių situacijų dėl neaiškių jos vadovų tikrųjų galių apibrėžimo.

Pagrindas brigados struktūra vadyba – tai grupinė darbo ir gamybos organizavimo forma, suformuota vadovaujantis savarankiško komandos darbo principais, dažniausiai iš dirbančių specialistų ir vadovų nuo 5-7 iki 20-25 žmonių, savarankiškų priimant sprendimus koordinuoti horizontalią veiklą. (5 pav.).

Struktūra keičia standžias jungtis lankstesnėmis, pritraukiami darbuotojai iš gamybos padalinių, technologinių ir vadybos paslaugų.

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (komandų)

Devintajame dešimtmetyje brigadinę darbo organizavimo formą atgaivino dinamiški gaminių atnaujinimo procesai ir naujų technologijų atsiradimas, išaugusi konkurencija rinkose, išaugę reikalavimai gaminių kokybei ir klientų aptarnavimui. Brigadų struktūros buvo plačiai išplėtotos pirmaujančiose Amerikos ir Vakarų korporacijose, kurios sukūrė įvairaus savarankiškumo komandas, dirbančias projektinių grupių principu.

Formuojant brigadų struktūras pirmenybė teikiama universalių žinių ir įgūdžių turintiems žmonėms, galintiems užtikrinti pakeičiamumą ir lankstumą keičiant darbą. Paprastai kiekvienai komandai vadovauja atleistas vadovas, kurio veiksmus lemia grupės formos samprata, skatinama savitarpio pagalba, pakeičiamumas, aktyvus bendradarbiavimas darbo procese.

Šioje struktūroje keičiasi darbo sąlygos, darbuotojai pradeda domėtis pajamomis, darbuotojai įvaldo įvairias profesijas ir įgūdžius, visapusiškiau lavinami gebėjimai. Individuali ir kolektyvinė atsakomybė už kokybę ir galutinius rezultatus sumažina griežtų kontrolės operacijų poreikį.

Užduotis

Siekdama sumažinti darbo sąnaudas ieškant ir rengiant valdymui reikalingą informaciją, įmonėje įdiegta automatizuota informacinė sistema (AIS). Apskaičiuokite metinį pelno padidėjimą, metinį ekonominį efektą ir vienkartinių išlaidų AIS sukūrimui atsipirkimo laikotarpį (įskaitant AIS projekto kainą, AIS techninių priemonių kainą). Žemiau pateikiami šaltinio duomenys.

1. Darbo sąnaudų mažinimas informacijos paieškai ir rengimui, T = 26 000 žmogaus valandų per metus;

2. Vidutinis vieno vadovaujančio darbuotojo atlyginimas = 2210 tūkstančių rublių/mėn;

3. Įmonės nuosavų pajamų padidėjimas dėl pagerėjusios valdymo sprendimų kokybės, D = 19,85 mln. rublių per metus;

4. Einamosios AIS eksploatavimo išlaidos, A = 25,5 mln. rublių per metus;

5. Vienkartinės AIS sukūrimo išlaidos K=290 mln. rublių per metus.

Laikoma, kad vieno darbuotojo metinis darbo laikas yra 1880 val.. Skaičiuojant valdymo veiklos sąnaudų sumažinimo sumą, reikia atsižvelgti į einamąsias veiklos sąnaudas su minuso ženklu.

Sprendimas

kur yra metinis pelno padidėjimas;

Vienkartinės veiklos kūrimo ir įgyvendinimo išlaidos.

Metinis pelno augimas nustatomas pagal formulę:

kur yra įmonės nuosavų pajamų padidėjimas dėl atitinkamo renginio įgyvendinimo;

Sumažėjusios veiklos sąnaudos dėl priemonės įgyvendinimo.

Vienkartinių išlaidų atsipirkimo laikotarpis nustatomas pagal formulę:

kur yra vienkartinių renginio kūrimo ir įgyvendinimo išlaidų atsipirkimo laikotarpis.

Veiklos sąnaudų sumažėjimas dėl priemonės įgyvendinimo apskaičiuojamas pagal formulę:

Metinis ekonominis efektas nustatomas pagal formulę:

Vienkartinių išlaidų atsipirkimo laikotarpį nustatome pagal formulę:

Lliteratūra

1. Kabushkin N.I. Valdymo pagrindai. - Mn., 1999 m.

2. „Vadybos“ disciplinos testo pildymo gairės „Ekonomika ir vadyba įmonėje“ bei „Ekonomika ir gamybos organizavimas“ specialybių studentams neakivaizdiniams kursams / Sąl. A.K. Fedenya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragelis, A.V. Ševčenka. - Mn.: BSUIR, 2003 m.

3. Vadybos pagrindai: Vadovėlis. Nauda / A.K. Fedenija. - Mn.: Bestprint, 2003 m.

Be kurių kitos funkcijos negali būti visiškai įgyvendintos. Be to, valdymo valdymo tipai priklauso nuo proceso, kuriuo užtikrinama, kad įmonė pasieks savo tikslus. Kontrolės funkciją vadovai pradeda vykdyti nuo to momento, kai kuriant organizaciją suformuluojami tikslai ir uždaviniai.

Valdymo valdymo rūšys ir funkcijos

Įprasta išskirti tokias kontrolės funkcijas: sėkmės palaikymas ir krizinių situacijų atsiradimo prevencija. Praktikoje valdyme yra šios kontrolės rūšys: išorinė ir vidinė. Vidinė kontrolė naudojama, kai jos subjektas ir objektas yra toje pačioje sistemoje, o išorinis valdymas naudojamas skirtingose ​​sistemose. Išorinę kontrolę vykdo administracija arba specialiai paskirti darbuotojai. Išorinės kontrolės naudingumas ir būtinumas grindžiamas darbuotojų produktyvumo padidėjimu, jei jie žino, kad yra stebimi. Taip pat, remiantis tokios kontrolės rezultatais, atliekamas darbuotojų darbo įvertinimas, po kurio skiriami atlygiai arba bausmės. Vidinės kontrolės užtikrinimas organizacijoje vykdomas naudojant savo išteklius. Ją atlieka patys atlikėjai, stebėdami savo darbą ir jo rezultatus, prireikus atlikdami tam tikrus savo veiklos koregavimus.

Kontrolės principai

Minėtos valdymo kontrolės rūšys leidžia vertinti bet kurio struktūrinio padalinio veiklą ne iš jo darbuotojų pozicijų, o iš pagrindinio įmonės tikslo siekimo ir strateginių jos uždavinių sprendimo požiūriu.

Patys įmonės tikslas, planas ir struktūra lemia jos veiklos apimtį, paskirstant pastangas atlikti darbus. Taigi kontrolė yra svarbus bet kurio verslo subjekto esmės struktūrinis elementas. Formuojant efektyvią įmonės veiklos organizavimo sistemą, turi būti vadovaujamasi šiais valdymo valdymo principais: norint priimti teisingus valdymo sprendimus, būtina įmonės vadovybei teikti patikimą ir savalaikę informaciją; įmonės dokumentų, registrų ir turto saugos užtikrinimas; išvengti nereikalingų išlaidų daugelyje finansinės ir ūkinės veiklos sričių, taip pat užkirsti kelią neefektyviam kitų išlaidų panaudojimui.

Valdymo valdymo metodų tipai

Kaip jau minėta, efektyviausias šios organizavimo srities pritaikymas yra ūkinėje veikloje, todėl vadyboje plačiai taikomi ekonominės kontrolės metodai.

Šie metodai pagrįsti galimu kolektyvo dalyvavimu paskirstant pajamas ir gautą pelną, taip pat skirstant materialines lėšas. Tokiu atveju turi būti atsižvelgta į nemažai gamybos proceso dalyvių ekonominių interesų. Visi šie valdymo tipai turėtų būti pagrįsti socialiniais-psichologiniais valdymo metodais, pateikiamais psichologinių metodų, darančių įtaką darbuotojų motyvacinei sferai, rinkinio forma.