Документите, отразяващи процедурата за оценка на персонала, включват: Оценка на персонала в организацията

Съвременните системи за оценка днес позволяват на ръководството на компанията да решава много проблеми - по-специално да оптимизира работата на своите служители, както и да ги мотивира да подобрят способността си за работа.

Уважаеми читатели! Статията говори за типични начини за решаване на правни проблеми, но всеки случай е индивидуален. Ако искате да знаете как реши точно твоя проблем- свържете се с консултант:

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЖДАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и БЕЗПЛАТНО!

Но малко хора знаят как правилно да направят такава оценка, така че ще разгледаме този въпрос по-подробно.

концепция

Определението за „система за оценка на персонала“ се отнася до инструментите, с които ръководителят на всяко предприятие може напълно да оцени професионалните качества на всеки от своите подчинени.

Струва си да се отбележи, че от това зависи как не само персоналът, но и самото предприятие ще се развива по-нататък.

Цели, задачи и основи на организацията

Съвременните системи позволяват ясно да се дефинират всички аспекти, които са пряко свързани с изпълнението на служебните им задължения от служителите, да се определят личните умения и способности на всеки служител поотделно.

Самите принципи на съвременните системи за оценка на персонала се основават на анализа на популярни критерии. Сред тях могат да бъдат способността за обобщаване писмено или устно, способността за управление и т.н.

В повечето случаи съвременната система за оценяване използва метода център за оценяване или универсалния интегриран метод.

В случай, че самите цели и задачи са правилно определени в предприятието, тогава ефективността на оценката на работата може да се извърши, като се вземат предвид:

контрол върху изпълнението на конкретната работа;
организиране на редица сертификационни събития.

Струва си да се подчертае, че целите и задачите са пряко свързани с целенасочен процес, който напълно ви позволява да установите пълно съответствие с всички качества на служител, като вземете предвид всичките му умения и способности.

Модерна система за оценка като елемент от управлението на персонала, без която днес е просто невъзможно.

Структура

Самата структура на съвременната система включва:

Подготвителен етап.
Главна сцена.
Крайният етап. Анализ.
Вземане на решение за служителите, които са били оценени.

Съвременни системи за оценка на персонала в организацията

Класификация

Съвременните системи за оценка на персонала включват няколко групи, а именно:

качество:методи за биографично описание, бизнес характеристики, устни свидетелства и т.н.
Количествени:всички методи, използващи числена оценка на качествата на служителя, както и точкова система и коефициентен метод.
Комбиниран:експертна оценка на честотата на проявление на качествата на служител, тестване и др.

Сграда

Изграждането на съвременна система за оценяване се осъществява на няколко етапа:

Определят се самите нужди на организацията при оценка на детайлността на труда на служителите. След това се определят крайните цели, към които е необходимо да се стремим.
Самият предмет на оценяване се определя, както и аудиторията, въз основа на предварително определени цели.
Извършва се подбор на съвременни методи за оценка, които пряко зависят от показателите, които съответстват на поставените цели.
Изпълнение на дейности, които допринасят за обобщаване на резултатите от оценката, разработват се вътрешни правила и се определят стандарти.

Развитие и създаване

Разработването и създаването на съвременна система за оценяване се състои от следните етапи, а именно:

Вземане на решение за създаване на система за оценяване.
Сформиране на необходимата работна група, която да се заеме със създаването.
Прилагане на метода на оценка.
Внедряване на различни подобрения при идентифициране на дефекти в разработената система и подготовка на необходимата документация: поръчки и др.
Организиране на курсове за обучение по въпросите на оценяването от работна група от служители, провеждане на информационни събития.
Възможно е допълнително усъвършенстване, като се вземат предвид желанията на самата работна група или служители, на които е дадена система за оценка за запознаване.
Обучение на персонала, който ще се оценява. По правило това са устни разговори относно правилността на попълване на въпросници, тестове и т.н.
Оценка на предварително определена група служители.
Осъществяване на анализа и признаване на факта на оценката за валиден.

Тези етапи на развитие и създаване на съвременни методи за оценка са стандартни и са подходящи за всяка организация.

Внедряване

Въвеждането на модерна система за оценка на персонала в една организация е почти ключът към постигането на максимална ефективност.

Всъщност този етап е доста прост и се състои от такива части като:

Провеждане на информационна политика. Това означава уведомяване на служителите за предстоящата оценка на техните професионални умения.
Създаване на заповед от ръководството на организацията за оценка на служителите.
Подготовка на служителите за предстоящи оценки. Това включва устен разговор и практическа част. Тоест, ако има тестове или въпросници, те трябва да покажат всички тънкости, за да избегнат различни грешки при формирането на отговорите.

Ако говорим за най-модерната система, тогава тя включва основните характеристики, без които оценката на персонала може да не постигне необходимите резултати.

По-специално, ние говорим за:

извършване на редовни проверки;
наличието на конкретна ясна цел;
съвременната система задължително трябва да бъде честна и прозрачна.

Съвременната система за оценка на персонала е преди всичко редица специфични действия и различни дейности, които са насочени към оценка на служителите. Системата е постоянна, затова трябва да се развива отговорно.

На първо място, системата за оценяване трябва да бъде ефективна и да се основава не само на основната, но и на универсалната схема за оценяване.

Знак за ефективност

Оценката на ефективността означава цялостна оценка на всички налични фактори.

Оценката на ефективността е както следва:

Ефективността се характеризира с крайния резултат. Ако управлението е било ефективно, което се изразява в правилния подбор на служители и тяхната мотивация, тогава в крайна сметка се постига определен резултат. Отчитат се и финансовите разходи за необходимата работна сила.
материален компонент. Една дейност се счита за ефективна само когато е възможно да се постигнат минимални финансови разходи в процеса на трудова дейност.
Зависимост от ефективността на избора на метод за оценка на служителите. Това предполага организиране на управленската структура като цяло.

Както показва опитът, големият брой работни единици води само до дублиране на редица функционални задължения, както и до координация на действията при изпълнение на определени задачи. Това ни позволява да кажем с увереност, че дейността на организацията е в правилната посока към самоусъвършенстване.

Характеристики на анализа

Самият строителен процес и самата дейност по оценка на персонала не могат да се осъществят без предварителен анализ, с помощта на който е възможно лесно да се идентифицират и своевременно да се отстранят евентуални затруднения и неизправности.

Преди да се пристъпи към анализа, е необходимо първоначално да се определи неговата цел, обхват и дълбочина, което в крайна сметка може да позволи да се направят правилните препоръки за работата на служителите.

Постигането на целта е възможно само след дефиниране на ключовите понятия, а именно:

значимост;
предмет на анализ;
обект на анализ и др.

Трябва да се помни, че ефективността на анализа пряко зависи от избрания метод за оценка на служителите.

Как да изчислим?

За да разберете по-подробно същността на изчислението, разгледайте конкретен пример.

На първо място, на мениджъра по човешки ресурси беше подадено заявление за извършване на подбор на персонал, което се одобрява директно от ръководителя на отдела по персонала и в същото време свободното място се затваря. Въз основа на това всяка свободна позиция има планирано време, след което трябва да бъде затворена.

През отчетния месец служителят по персонала трябваше да затвори около 15 свободни позиции (В плана. = 15).

В действителност той успя да покрие само 12 (взети са предвид тези свободни позиции, които е трябвало да бъдат затворени през текущия месец). Тоест V vypol.=12.

Освен това прекият ръководител на мениджъра му постави допълнителни 5 задачи (3), които той успешно изпълни.

Кои са основните ресурси на компанията? Пари, технологии или информация? Компетентният мениджър ще отговори без колебание - разбира се, хората ще са на първо място.

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЖДАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и БЕЗПЛАТНО!

Говорим за професионализма на служителите, техния опит, квалификация и умения. За да се подобри ефективността на използването на този актив, се използват различни системи за анализ.

История на развитието

Съвременните подходи, условия и принципи за оценка на персонала са продукт на еволюцията на науката и производствените дейности. Изучаването на общите закони на процеса ни позволява да го разберем в момента.

Етапите на формиране на теоретичната и практическата база са както следва:

през 20-30-те години. на миналия век предприятията се заинтересуваха сериозно от използването на научен подход в организацията на труда и контрола на работниците, във връзка с това учените получиха възможност да обобщят наличната информация въз основа на резултатите от експерименти, проведени в реални условия ;
50-80-те години - периодът на изграждане на схеми за тестване на различни категории служители и показатели за ефективност на тяхната дейност;
от началото на 90-те години. и до днес има систематизиране на съществуващите знания и доразвиване на придобитите умения, което позволява на компаниите целенасочено да прилагат най-новите теории, като вземат предвид натрупания опит.

За разлика от Запада, у нас нарастването на интереса към управлението на човешките ресурси се случи сравнително наскоро - в края на миналия век. И въпреки факта, че принципите остават общи за всички, на практика трябва да се вземат предвид манталитета, както и националните и психологически характеристики.

Следователно готовите западни модели не са подходящи за руските мениджъри. Те ще трябва сами да намерят начини да приложат теоретичната база и опита на чуждестранни колеги, за да изградят индивидуален модел на управление на персонала в съвременна организация.

Видове

Съществуването на всяка компания е оправдано от определен резултат от дейността, който се постига чрез съвместната работа на целия екип. Екипът трябва да е балансиран, за да решава ефективно задачите. За да изберете оптималния състав, се използват различни професионални методи.

Структурата на системата за оценка включва:

субектът, който ще участва в изследването - например ръководител, група контрольори, колеги, подчинени, външен специалист или самият субект, освен това се допускат комбинации от горните форми;
обект, като може да стане както един служител, така и определена категория;
субект - характеристика, която се анализира, най-често представянето или личните качества, присъщи на служителя.

В зависимост от ситуацията се използват различни методи на изследване. Това се дължи на невъзможността да се приложи един и същ подход за оценка на качеството или количеството на произведените стоки и ползите, които организацията е получила.

В момента има много различни системи, които са класифицирани въз основа на критериите, които вземат предвид.

Традиционен

В Русия една от най-често срещаните форми на анализ на служителите е личната оценка въз основа на субективните констатации на прекия ръководител.

Методът е ефективен за големи конструкции, които работят при липса на външни удари.

Въпреки добре установения ред на процедурата, има няколко подхода за нейното изпълнение.

Стандартен клас

По време на периода на сертифициране се попълва специален формуляр, където определени аспекти от дейността на служителя се съпоставят с установената идеална стойност.

Един прост и евтин метод е едностранен и не взема предвид професионалните характеристики.

В стремежа си да модернизират описания по-горе подход, работодателите често канят специалист по персонала, който попълва съответния формуляр въз основа на резултатите от интервю с ръководителя на отдела, в който работи субектът.

Това гарантира безпристрастна оценка и положително отношение на подчинените.

Сравнителни методи

Класирането включва подреждане на обекти от най-добрите към най-малко ефективните чрез съпоставяне на нивото на индивидуалните постижения на служителите, отбелязани в специална таблица.

Методът е доста приблизителен и може да се използва за идентифициране на необходимостта от по-нататъшно развитие - например допълнително обучение.

Използването на пряка опозиция може да навреди на отношенията в екипа и да предизвика недоверие към ръководството.

Поставяне на цели

Същността на рецепцията е формулирането на цели за определен период. Ефективността се постига чрез координиране на действията с подчинен. П

В този случай такива задачи трябва да отговарят на следните критерии:

уникално разпознаваем;
измерими;
с голяма вероятност за постижение и в същото време изискващи усилия;
свързани с трудовите функции на служителя и мисията на организацията;
с ограничен срок на изпълнение.

нетрадиционен

Днес много компании намират конвенционалните инструменти за оценка за недостатъчно мощни. В тази връзка започнаха активно да се развиват нови методи и изследователски технологии.

Сред тях са:

анализ на служителя от собствените му колеги и оценка на способността за изпълнение на трудови функции като част от екип;
анализ на индивидуалните постижения на служител или отдел, като се вземе предвид представянето на организацията;
удостоверяване на способности за професионално израстване, овладяване на нови умения и способности.

Един от най-популярните методи се счита за 360-градусовата система.

Колеги, клиенти и ръководството на обекта на изследване попълват специален въпросник. По този начин се извършва цялостен мониторинг на темата.

В допълнение, методите на психологическия анализ са широко разпространени. С помощта на тестове и интервюта се разкрива наличието на определени черти и степента на тяхното развитие.

Големите структури създават специални програми, които анализират възможностите на служителите -.

количествен

Най-често срещаният вид такова изследване е анкетата. С помощта на списък от въпроси в цифровото измерение се анализира предварително зададена променлива.

Респондентът се приканва да отговори в свободна форма или да избере най-подходящия от предложените варианти.

качество

В този случай информацията се получава чрез дълбок анализ на малко количество данни. Интервютата са най-често използваният метод за оценка на персонала.

Извършва се съгласно следните правила:

задават се въпроси от HR специалист;
не се води диалог;
кореспондентът да не влияе върху съдържанието на отговорите;
целта на разговора е да се събере материал като индикатор, че субектът има определени препратки.

Съвременни методи за оценка на персонала и техните характеристики

За да се проведе ефективно проучване на компетенциите на служителя, като се вземат предвид неговите минали постижения и съществуващ потенциал, все повече се използват сложни системи.

Създаването им изисква специални знания и умения. Освен това е необходимо да се разбират бизнес процесите, да се разбират задачите на компанията и спецификата на нейната дейност.

оценка на бизнеса

За да се определи степента на съответствие на служителя и неговата позиция или свободното място, за което кандидатства, е необходимо да се анализират много фактори, свързани с него.

В резултат на процедурата ще се формира следното:

заключение за наличието на знания и умения;
социално-психологически образ на субекта;
медицинско заключение относно възможността за изпълнение на трудови функции;
списък на бизнес и морални характеристики;
въздействието върху ефективността на служителя на неговите лоши навици и хобита;
степен на пригодност;
резултати от сертифицирането.

Определяне на потенциала на служителя

Такава оценка включва идентифицирането на някои компетенции:

ниво на умение;
опит;
психология на личността;
обща култура;
производителност;
физическо и морално здраве.

Най-често използваните методи за анализ са:

центърът за оценка на персонала е бизнес игра, в която наблюдателите събират информация по редица критерии в условия, които са възможно най-близки до реалността;
тестване на наличието на психологически и физически качества, способността за извършване на всяка дейност;
въпросник, който ви позволява да формирате мнение за нивото на интелигентност, характеристиките на мисленето, вниманието и паметта;
изучаване на биография;
приписване на един от психическите типове хора;
разговор за определяне нивото на знания.

Индивидуален

Този метод на изследване дава възможност да се състави доклад, посочващ оценките на опита в различни области и качествени характеристики.

Провежда се под формата на интервю с цел разкриване на необходимия потенциал или диалогова игра, която е по-ефективен инструмент при подбора на ръководители и мениджъри продажби.

група

Нека разгледаме комплексния мониторинг на подразделението на компанията на примера на център за оценка. Провежда се въз основа на установен набор от критерии и компетенции. Той е уникален за всяка организация и е отражение на нейните изисквания към нейните служители.

Принципът на подхода е доста прост:

експертът наблюдава субекта в симулирана ситуация;
цялата информация се въвежда в специален формуляр;
Въз основа на резултатите се формират препоръки.

Оценка на управленския персонал

Защо е необходима оценка на персонала и как отделите по човешки ресурси най-ефективно провеждат кадрова политика. В статията се говори за системи, методи и критерии за оценка на персонала. Описан е алгоритъм за изграждане на система за оценка на служителите. Какви методи за оценка на персонала съществуват, в какви случаи се използват. Тази статия ще ви помогне да разберете доста сложната структура на системата за оценка на персонала и ще ви позволи да разберете как можете да получите ценна информация за човек, за да вземете решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Структура на системата за оценяване

Много компании рано или късно се сблъскват с проблема с оценката на персонала. Всъщност за успешното развитие на всяка структура е необходимо постоянно да се подобрява, да се познават нейните перспективи и да се коригират грешките.

Оценката на персонала позволява на мениджърите или отделите по персонала да провеждат по-ефективно политиката за персонала, да подобряват, да привличат нови служители вместо тези, които не се справят със задълженията си и по този начин да вършат по-добра работа.

Оценката на персонала е система за идентифициране на определени характеристики на служителите, които след това помагат на мениджъра при вземането на управленски решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Обикновено оценката на персонала се извършва в три области:

оценка на квалификацията на служителите - когато характеристиките на стандарта се идентифицират и сравняват с конкретно лице;
анализ на резултатите от работата - тук те оценяват качеството на извършената работа;
оценка на служителя като личност - идентифицират се личностни характеристики и се сравняват с идеални за дадено място.

Ако говорим за изграждане на система за оценка в една компания като цяло, тогава е много важно да запомните три основни характеристики, изолирането от които няма да даде желания резултат.

Първо, оценката трябва да се извършва редовно.

Второ, трябва да има ясно дефинирана цел.

И трето, системата за оценяване трябва да е прозрачна за всички и да се основава на общоприети критерии.

Самата система за оценка на персонала е цяла поредица от действия и дейности, насочени към оценка на служителите и с постоянен характер.

Тази система, за да бъде ефективна, трябва да се основава на основната и универсална схема за провеждане на тази оценка.

Първото нещо, което трябва да направите, е да идентифицирате нуждите на компанията от оценка на персонала и на тяхна база да формирате ясни цели, които ще се преследват при оценката на служителите. Сред основните цели обикновено се посочва наблюдението на социалния климат в екипа, оценката на качеството на работа и степента, в която квалификацията на дадено лице отговаря на длъжността.

Втората стъпка е да се определи обектът на оценяване, тоест кого да оценяваме. В зависимост от целите се определя целевата аудитория, информацията, от която предприятието се нуждае на първо място.

Следва дефиниране на критериите, по които ще се извършва оценката.

Това изисква професионалисти в бранша, които могат да идентифицират най-подходящите характеристики за всяка конкретна позиция.

След избора на критериите е необходимо да се избере метод за оценка въз основа на тях. Изборът на самия метод също се извършва в зависимост от някои критерии, включително съответствие с целите, поставени в началото, степента на чуждост на един или друг подходящ метод, обективност, която най-добре се изразява в количествени характеристики, разбираемост за тези, които се използват. оценени и уместни, т.е. резултатите наистина трябва да са необходими.

Следващият етап от системата за оценка на персонала се нарича подготвителен етап. Тук трябва да извършите редица действия, които ще помогнат при провеждането на самото оценяване.

създаване на вътрешна нормативна база за оценяване - разработване на разпоредби, наредби;
обучение на персонала, който непосредствено ще извършва оценката;
информиране на персонала за предстоящата оценка и нейните позитиви.

След това системата за оценка навлиза в основния си етап - реалното провеждане на самата оценка, изпълнението на целия проект.

След това цялата информация, събрана от оценката, трябва да бъде прегледана за нейната уместност и качеството на самата система.

Крайният етап от прилагането на системата за оценка е действието - приемането на управленски решения по отношение на тези хора, които са били оценявани - повишение, понижаване, обучение.

Методи за оценка на персонала

Нека сега разгледаме самите методи, които могат да се използват при оценката на персонала.

Според насочеността си те се класифицират в три основни групи: качествени, количествени и комбинирани.

Качествените методи са методи, които определят служителите без използването на количествени показатели. Те се наричат още описателни методи.

матричен метод - най-често срещаният метод, включва сравняване на качествата на конкретен човек с идеални характеристики за заеманата длъжност;
методът на системата от произволни характеристики - ръководството или службата за персонал просто подчертава най-ярките постижения и най-лошите грешки в работата на дадено лице и сравняването им прави изводи;
оценка на изпълнението на задачите - елементарен метод, когато се оценява работата на служител като цяло;
метод "360 градуса" - включва оценка на служителя от всички страни - ръководители, колеги, подчинени, клиенти и самооценка;
групова дискусия - описателен метод - който предвижда обсъждане на служителя с неговите ръководители или експерти в индустрията за резултатите от работата и перспективите му.

Комбинираните методи са набор от описателни методи, използващи количествени аспекти.

тестването е оценка въз основа на резултатите от решаването на предварително поставени задачи;
метод на сумата от оценките. Всяка характеристика на човек се оценява по определена скала, след което се показва среден показател, сравним с идеалния;
система за групиране, при която всички служители са разделени на няколко групи - от тези, които работят отлично, до тези, чиято работа е незадоволителна в сравнение с останалите;

Количествените методи са най-обективни, тъй като всички резултати се записват в числа;

метод на ранг - няколко мениджъра класират служителите, след което всички оценки се сравняват и обикновено най-ниските се намаляват;
метод на точкуване - за всяко постижение персоналът получава предварително определен брой точки, които се сумират в края на периода;
безплатно оценяване - всяко качество на служител се оценява от експерти с определен брой точки, които се сумират и се извежда общата оценка.

Всички горепосочени методи са в състояние ефективно да оценят само определен аспект от работата на дадено лице или неговите социално-психологически характеристики.

Ето защо не е изненадващо, че през последните години все повече се използва един универсален интегриран метод - методът на центровете за оценка, който включва елементи от много методи, за да се постигне максимално обективен анализ на персонала.

Този метод има цели 25 критерия, по които се оценява човек.

Сред тях: способност за учене, способност за устни и писмени обобщения, контакт, възприемане на мненията на другите, гъвкавост в поведението, вътрешни стандарти, творчески характеристики, самочувствие, необходимост от одобрение от началници и колеги, кариерист мотиви, реалност на мислите, надеждност, разнообразие от интереси, устойчивост на стресови ситуации, енергичност, организираност, организационни и управленски способности.

Основни критерии за оценка

Всички критерии при оценката на персонала обикновено се разделят на две основни категории – критерии за изпълнение и критерии за компетентност.

При оценката на представянето постигнатото представяне на конкретно лице се сравнява с планираното представяне за даден период на работа. За целта преди началото на отчетния период се поставят ясно измерими задачи. Ефективността на работата се изразява в конкретни показатели: обем на продажбите, брой завършени проекти, размер на печалбата, брой сделки.

При оценката на компетентността на служителя се оценяват неговите знания и способност да ги прилага на практика, лични качества и поведение.

Един от най-ефективните начини за такава оценка е решаването на ситуационни проблеми, като се вземе предвид позицията, която служителят заема или за която кандидатства.

Тези задачи са два вида - описателни и практически и се различават по характера на действията при решаване на конкретен проблем.

По този начин системата за оценка на персонала е доста сложна и има много нюанси и аспекти, на които трябва да се обърне максимално внимание. В противен случай цялата работа, вложена в оценката, може да доведе до пълна липса на информация, необходима на изхода.

Оценката на персонала с помощта на различни принципи позволява ясно да се идентифицират всички аспекти, свързани с изпълнението на задачите, възложени им от служителите, да се определят характеристиките, личните качества на служителите на организацията.

Принципите за оценка на персонала се основават на изследване на общи критерии, 25 от които са достатъчни за идентифициране на качествата на дадено лице. Сред тях могат да бъдат способността за устно или писмено обобщение, управление, кариерни мотиви, вътрешни стандарти, включително етични принципи, самочувствие на човек, неговите организационни и творчески способности, организация, надеждност и др.

Често системата за оценка на персонала в едно предприятие включва използването на метод на център за оценка или универсален интегриран метод. Ако целите и задачите на оценката на персонала са правилни, тогава е възможно ефективно да се оцени работата на служителите, като се вземат предвид:

текущ контрол на резултатите от работата;
възможността за извършване на дейности по сертифициране;
резултати, получени в процеса на текущ контрол и освидетелстване.

Много е важно резултатите от текущия контрол и сертифицирането да се предоставят навреме на всеки служител.

Концепцията и целите на оценката на персонала са свързани с целенасочен процес, който ви позволява да установите съответствието на всички качествени характеристики на служител, включително неговите умения, мотивация, способности и характер, с изискванията на ролята, която изпълнява.

Оценката и развитието на персонала позволява постигането на следните цели:

идентифициране на нивото на професионализъм на служителя (знания, умения, способности);
да се изследва психологическата готовност (мотивите на поведението на личността и нейната ориентация, темпераментът на служителя);
оценява ефективността на труда на служителя, свързана с производителността и качеството на труда, желанието за рационализация и изобретателство;
разработва подходящи препоръки за развитие на личните и професионални качества на служителите;
идентифициране на степента на съответствие между нивото на възнаграждението и усилията, положени от служителите, нивото на изпълнение и очаквания резултат;
определят насоки за развитие на персонала;
формират ефективен механизъм за мотивиране на служителите.

Методи, въз основа на които се оценява служителят

Качествените (описателни) методи ви позволяват да оценявате служителите, без да използвате количествени. Най-често срещаният сред тях е матричният метод, който се основава на сравняване на характеристиките на служител с възможни идеални критерии, съответстващи на длъжността, която заема.

Възможно е да се разграничат постиженията на най-силните и грешките на най-слабите работници чрез прилагане на метода на система от произволни характеристики, който включва сравняване на тези показатели един с друг. Използвайки елементарен метод, те оценяват дейността на служител на организацията като цяло. Често използването на метода „360 градуса“ ви позволява да оцените служителя от всички страни от други служители, от ръководството до клиентите на компанията. Перспективите и резултатите от работата на служителя се обсъждат въз основа на дискусионен метод, провеждан от експерти и ръководство.

Комбинираните или описателни методи се основават на количествени аспекти. Например тестване или метод за сумиране на резултати. Всяка от характеристиките се оценява по определена скала, последвано от определяне на средни показатели за сравнение с идеалните.

Количествените методи позволяват да се оценят качествата на служител с най-голяма обективност, като се фиксира всеки резултат в числа. Методът на ранга е най-често срещаната количествена оценка, която представлява рейтинг на характеристиките на служителя, съставен от няколко мениджъри. След това оценките за всички служители се сверяват и тези в долната част на таблицата се намаляват. Ако се използва методът на точкуване, тогава служителят може да получи предварително определен брой точки - те се сумират в края на целия период.

Индикатори за комплексна оценка на служителите

Използвайки критериите за оценка на персонала, е възможно да се получи характеристика на показатели, които са еквивалентни за всички служители. Тъй като информацията за служителя трябва да е надеждна, това ще изисква обективност и точност на показателите. Следователно цялостната оценка на работата на персонала се извършва въз основа на по-ясни критерии.

Критерият или определен праг влияе какъв ще бъде показателят: задоволителен или незадоволителен - по отношение на установените изисквания на организацията към служителите. Те са както планирани, така и стандартизирани.

Технологиите за оценка на персонала включват използването на групи от следните критерии:

Професионален.
Бизнес.
Морално-психологически.
специфичен.

Професионалните критерии включват характеристики, свързани със знания в областта на професионалната дейност, умения, способности, професионален опит на дадено лице и др. Сред бизнес критериите са: отговорност, организираност, ефективност, инициативност.

Морално-психологическите критерии са свързани със справедливостта, честността, психологическата стабилност, способността на служителя да се самооценява. Формиращи специфични критерии са качествата на служителя, които характеризират неговия авторитет, здравословно състояние, личностни черти.

Системата от показатели трябва да се формира на базата на:

Индикатори и от 3-те групи, които са еднакво важни. Ако критериите на определена група се признаят за приоритетни, това ще доведе до пренебрегване на други видове дейности от служителите.
Индикатори, които не само трябва да покриват всички необходими аспекти на трудовата дейност, но и да не формират прекалено тромава система, която ще изисква много време и пари.

Автоматизирана система за оценка на персонала

Предприятието разполага с подсистема, която улеснява работата на мениджъра по персонала, инженера по труда, ръководителите на отдели за организационно развитие и управление на персонала. Работата на служителите се оценява от горепосочените специалисти и ръководители на отдели въз основа на разработената от 1C програма за оценка на персонала, базирана на специални методи.

Продуктът включва следните модули:

Професионално и психологическо тестване.
компетентностни модели.
Оценка на резултатите от работата по KPI.

Функционалните области на програмата 1C: Enterprise в подсистемата "Оценка на персонала" са:

Сертифициране на персонала и анализ на резултатите от труда.
Мониторинг на социално-психологическия климат в екипа в процеса на реализиране на нови или рискови управленски решения.
Проучване на силните и слабите страни на проектните и управленските екипи.
Създаване на екипи от професионалисти, отчитащи индивидуалните психологически характеристики на всеки служител.
Подбор и допускане на кандидати въз основа на анализ на оценените качества, провеждане на конкурси за персонал, ротация на персонала, като се вземе предвид съответствието на служителите с изискванията на длъжността.
Внедряване на система от компетенции на персонала, предвиждаща поведението на служителите в типични ситуации с цел идентифициране на потенциални рискове, свързани с дейността на служителите.
Стартиране на автоматизирани процеси, включително оценка и сертифициране на персонала.
Оценка на работата на служителите в системата от показатели за ефективност (KPI).

Алгоритъмът на всички действия за оценка и сертифициране на служителите е показан на фигурата (СНИМКА 1).

Правила за разработване на система за оценка на персонала на организацията

Системата за оценка на персонала може да бъде разработена, както следва:

Копира се системата за оценяване, която е приета в друга организация.
Разработил самостоятелно система за оценка.
Поканени са консултанти за разработване на система, която отговаря на избраните изисквания.

Ако ръководството инструктира специалист по управление на персонала да разработи система за оценка, тогава може да не се получи желаният резултат поради факта, че практически няма абсолютно идентични организации. В същото време този момент може да повлияе положително на по-нататъшното насърчаване на персонала по кариерната стълбица.

Ако в едно предприятие изискванията към служителите са високи, то в друго те са средни. Като цяло изграждането на ефективна система за оценка на персонала във всяка организация ще позволи на всеки служител да подобри своя статус и квалификация. Всички специалисти с една и съща професия и еднаква квалификация в различни организации изпълняват различни задачи, имат различни нужди и т.н.

Ако една организация трябва да оцени резултатите от работата на тези специалисти или работници, чиято дейност се регулира от установени стандарти и правила, тогава могат да се получат ясни показатели. Те включват броя на обслужените клиенти, обема на продажбите и др.

Цялостната оценка на персонала е свързана с установяването не само на необходимото ниво на показатели, но и на определени условия за поведение на служителите, позволяващи на всеки изпълнител да постигне високо ниво на ефективност на собствената си работа. Ако няма ясни показатели за оценка на резултатите от труда, тогава те са работни цели, определени въз основа на трудовите функции на служителя.

Тъй като се избират инструменти за оценка и се определят процедури за оценка на работата на служителите в една организация, различните предприятия могат да разработят и наложат напълно различни изисквания. Това се отразява на ефективността на получените показатели: те ще бъдат от значение само ако персоналът правилно възприема резултатите от работата си.

За да извлечете максимума от работата на системата за оценка, е необходимо правилно да определите нейните цели, тъй като много често се свежда до проблеми, свързани с бонуси и възнаграждения.

Етапи на изграждане на система за оценка на персонала

Основната цел на процедурите за оценка на персонала е да се получи обективна информация по следните показатели:

Резултатите от работата на служителите.
Усилията, необходими за постигането на тези резултати.
Удовлетвореност на служителите от условията на труд.
Удовлетвореност на служителите от полученото възнаграждение.

Публикувано на 15 май 2018 г

Въведение……………………………………………………………………………………………………

1. Общи подходи за сертифициране на служители……………………………………………

2. Форми за оценка на персонала………………………………………………………………………….

3. Два подхода за оценка на персонала………………………………………………………………

4. Методи за оценка на персонала……………………………………………………………………..

4.1 Методи за количествена оценка……………………………………………………….

4.2 Методи за качествена оценка……………………………………………………………..

4.3 Система за диагностична оценка…………………………………………………..

Заключение……………………………………………………………………………………………….

Библиография.

Приложения…………………………………………………………………………………………………

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси.

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено, служителите не изпълняват производствените си задължения по същия начин - във всяка организация или отдел има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се осъществи тази градация обаче, е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на изпълнение на трудовите функции на всеки служител.

Такава система подобрява ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:

¨ положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.

¨ планиране на професионалното обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в работата на всеки служител и да се предложат мерки за отстраняването им.

¨ професионално развитие и планиране на кариерата. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си.

¨ вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за вземане на информирани решения за повишаване на заплатите (награждаването на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение.

Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се изпълняват, когато са изпълнени редица допълнителни условия:

¨ На първо място, системата за оценяване и най-важното, реалната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.

¨ Второ, резултатите от оценката трябва да бъдат поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител, отдел човешки ресурси. Огласяването на резултатите създава напрежение в организацията, насърчава антагонизма между мениджъри и подчинени и отвлича вниманието на служителите от подготовката и изпълнението на плана за коригиращи действия.

¨ Приемането на системата за оценяване от служителите и тяхното активно участие в процеса на оценяване също е условие за нейното ефективно функциониране.

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

Най-разпространена обаче е системата за оценка на персонала.

1. Общи подходи за оценка на служителите

Сертификация е процес на оценка на ефективността на изпълнението на задълженията на служителя, извършван от неговия непосредствен ръководител. Сертифицирането включва няколко етапа: определяне на датата на сертифициране, обучение на служителя и ръководителя, сертификационно интервю и попълване на формуляра.

Личен план на служителя . Един от резултатите от интервюто за сертифициране е одобрението на личния план на служителя за следващия период на сертифициране. Основната цел на плана е да се разработи "рецепта" за подобряване на ефективността на служителя. Има няколко форми на такива планове, но най-често срещаните (и допълващи се) в момента са индивидуален план за развитие и лични цели.

Индивидуален план за развитие (фиг. 1) представлява самооценката на служителя (във връзка с неговата позиция), неговата визия за това как би могъл да подобри резултатите от професионалните си дейности и дейности, които биха могли да му помогнат в самоусъвършенстването. Често индивидуалният план съдържа клауза за дългосрочното професионално развитие на служител, т.е. развитие на кариерата му.

Фиг. 1. Индивидуален план за развитие

Лични цели - това е ограничен набор от ключови задачи за служител за периода на сертифициране. Поставянето на лични цели е елемент от системата управление чрез целеполагане(MVO в английско съкращение). Целите, включени в личния план, трябва да бъдат конкретни, измерими, напрегнати и свързани със задачите, които стоят пред организацията като цяло и звеното, в което работи служителят. За да се постигне това, поставените от служителя цели се обсъждат с ръководителя. Резултатът от такова обсъждане е съгласуван личен план на служителя, от който той се ръководи по време на атестационния период.

Много организации днес използват както индивидуални планове за развитие, така и лични цели за провеждане на сертифициране. Първият дава възможност за планиране и оценка на професионалното развитие и израстване на служител, вторият поставя конкретни професионални задачи и предоставя инструмент за оценка на тяхното изпълнение.

текущ контрол. През целия период на атестиране ръководителят осъществява контрол върху работата на служителя, включително изпълнението на индивидуалния план. За тези цели мениджърът може да използва специална форма за регистриране на постиженията, която позволява по-обективно да оцени служителя в края на периода и да се подготви по-добре за интервюто за сертифициране.

2. Форми за оценка на персонала

Един от най-важните методически проблеми - СЗОтрябва да оцени работника. В практиката на повечето фирми това се извършва от мениджър - мениджър. В допълнение към него, в някои случаи те правят това:

1. комисия от няколко контрольори. Този подход има предимството, че елиминира отклонението, което може да възникне, когато оценката се извършва от един надзорен орган;

2. колеги на оценявания. За да даде резултат тази система, е необходимо те да знаят нивото на производителност на работата му, да се доверяват един на друг и да не се стремят да печелят взаимно възможността за повишаване на заплатите и повишения;

3. подчинени на оценявания;

4. някой, който не е пряко свързан с работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от останалите и се използва главно за оценка на работник на много важна позиция. Възможно е да се използва тази опция и в случаите, когато е необходимо да се борим с обвиненията в пристрастност и предразсъдъци. Трябва да се има предвид, че при използването на този подход лицето, извършващо оценката, няма да разполага с такъв обем информация, както при предходните четири варианта;

5. самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методите, използвани от други оценители. Този подход се използва за развиване на умения за интроспекция у служителите, а не за оценка на представянето;

6. използването на комбинация от изброените форми на оценка: оценката на контрольора може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката от шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двустранно (оценено от оценител) обсъждане на резултатите от оценката дава добри предложения за висшето ръководство.

3. Два подхода за оценка на персонала

Методите за оценка, при които служителите се оценяват от прекия ръководител, са традиционен за повечето модерни компании. Те са ефективни в големи йерархични организации, работещи в доста стабилна външна среда.

Изпълнителна оценка: Методи, базирани на оценка на компетентността

А. Агашкова

Оценката на лидерството е един от най-мощните инструменти за развитие на предприятието. Оценката обаче дава положителен резултат само ако нейните цели са правилно определени (целите на процедурата за оценка не противоречат помежду си) и инструментът за оценка е подходящо избран. Всяка група методи за оценка е насочена към решаване на определени проблеми на предприятието, има своите предимства, но и своите ограничения. Кратко описание на методите е дадено в Приложение 1.

Следователно в практическата работа не се използват методи в чист вид, а се използва тяхната комбинация. Благодарение на компетентната комбинация от инструменти за оценка, те засилват положителните ефекти и компенсират ограниченията. На практика най-добрият резултат се постига чрез комбиниране на методи за оценка, ориентирани към резултатите, с методи за оценка на компетентността. Комбинацията от тези методи позволява да се измери степента на постигане от лидера на поставените му цели и в същото време да се осигури неговото развитие. Тази комбинация ориентира процедурата за оценка едновременно в три измерения: към миналото (в този случай миналите дейности на мениджъра се разглеждат като източник на информация за постигнатите резултати), настоящето (нивото на развитие на уменията и способностите на мениджъра) определя се) и към бъдещето (определят се дългосрочните цели на дейността и развитието на мениджъра) .

Нека разгледаме процедура за оценка, базирана на измерване на компетенциите на мениджърите.

Същността на този метод е да се определят ключовите компетенции, необходими за успешното изпълнение на работата на оценяваната позиция и да се измери степента на развитие на идентифицираните компетенции в оценявания ръководител.

Компетентностите са съвкупност от знания, умения, нагласи и лични качества, необходими за успешното изпълнение на конкретна позиция в конкретно предприятие.

Този метод се използва за изпълнение на следните задачи на предприятието:

Определяне на необходимостта от развитие и обучение на мениджъри (развитието на компетенциите изисква доста дълъг период на развитие - 12 месеца или повече);

Мотивация на мениджърите;

Определяне на съответствието на ръководителя на длъжността (заета или свободна, ако се планира повишение).

Предимства на този метод:

Позволява ви да привлечете вниманието на мениджърите към тези компетенции, които изискват развитие и да определите начините, по които това може да се направи;

При адекватното му използване възниква мотивиращ ефект. Това се случва чрез съвместната работа на оценявания ръководител и оценяващия, когато и двете страни обсъждат нивото на развитие на компетенциите на оценявания и решават какви дейности за развитие и обучение са необходими за по-нататъшен напредък. Мотивиращият ефект обаче възниква само ако оценката на компетенциите не е пряко свързана с нивото на възнаграждението на ръководителя. В противен случай процедурата за обратна връзка въз основа на резултатите от оценката се свежда до опитите на оценяващия да преодолее съпротивата на оценявания по отношение на идентифицираните „резерви“ (недостатъчно ниво на развитие на компетенциите). Когато възникне въпросът за нивото на заплащане, оценителят "преминава в отбрана" дори при наличието на неопровержими факти;

Позволява ви да проследявате динамиката на развитието на компетенциите на мениджърите;

Обективност (постига се чрез измерване на характеристиките на оценявания лидер въз основа на анализа на производственото поведение на мениджърите);

Позволява ви да сравнявате мениджърите помежду си (според степента на развитие на компетенциите).

Лидерските компетенции включват:

1.професионални компетенции (управленски умения) - знания, умения и професионални качества, необходими за управление на определен екип, структурно звено или функция. Тези компетенции се идентифицират чрез анализ на работата.

Пример за компетентност „ориентация към резултати“ е даден в таблица 1.

2. поведенчески стратегии, водещи до успех или неуспех в дейностите, извършвани в рамките на оценяваната позиция. Поведенческите стратегии са описани с помощта на модели на поведение "+" и "-" (пример за модели на поведение в компетентността "ориентация към резултати" е даден в таблица 1).

3. организационни (корпоративни) компетенции - качества, които влияят върху ефективността на работата в условията на дадено предприятие (например, компетентността „способност за учене“ е необходима за успешна работа в предприятия, които са на етапи на „формиране“ или „ растеж"). Описанието на компетентността „обучаемост“ е дадено в таблица 2.

4. метакомпетенции - компетенции, които са толкова мощни, че влияят върху способността на мениджъра да придобива нови компетенции (например компетенциите "емоционална интелигентност" и "адаптивност", проявяващи се в областта на ученето и развитието). Пример за описание на компетентността „адаптивност“ е даден в таблица 3. Същността на включването на тази група компетентности е, че уменията, необходими утре, не е задължително да съвпадат с уменията, необходими днес, така че способността да се учим от опита е едно от най-ценните компетенции.

Технология за оценяване, базирана на компетентностния модел.

Етап 1. Разработване на модел на компетентност.

Първоначално е необходимо да се опишат функциите, които оценяваната длъжност изпълнява, и да се подчертаят най-важните от тях. Анализът на работата може да се извърши с помощта на следните методи:

Дневников метод (когато мениджърът води почасов отчет за производствените си дейности за определен период от време);

Метод на пряко наблюдение (когато специалист наблюдава работата на мениджъра);

Използването на специални въпросници, които предлагат на мениджъра да разгледа списъка с компоненти на своя работен процес и да избере най-подходящите за неговите професионални дейности или да ги класира по важност (например въпросника за анализ на позицията - PAQ и системата за профилиране на работата , разработен от SHL).

За да се получи по-пълно и точно описание на работния процес, е необходимо да се комбинират два или повече метода за анализ на работата.

След описанието на работата е необходимо да се подчертаят критериите, по които ще бъде възможно да се изберат най-ефективните мениджъри, заемащи същите нива на управление. Количествените показатели са най-подходящи за това (например размерът на печалбата или приходите, получени от единицата, текучеството на персонала, броят на обучените служители, средната оценка при оценката на служителите, пазарната стойност на акциите на компанията и др.). Това е много важна стъпка, тъй като резултатът от работата по разработването на модел на компетентност зависи от правилното определяне на критериите за ефективност.

Интервю за критични инциденти, когато мениджърът и/или неговият пряк ръководител и/или неговите колеги са помолени да си припомнят случаи (инциденти), когато работата е била свършена особено добре и мениджърът е бил доволен от собственото си представяне - както и случаи, когато работата е била направено лошо.

Припомняйки си редица инциденти, респондентите трябва да ги опишат подробно: условията, при които е възникнала ситуацията, действията, предприети от ръководителя, последствията от тези действия. Задачата на тази процедура е да подчертае характеристиките и свойствата, които определят успеха и неуспеха при изпълнението на тази работа;

Метод на репертоарната решетка (Rep Grid). Тази процедура се провежда индивидуално с всеки интервюиран служител. Интервютата се провеждат с лидер, който е с едно или две нива по-висок от изследваната длъжност и най-добре представящите се на оценяваната позиция.

Процедура за интервю:

а) Интервюираният е помолен да си припомни шестима служители, които изпълняват изучаваната работа. Респондентът трябва да познава добре описаните служители, техният трудов стаж в предприятието трябва да е най-малко две години, те трябва да показват различни резултати. В идеалния случай три от тях трябва да са над средното или изключително, а три под средното или неефективно. Не е необходимо да давате имената на характеризираните работници, можете да зададете номер на всеки от тях или да ги обозначите с букви.

б) след това респондентът трябва да оцени поведението на описаните работници и да избере двама, които са най-сходни един с друг и не са подобни на третия. Интервюиращият трябва да подчертае свойството, което отразява това. Тук е важно да се открои един аспект на поведението и в описанието му да присъства глагол. След това респондентът трябва да посочи с какво се различава поведението на третия работник. Интервюиращият записва отговорите и задава последващи въпроси, за да провери отговорите и да прецизира и изясни характеристиките на описаното поведение. В терминологията на репертоарните решетки параметърът, получен по този начин, се нарича "конструкт".

в) процедурата се повтаря с втората тройка.

Оценка на персонала

Задават се същите въпроси, но с цел разкриване на различен аспект на поведение.

г) това продължава с различни комбинации от работници, като комбинациите не трябва да се повтарят.

Например подобна двойка от A и B

Тези работници правят планове предварително, подготвят се старателно и предварително.

Различава се от тях

Винаги оставя задачата за последния момент. Не планира предварително, всичко се превръща в изненада за него.

В този случай параметърът изглежда като „способност за планиране“, но за да се убедите в това, е необходимо да приложите тази поведенческа мрежа към други респонденти, за да направите извадката представителна.

д) След това трябва да се анализират поведенческите мрежи. Това може да се направи по много начини, един от тях е да се характеризират параметрите, които се появяват във всяка решетка, и след това да се премахнат от тях тези, които не правят разлика между ефективни и неефективни работници.

Оценката на персонала се извършва, за да се определи съответствието на служител със свободно или заето работно място (позиция) и се извършва по различни начини (оценка на потенциала на служителите, оценка на индивидуалния принос или сертифициране като комплексна оценка).

В момента има няколко системи за оценка на специалисти:

Метод за аналитична оценка: атестационната комисия разглежда писмена справка – рецензия на служителя и провежда събеседване с него; рейтингова система, където се изчислява общият брой набрани точки, проценти, точки (рейтинг, рейтингова скала);

Класиране („подравняване“ на персонала по ранг): в резултат на класирането ръководителят (атестационната комисия) може да сравни служителите помежду си с последващи заключения;

Ситуационна оценка - като скала за оценка се използва описание на демонстрираното поведение на служител в конкретна ситуация, за което се разработва описание на ефективни и неефективни примери на поведение по време на, например, приемане на посетители, сключване на споразумения с партньори и др.;

Оценка за постигане на целите - методът е ефективен за управленския персонал.

Преглед на системите, методите и техниките за оценка на персонала

Отличителни черти: ориентация към конкретна цел; концентрация върху определени цели; определяне на общи цели, за да се гарантира, че персоналът възприема грешките като лични проблеми.

В практиката най-разпространеният метод е методът на аналитичната оценка, а все по-популярен (особено в чужбина) става методът на оценка чрез постигане на цели, който по същество става неразделна част от системата за управление на организацията по цели.

Оценката на персонала се извършва, за да се определи съответствието на служителя с вакантното или заето работно място (длъжност) и се извършва по три начина.

1. Оценка на потенциала на служителя. При попълване на свободна работа е важно да се установи потенциалът на служителя, т.е. професионални знания и умения, трудов опит, бизнес и морални качества, психология на личността, здраве и работоспособност, ниво на обща култура.

2. Оценката на индивидуалния принос ви позволява да установите качеството, сложността и ефективността на работата на конкретен служител и съответствието му със заеманата позиция с помощта на специални техники.

3. Сертифицирането на персонала е вид цялостна оценка, която отчита потенциала и индивидуалния принос на служителя към крайния резултат.

Изходните данни за оценка на персонала са:

Модели на работни места на персонала;

Правилник за сертифициране на персонала;

Философия на организацията;

Правилник за вътрешния трудов ред;

персонал;

Лични досиета на служителите;

Заповеди по личен състав;

Социологически въпросници;

Психологически тестове.

В резултат на оценката на персонала се формират следните документи:

Резултати от проверка (изпити) на професионални знания и умения;

Социално-психологически портрет на човек;

Медицинско заключение за работоспособност;

Оценка на бизнес и морални качества;

Анализ на лоши навици и хобита;

Оценка на нивото на промишлена квалификация;

Заключението на атестационната комисия.

Задачата за цялостна оценка на управленския персонал има много алтернативни възможности, както по отношение на методите, използвани за изследване на характеристиките на служителите, така и по отношение на формирането на интегрален показател. Понастоящем е разработен и експериментално тестван метод за цялостна оценка на управленския персонал с помощта на рейтинг.

Рейтингът е сбор от точки, който измерва потенциала на служителя за определен период от време, в зависимост от комбинацията от качествени и количествени характеристики и въз основа на възприетия модел на работното място.

Дата на публикуване: 2015-04-10; Прочетено: 489 | Нарушаване на авторските права на страницата

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 година.(0.001 s)…

Необходимост, цели и методи за оценка на персонала.

Под оценка на персоналаТо предполага планирана, строго формализирана и стандартизирана оценка на служителите като членове на организацията, заемащи определени позиции.

Оценка на персонала -това е система за идентифициране на определени характеристики на служителите, които след това помагат на мениджъра при вземането на управленски решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Основните цели на оценката на персонала:

1. административно предназначениесе постига чрез вземане на информирано административно решение (повдигане или понижаване, прехвърляне на друга работа, насочване за обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала;

2. информационна целсе крие във факта, че както служителите, така и мениджърите имат възможност да получат надеждна информация за дейностите;

3. мотивационна целе, че самата оценка е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората, т.к. Адекватно оценените разходи за труд ще осигурят по-нататъшно повишаване на производителността на работниците, но само ако работата на човек се оценява според неговите очаквания.

Методите за оценка на персонала са средство за постигане на конкретна цел, служат като основа за взаимодействие между ръководител и подчинен, съчетават целите на предприятието и служителя и др.

Методите се класифицират в три основни групи:

1) Качествени методи -това са методи, които определят служителите без използването на количествени показатели:

Матричен метод(включва сравняване на качествата на конкретен човек с идеалните характеристики за заеманата позиция)
Метод на система с произволни характеристики(мениджмънтът просто подчертава най-ярките постижения и най-лошите грешки в работата на човека и сравняването им прави изводи)
Оценяване на изпълнението на задачите(оценява се работата на служителя като цяло)
360 градусов метод(оценка на служителя от всички страни)
Групова дискусия

2) Комбинирани методи -това е набор от описателни методи, използващи количествени аспекти.

тестване (оценка въз основа на резултатите от решаване на предварително поставени задачи)
Метод на сумата
Система за групиране(служителите са разделени на няколко групи - от тези, които работят перфектно, до тези, чиято работа е незадоволителна в сравнение с останалите)

3) Количествени методи -всички резултати се записват в числа.

Метод на ранг(няколко мениджъри класират служителите, след това всички оценки се сравняват и обикновено най-ниските се намаляват)
Метод на точкуване(за всяко постижение персоналът получава предварително определен брой точки, които се сумират в края на периода)
Безплатно точкуване(Всяко качество на служител се оценява от експерти с определен брой точки, които се сумират и се извежда общата оценка).

Личен мениджър

Критерии за оценка на кандидати и служители.

За получаване на достоверна информация е необходимо точно и обективно да се определят показателите, за които се прави оценката. В този случай е важно да се установят ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Критерии за оценка на персонала - това са показатели, които представляват най-значимите трудови, поведенчески, лични характеристики на служителите, както и характеристики на резултатите от тяхната професионална дейност, които могат да служат като обективни основания за определяне на степента на съответствие със заеманата длъжност.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

1. Професионални критерииоценките на персонала съдържат характеристики на професионални знания, умения, професионален опит на дадено лице, неговата квалификация, трудови резултати;

2. Бизнес критерииоценките на персонала включват критерии като отговорност, организираност, инициативност, ефективност;

3. Морално-психологическикритерии за оценка на персонала, които включват способност за самооценка, честност, справедливост, психологическа стабилност;

4. Специфични критерииоценки на персонала, които се формират въз основа на качествата, присъщи на дадено лице и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

Критерии за оценка на кандидатите:

Количеството труд определят се обемът, ефективността, интензивността на труда, използването на времето;
Качеството на работа установява се делът на грешките в работата, качеството на продуктите и съответствието им с най-добрите световни стандарти;
Отношение към работата - инициативата на служителя, способността му да издържа на големи натоварвания, способността да се адаптира към различни ситуации, особено нови;
Точност в работата отношение към средствата за производство, тяхното използване, оптималното използване на суровини и материали, степента на отчитане на материалните разходи на работното място;
Желание за сътрудничество в рамките на предприятието - участие на служителя в решаването на съвместни проблеми, взаимоотношения в екипа, способност за участие в екипна работа, реакция на коментари отвън, други лични качества.

Какви са методите за оценка на персонала в организацията?

Инструменти за оценка на персонала.

Важни средства за оценка на личността са наблюдението и изследването. Имайки възможността да наблюдавате директно човек, как се държи на работа и в свободното си време, „семейство, сред приятели и познати, в тесен кръг и в по-широко общество, е мощно да си съставите преценка за неговата личност. много може да се установи само чрез дълго и тясно общуване.

За да се изберат инструменти за оценка на персонала въз основа на подход, основан на компетентности, е необходимо да се разбере какъв е предметът на оценката, т.е. какви компетенции трябва да се оценяват.

За оценка на персонала на предприятието се използват няколко метода: анализ на лични данни, интервюта, конкурсни изпити, експертни оценки, тестване, оценка на резултатите от работата.

Средствата за оценка на кандидатите често се класифицират на лични и технически.

1. Инструменти за лична оценка на персонала:

- анализ и оценка на документи (анализ на кандидатурата, биография, академично представяне, снимки, проверка на личен профил, рецензии);

- тестване (тест за академично представяне, интелигентност, характер);

- интервю-интервю (анализ на способността за изразяване на мисли, отношение към работата, общителност, речеви умения);

Технически средства за оценка на персонала:

- работен опит (проба на работа в лабораторни условия, пробни движения, оценка на най-значимите елементи от трудовия процес);

- графологично заключение (анализ на личността: личен образ, картина на академичното представяне, индустриални отношения).

личен мениджър

Условия за качествена оценка на персонала.

Необходими условия и изисквания за качествена оценка на персонала:

Обективно -независимо от всяко лично мнение или индивидуални преценки;
Надежден -относително свободен от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи, евентуално случайни);
Надежден по отношение на дейността -трябва да се оцени реалното ниво на владеене на умения - колко успешно човек се справя с бизнеса си;
Със способността да прогнозираоценката трябва да предоставя данни за какви видове дейности и на какво ниво човек е потенциално способен;
Комплекс -оценява се не само всеки от членовете на организацията, но и връзките и отношенията вътре в организацията, както и възможностите на организацията като цяло;
Процес оценка и критерии за оценка d.b.

недостъпни за тесен кръг от специалисти, но разбираеми за оценители, наблюдатели и самите оценявани (т.е. имат свойството на вътрешни доказателства);

Провеждането на дейности по оценяване не трябва да нарушава работата на екипа, а да бъде интегрирано в цялостната система на работа с персонала в организацията по такъв начин, че да допринася реално за нейното развитие и усъвършенстване.

Необходимост, задачи и методи за развитие на персонала.

Развитие на персонала -извършване на дейности, които допринасят за пълното разкриване на личния потенциал на служителите и растежа на способността им да допринасят за дейността на организацията.

Възможности за развитие e.b. предоставя се на всички, защото повишава не само ефективността на работата, но и гъвкавостта на управлението, подобрява морала, улеснява делегирането на правомощия, а пренебрегването на необходимостта от развитие, нови знания и умения увеличава текучеството на персонала.

Развитието на персонала традиционно се основава на процеси на обучение, които се управляват и финансират от предприятието, за което са предназначени тези процеси на обучение. Целта на обучението е да развие интелектуалния потенциал на служителите.

Задачи за развитие на персонала:

1. Професионално развитие с цел нови продукти, правилно използване, поддръжка и ремонт на средствата за производство; обучение и преквалификация на персонала, обучение по съвременни технологии.

2. Способност за общуване и работа в група.

3. Осъзнаване на нарастващата роля на трудовата, финансовата, производствената трудова дисциплина в смисъл на точното изпълнение на действията, които осигуряват безпроблемната работа на машина, инсталация, възел или предприятие.

4. Формирането на отговорност като системно качество на служителя и развитието на неговите видове.

5. Самостоятелно развитие от персонала на техните професионални умения и знания.

Между методи персоналът може да бъде разграничен:

А) методи за формиране и развитие на кадровия потенциал на организацията:

методи на организационно развитие, персонал;
методи за подобряване на корпоративния стил на управление;
методи за управление на конфликти, които насърчават междуличностните комуникации и създават благоприятен микроклимат;
техника на групова работа на мениджъра.

b) методи за развитие на потенциала на всеки служител:

методи за обучение и преквалификация на работници, специалисти и ръководители;
методи за професионално развитие извън организацията;
брандирани еднодневни или седмични семинари;
конференции, групови дискусии;
система от методи за насърчаване на развитието на креативността (евристични методи, бизнес игри)
управленски обучения.

Личен мениджър

Цел, принципи, форми и същност на нов подход към преквалификация на персонала в пазарни условия.

Преквалификацията на персонала се отнася до допълнително образование, осигурява нова квалификация на съответния профил на обучение на нивата на висше и средно специално образование и се потвърждава от диплома за преквалификация на установения образец.

Целта на професионалната преквалификация на специалистите е да им предостави допълнителни знания, умения и способности в образователни програми, които предвиждат изучаването на определени дисциплини, раздели на науката, техниката и технологиите, необходими за извършване на нов вид професионална дейност.

Преквалификацията се базира на принципипоследователност, ангажираност, диференциран подход, перспективност.

Преквалификацията трябва да е целенасочена, т.е. да бъде фокусиран върху конкретно работно място и служител, който е съгласен да го заеме.

Обемът на преквалификацията и спецификата на нейните форми зависят от наличието на подходяща база за обучение в предприятието, материална подкрепа и способността на предприятието да извършва тази работа на договорна основа със специални образователни институции.

Преквалификацията на персонала се извършва за сметка на средства, отнасящи се до себестойността на продукцията. Освен това средствата, специално създадени в службите по заетостта, действат като източник на финансиране, част от които могат да бъдат прехвърлени на предприятия за преквалификация на персонала в рамките на програми за заетост на дадена територия.

Личен мениджър

Повишаване квалификацията на персонала.

Развитие на персонала -това е обучение, след като служителите са получили основно образование, насочено към последователно поддържане и подобряване на техните професионални и икономически знания (задълбочаване, повишаване, привеждане в съответствие с изискванията на по-висока длъжност), умения и повишаване на уменията в професията на служителя. За тази цел се организират производствени и икономически курсове, училища по мениджмънт, специализирани курсове, училища за напреднали методи и методи на работа и др.

Съвременните програми за напреднало обучение имат за цел да научат служителите да мислят самостоятелно (включително икономически), да решават сложни проблеми, да прилагат предприемачески подход към бизнеса и да работят в екип.

Те предоставят знания, които надхвърлят позицията и стимулират желанието за по-нататъшно обучение. Перспективата за повишаване на квалификацията обаче активира само тези служители, които все още не са достигнали своя таван.

За да се повиши отговорността и интереса на персонала към непрекъснатото подобряване на тяхната квалификация, е необходимо да се осигури връзката между резултатите от повишаване на квалификацията, сертифицирането, прехвърлянето на работа и възнаграждението на работниците с качеството на знанията и ефективността на техните практическа употреба.

Работата по повишаване на квалификацията е неразделна част от обучението на кадровия резерв и следователно се предвижда от колективни договори между администрацията и служителите на предприятието, а самите мерки за повишаване на квалификацията се отразяват в системата за планиране в предприятието.

Професионално развитие на персонала d.b. цялостна по обхват, диференцирана по отделни категории работници, непрекъсната, насочена към перспективни професии.

Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсенето в Google на сайта:

СЪВРЕМЕННИ ТЕХНОЛОГИИ ЗА ОЦЕНКА НА ПРОФЕСИОНАЛНИТЕ КАЧЕСТВА И РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ РАБОТАТА НА ПЕРСОНАЛА

Степкина Н.С., Третякова Л.А.

Проучването и систематизирането на съвременните методи за оценка на персонала са уместни, тъй като стратегическата задача на мениджъра по персонала е формирането на конкурентна структура на персонала на организацията, която определя ефективността на производството. Рано или късно HR мениджърът се изправя пред задачата да извърши оценка на персонала. При избора на методи за провеждане на оценка е важно да не се изпускат от поглед нейните цели, а именно: оценка на представянето на служителите, техния принос и пригодност за техните позиции, както и идентифициране на обещаващи служители за тяхното обучение и повишаване.

Оценката на персонала е система, която ви позволява да измервате резултатите от работата и нивото на професионална компетентност на служителите, както и техния потенциал в контекста на стратегическите цели на компанията.

Оценката на персонала е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала с изискванията на длъжността или работното място.

По време на оценката работодателят сравнява служителя, заемащ определена длъжност, със специалист, който би бил идеален за тази позиция.

Използват се различни методи за оценка на работата на персонала. В Русия атестацията се счита за традиционен метод на оценка. Съвременните методи за оценка в Русия се появиха наскоро, когато западните компании навлязоха на руския пазар. Броят на фирмите, които използват Assessment Center, Management by Objectives, „360 градуса“, Performance management се увеличава, но не с много бързи темпове. Основната пречка е руският манталитет на приемствеността на западните технологии, недоверието към тях, както и желанието за консерватизъм и стабилност.

1) Сертифициране. Процедурата за сертифициране е описана в официално одобрени документи. При тяхно отсъствие фирмата трябва да има "Правила за сертифициране" на персонала на компанията, одобрена по предписания начин. Всички правила и процедури са одобрени и съгласувани от ръководството на компанията. По решение на администрацията на организацията сертифицирането може да бъде редовно и извънредно.

Сертификацията оценява резултатите от работата на служителя (въз основа на препоръки от ръководителя или на листа за оценка), лични и бизнес качества, практически умения и ниво на знания (под формата на стандартен изпит), квалификации.

Атестационната комисия се създава от служители на службите за персонал, членове на профсъюза, представители на средно ниво. Броят обикновено се определя от нечетен брой участници, вариращи от 5 до 11 души. Комисията, в присъствието на служителя, разглежда всички данни и взема решение за бъдещата съдба на служителя във фирмата.

Резултатите от сертифицирането могат да бъдат основание за уволнението на служител в съответствие с чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация. Ако служителят не е съгласен с решението на сертификационната комисия, той може да обжалва пред комисията по трудови спорове в организацията или да се обърне към съда. Комисията трябва да мотивира решението си.

Предимства: този метод е добре познат и разработен. Въз основа на резултатите от сертифицирането могат да се вземат кадрови решения (прехвърляне на друга длъжност, обучение, увеличаване или намаляване на заплатата, уволнение, повторно сертифициране). Колегиално решение на комисията.

Недостатъци: Методът се възприема негативно от персонала, съпроводен с много стрес. Може да не се отнася за всички категории персонал. Изисква много време и труд. Служителите не получават обратна връзка.

2) Управление по обекти (MBO). Същността на този метод е, че ръководителят и служителят заедно поставят задачи и също така съвместно оценяват резултатите от тяхното изпълнение в края на отчетния период (обикновено в края на финансовата година).

1. Първо се съставя списък със задачи:

а) лидерът сам формулира задачи и след това ги предава на подчинените. Освен това те се коригират, като се вземат предвид предложенията на служителите;

б) ръководителят и подчиненият поставят задачи отделно един от друг и след това ги координират на интервюто.

2. След това се определят критериите за изпълнение на задачите (тежест като процент от общия успех за всяка задача, коефициент) в съответствие със стратегическата посока на фирмата.

4. След това планират дейности за подобряване на качеството на работа.

Предимства: Служителят разбира критериите за успех на работата си още преди началото на задачите. Появяват се елементи на транслация на стратегията на компанията. Има елементи на обратна връзка. Появява се нематериална мотивация: връчване на дипломи, присъждане на почетни титли, присъждане на отличителни знаци и др. Методът е оптимален по отношение на разходите за време.

Недостатъци: Методът не е лишен от субективизъм, тъй като изпълнението на задачите се оценява главно от един човек (мениджър). Ориентация към миналите заслуги на служителя, а не към развитието му в бъдеще.

3) Управление на изпълнението (УП) С помощта на този метод се оценяват резултатите и компетенциите на персонала, планира се кариерата на служителя и се идентифицират областите на развитие. Вниманието се фокусира върху обратната връзка на мениджъра със служителя под формата на редовни контакти веднъж годишно (официално) и по-често (при необходимост, неформално).

Веднъж годишно се провеждат интервюта за определяне на задачите и финално интервю (съвместно от ръководителя и служителя), където на подчинения се предоставя обратна връзка за работата му и се разработват начини за повишаване на качеството на работа и неговия успех. Оценяват се резултатите от работата по задачите и компетенциите, набелязват се области и се изготвят планове за обучение на служителя и развитие на неговата кариера.

Предимства: Методът дава ясно разбиране за критериите за оценка на подчинения и неговото място в компанията. Този метод ви позволява да установите тясна връзка със стратегията на фирмата и ключовите показатели за ефективност. Насърчава предаването на корпоративна култура чрез компетенции. Методът е насочен към дългосрочно обучение и развитие на персонала. Служителят получава обратна връзка през цялата година, а не само в началото и в края. Кариерното движение се извършва както хоризонтално, така и вертикално. За подчинения се съставя индивидуален план за развитие.

Недостатъци: Този метод отнема много време. този метод може да се прилага само в онези организации, в които корпоративната култура е много развита - много прозрачна, с високо ниво на управление и гледане към бъдещето. Освен това се изисква много предварителна работа от HR отдела и преките мениджъри - понякога дори в продължение на няколко години.

4) "360 градуса" е оценка на компетентността, извършвана от хора, които постоянно работят със служителя. Самият служител може да инициира този метод на оценка, за да определи своите области на развитие.

Мнението за служителя се извежда от четири страни: ръководител, подчинени, клиенти, колеги в размер на 7-12 души. Желателно е останалите да оценяват служителя не само положително, но и отрицателно.

Оценени компетенции:

Съвместна дейност;

Професионализъм;

Организационни умения;

общителност;

Управление на хора;

Способност за вземане на решения;

самоуправление;

Лидерство;

Способност за адаптиране;

Инициативност.

Всички получени данни се обобщават и се изпращат за обработка на независим експерт или се обработват автоматично (онлайн). Резултатите от оценката (обикновено по 5-бална скала) се получават от самия служител и неговия ръководител.

Предимства: Получаване на разнообразна оценка за един служител поотделно. Тоест служителят може да сравни своята самооценка на компетенциите с това как колегите му оценяват компетенциите и поведението му. Друго предимство се крие в демократичността на метода (не само ръководителят оценява своите подчинени, но и подчинените могат да го оценяват, това повишава лоялността на персонала към компанията, за тях това е показател, че тяхното мнение се вслушва) . Създаване и укрепване на доверителни отношения с клиентите (възможност да се покаже, че компанията работи за подобряване на обслужването на клиентите). Най-ефективното използване на този метод е създаването на индивидуални планове за развитие и идентифициране на нуждите от обучение.

Недостатъци: Не се използва директно за ключови HR решения: увеличение на заплатата, преместване на друга позиция, уволнение. Оценява само компетенциите, а не постиженията на служителя. Изисква висока степен на конфиденциалност. Трудно е да се получи надеждна информация от служителите при оценката (особено мнението на подчинените за лидера).

5) Център за оценка - това е метод, който се състои в специално подбран набор от тестови задачи за участниците под формата на дискусии, бизнес и ролеви игри, индивидуални упражнения и други задачи, в които участниците могат да демонстрират в максимална степен своите професионални компетенции. Именно тези професионални компетенции се оценяват по време на Центъра за оценяване. Темата може да бъде всякаква и не е задължително да отразява съдържанието на работата на подчинения. Всяка ситуация (казус) ви позволява да оцените няколко компетенции в различни комбинации. Упражненията се изпълняват по двойки или в група. Поведението на служителите се наблюдава от специално обучени наблюдатели - това са външни консултанти, служители по персонала.

Предимства: Тази процедура може да се прилага на всеки етап от работата с персонала, от подбора на кандидати до обобщаването на резултатите от програмата за развитие на резерва от таланти. Ефективността и надеждността на метода варира от 68 до 80%. Методът Accuracy of the Assessment Center се дължи на факта, че може да се използва за наблюдение на реални прояви на поведение и на факта, че тези поведенчески характеристики се тестват по повече от един начин.

Недостатъци: Единственият недостатък е, че традиционното провеждане на Центъра за оценка може да се извършва само от специалисти в тази област и тъй като все още няма достатъчно от тях, качеството на Центъра за оценка в малки и средни компании оставя много да се желае.

Най-добрият вариант за извършване на оценка е да се включат външни експерти. Степента на обективност при оценката на работата на подчинените ще се увеличи, но за организацията това може да бъде много скъпо. За решаването на този проблем е по-целесъобразно да се обучават специалисти в Центъра за оценка в рамките на компанията. Такива специалисти, периодично повишаващи квалификацията си, биха могли да оценят служителите на високо ниво.

Всеки метод за оценка има своите плюсове и минуси. И за да се оцени надеждно персоналът от всички страни, е необходимо да се използва определен набор от методи, които ще бъдат оптимални по отношение на времето и финансовите разходи за тази организация.

По този начин оценката на персонала е процедура, която се извършва, за да се установи степента на съответствие на качествените и количествените резултати от работата на подчинен, неговите лични качества с определени изисквания. Задачата на оценката на работата на персонала е да се идентифицира неговия трудов потенциал, степента на използване на този потенциал, съответствието на служителя със заеманата длъжност или готовността му да заеме конкретна длъжност, за да се характеризира ефективността на неговата трудова дейност, и, следователно, стойността на служителя за организацията.

Литература

Бухалков, М.И. Управление на персонала / M.I. Бухалков. - М.: INFRA-M, 2005. - 368 с.

Егоршин, А.П. Управление на персонала / A.P. Егоршин. - Н. Новгород: NIMB, 2003. - 720 с.

Иванцевич, Д.М. Управление на човешките ресурси: основи на управлението на персонала / D.M. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 317 с.

Малиновски П.Д. Методи за оценка на персонала / P.D. Малиновски. - М. : 2007. - 197 с.

Официален сайт на списание HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/

Хруцки, В.Е. Оценка на персонала / V.E.

Методи за оценка на персонала. Сертифициране и оценка на персонала

Хруцки. - М.: Финанси и статистика, 2004. - 172 с.

Шкатула, В.И. Наръчник на мениджъра по персонала / V.I. Шкатула. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2004. - 426 с.

Популярен

Официален бизнес стил

« Официално-деловият стил е стил, който обслужва правната и административно-обществената сфера на дейност. Използва се при писане... »

Сарказъм - значението на думата Значението на думата сарказъм в литературата

« Какво е "SARKASM"? Кой е правилният правопис на тази дума. Понятие и тълкуване. САРКАЗЪМ Сарказъм САРКАЗЪМ (от гръцки sarkadzo - разкъсвам, измъчвам) -... »

Оценка на персонала в организацията

« Днес модерните системи за оценка позволяват на ръководството на компанията да решава много проблеми - по-специално да оптимизира работата на своите служители,... »