В 2005 году компания «Hi-Tech Group» провела масштабное исследование, посвященное вопросам особенностей управления персоналом в компаниях, использующих агентскую модель работы с персоналом.
В первую очередь в фокус исследования попали страховые и риэлтерские компании. Материалы для исследования были получены как на российском, так и на зарубежном рынке данных услуг.
В рамках данной статьи мы рассмотрим особенности рынка труда, расскажем о специфике деятельности компаний с учетом ближайших перспектив развития рынка.
Мы определим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.
Также мы рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.
1. Рынок труда
Вначале ответим на вопрос: в каких условиях работает большинство компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом?
В качестве примера используем выводы, полученные по результатам проведенного нами исследования.
Приводим краткую выдержку из отчета:
1. Конкуренция за ресурсы на рынке труда в течение последних лет растет и тенденции роста сохранятся.
2. Отношение профессионализм / условия оплаты будет постепенно снижаться.
3. Свободные кандидаты, в основной массе, представляют собой людей с низкой квалификацией (и ситуация в ближайшее время не изменится).
4. Большинство крупных компаний столкнется с проблемой маргинализации своих не высококвалифицированных сотрудников и целых агентских подразделений.
5 . Значительно увеличится доля людей, работающих одновременно как агенты нескольких компаний (в т.ч. прямых конкурентов).
6. Существенно повысятся стартовые требования кандидатов к условиям труда. «Работа за перспективу» будет привлекать все меньше кандидатов.
7 . Существенно повысятся требования кандидатов и сотрудников по отношению к легитимности своих взаимоотношений с работодателем и по отношению к составу социальных пакетов и компенсаций.
В то же время абсолютное большинство компаний исходит из того, что компетентность, производительность и лояльность её сотрудников будут играть ключевую роль в развитии их бизнеса.
Теперь рассмотрим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.
2. Требования к системе управления персоналом.
В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом компаний данного сектора. Ниже перечислены наиболее значимые факторы (приведена краткая выдержка из отчета).
1. Постоянный (непрерывный) найм агентского персонала. Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.
2. Требование «быстрого коммерческого эффекта». Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.
3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.
4. Единый стандарт услуг. Большинство компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный «феодальный надел».
5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм агентов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.
6. Юридические риски. Компании подвергаются высокому риску из-за неблагонадежных и «обиженных» сотрудников. Велика роль служб безопасности.
7. Быстрая адаптация к изменениям. Компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям, в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте, это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.
8. Защита клиентов. Компании должны защищать своих клиентов от собственного персонала, помимо использования CRM и других методов, компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.
9 «Прозрачные процессы». Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом, как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.
Итак, мы определили основные требования к системе управления персоналом.
Каким же образом можно достичь данных требований с учетом специфики рынка труда, которую мы определили в начале статьи?
Ответ очевиден: необходимо создание адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития.
Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM (в данном случае не ради сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости).
Система также должна быть гибкой, т.е. легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг.
И, наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а, следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.
Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом.
Как создать систему управления персоналом и с чего начинать?
Мы будем исходить из предположения, что в компании (мы имеем в виду гипотетическую компанию, использующую агентскую модель работы с персоналом, например, риэлтерскую.) на момент начала работ система управления персоналом полностью отсутствует. Т.е. плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.
Обратим ваше внимание на то, что мы понимаем систему управления персоналом как набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые регламентируют базовые, или ключевые, HR-процессы.
Лирическое отступление: варианты «мы все делаем, но у нас ничего не записано, да и вообще как можно в регламент уместить весь наш опыт» позвольте не рассматривать. Весь мир работает по принципу: «что сделано, но не документировано - то не сделано вовсе».
Итак, мы исходим из предположения, что в компании система управления персоналом отсутствует. Все работы можно условно разделить на несколько этапов, которые мы рассмотрим.
Задачи первого этапа.
На первом этапе работ разрабатываются регламенты «верхнего уровня», которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками.
К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом Компании и Положение о персонале.
Политика управления персоналом является «сводом законов», или своего рода «конституцией», в которой декларированы отношения между компанией и сотрудниками.
После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:
1 Идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом.
2. Определить основные категории персонала
3. Решить вопросы управления информированием сотрудников
4. Определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений.
5. Установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений
6. Определить вопросы управления условиями работы сотрудников
7. Решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками
8. Установить требования к кадровому документообороту.
Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием «Положение о персонале».
Таким образом, Политика управления персоналом и Положения о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.
Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:
1. Определить основные принципы построения системы вознаграждения и компенсаций.
2. Определить порядок установления и изменения должностного оклада.
3. Установить порядок начисления надбавок к должностному окладу.
4. Установить порядок начисления премий по результатам работы
5. Определить правила обучения за счет компании
6. Сформировать социальный пакет: оплата отпуска, больничного, страховки и т.д.
7. Определить дополнительные компенсации: оплата работы в выходные дни, оплата сверхурочных, оплата мобильного телефона, компенсация представительских и командировочных расходов, другие виды компенсаций.
Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием «Положение о вознаграждении и компенсациях».
По завершении первого этапа работ мы получаем следующие корпоративные стандарты:
Второй этап работ (регламентация процессов управления персоналом)
После того, как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.
По результатам исследования мы выделяем пять основных категорий персонала:
Менеджмент (например, директор по маркетингу, зам. директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).
Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).
Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).
Административный персонал (водители, офис - менеджеры, администраторы, секретари).
Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, т.е. начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.
Следовательно, вначале необходимо регламентировать процесс найма агентов, т.к. агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало жизненного цикла сотрудника.
Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента (при разработке регламентов подобного рода мы постоянно сталкиваемся в желанием заказчика «решить все одним документом», но данное условие трудно выполнимо в силу целого ряда причин).
Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.
Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, т.к. это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.
В отличие от агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно (в очередной раз хотим напомнить, что в статье мы выражаем исключительно собственное мнение, основанное на собственном реальном опыте. Также мы исходим из предположения минимизации временных и финансовых затрат в ходе создания системы управления персоналом.).
Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника), это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.
Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для компаний использующих агентскую модель работы с персоналом, мы рекомендуем регламентировать 2 процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала.
Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR - менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.
В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы:
Установление графиков работы для всех категорий персонала,
Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала,
Вопросы продолжительности и предоставления ежегодных и краткосрочных отпусков,
Вопросы предоставления «отгулов», компенсация переработок,
Оплата и правила предоставления дней по болезни, как с больничным листом, так и без него,
Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.
На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.
Третий этап (процессы управления вознаграждением)
Как вы помните, мы предлагали разработать общее для всей компании положение о вознаграждениях и компенсациях еще на первом этапе работ.
Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиями, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.
В рамках данной статьи мы используем термин «вознаграждение», также можно говорить о стимулировании сотрудников, или, что не совсем правильно с точки зрения терминологии, о мотивации персонала.
Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, т.к. принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.
Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.
Разработка и внедрение подобных справочников способствует повышению уровня лояльности к компании, повышению уровня мотивации агентов к выполнению своих обязанностей, и, судя по результатам проведенного исследования, значительно сокращает уровень текучести кадров в первые 6 месяцев работы.
Что же мы имеем по результатам проделанной работы?
Результат работ
В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, 10 - 12 инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом и справочник с условным названием «Карьерная лестница».
По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом.
Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.
Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Внедрение подобной системы корпоративных стандартов, по нашим данным, может принести следующие эффекты:
1. Экономия от 20 до 40% фонда оплаты труда.
2. Позволяет снизить до 50% невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом.
3. Значительно снижает «репутационные» риски компании.
По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150 000 - 200 000 долларов в течение первого года после внедрения данной системы.
И, наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес - процессов по управлению персоналом.
Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.
Заключение
Уважаемые коллеги.
Вопросы, которые мы затронули в рамках данной статьи, достаточно сложны. Актуальность их растет с каждым днем.
Для руководителя службы управления персоналом подобная задача может быть практически невыполнимой. Решение данной задачи часто растягивается по времени и затратам, и далеко не всегда оказывается эффективным.
Для сведения: продолжительность работ, выполненных компанией самостоятельно обычно превышает 1,5-2 года, а стоимость редко не выходит за границы 100 000 долларов.
С целью снижения подобных рисков, а также временных и финансовых затрат мы можем предложить вашему вниманию типовое решение данной задачи. Мы считаем, что в России успешно применяются, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» -- не в счет). И все эти модели уже описаны.
Поэтому все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой заказчика.
Данный набор корпоративных регламентов носит название «ЛЕГО Персонал™»
Для осуществления деятельности по укрупненному планированию кадровых ресурсов Исполнительный директор получает от директоров дирекций и руководителей подразделений предложения по организационной структуре и штатному составу с обоснованием потребности в персонале. Срок предоставления предложений в штат – 2 недели от даты завершения анализа СМК со стороны руководства на стратегическом уровне (см. ДП - 07 «Анализ СМК со стороны руководства»).
На основании анализа исходной информации Исполнительный директор разрабатывает укрупненный план потребности в персонале. Укрупненный план потребности в персонале согласовывается на очередном заседании совета директоров. Укрупненный план может оформляться в виде служебной записки.
Решения совета директоров документируются в протоколе заседания совета директоров.
Если потребность в персонале одобрена, то руководитель службы персонала готовит предложения в штат на предстоящий год. Если потребность в персонале не одобрена, то Исполнительный директор вносит изменения в укрупненный план потребности в персонале и передает данные для подготовки предложения в штат руководителю службы персонала.
Порядок укрупненного планирования кадровых ресурсов представлен на схеме:
Детальное планирование кадровых ресурсов осуществляется ежеквартально, на основании результатов анализа СМК на тактическом уровне.
5.3 Подготовка штатного расписания
Подготовка штатного расписания осуществляется к началу года на основании предложений в штат.
5.4 Прием сотрудников на работу
Прием сотрудников на работу является итогом процесса поиска и подбора персонала.
5.5 Перевод сотрудников на другую работу.
Перевод сотрудника на другую работу (в другое подразделение) может осуществляться на основании личного пожелания сотрудника, а также в связи с изменениями в штатном расписании.
5.6 Увольнение сотрудников
Увольнение сотрудника может осуществляться по инициативе сотрудника, либо по инициативе руководства компании (при нарушении сотрудником трудовой дисциплины).
5.7. Учет и оформление отпусков сотрудников
Учет и оформление отпусков сотрудников выполняется на основании графика отпусков.
5.8 Командирование сотрудников
Сотрудники могут направляться в местную или дальнюю командировку.
5.9 Выявление потребности в обучении
Ответственными за выявление потребности в обучении сотрудников являются руководители подразделений.
5.10 Проведение обучения и подготовка персонала
В компании "KPMS" предусмотрено проведение внешнего и внутреннего обучения.
5.11 Оценка способностей и аттестация персонала
Оценка способностей и аттестация персонала проводится один раз в год в конце календарного года.
6. Хранение, внесение изменений, рассылка
Хранение оригинала бумажной версии данной процедуры осуществляется в службе качества.
Хранение электронной версии осуществляется на сервере компании.
Архивирование устаревшей версии данной процедуры производится менеджером по качеству. Срок хранения архивной версии установлен в номенклатуре дел. По истечении срока хранения архивной версии она уничтожается.
Внесение изменений в процедуру осуществляет менеджер по качеству.
Полную версию процедуры ДП - 12 "Управление персоналом" Вы можете приобрести в интернет-магазине "Менеджмент качества".
К составу таких задач относятся:
определение и оценка требований к выполнению работы. Чтобы назначить персонал на выполнение работы, необходимо понимать уровень сложности этой работы. Некоторые виды работ требуют очень серьезной подготовки и большого практического опыта исполнителей. Другие работы могут выполняться без специальной подготовки. Весь состав работ должен быть определен, а требования к квалификации исполнителей установлены документально. Как правило, для этих целей используют должностные инструкции, положения о подразделениях или квалификационные матрицы. В данном случае задачи управления персоналом пересекаются с задачами по планированию и управлению бизнес процессами .
оценка уровня подготовки и компетентности персонала. Уровень компетентности означает подтвержденную способность исполнителя выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями к конкретной работе. Чтобы сотрудник мог исполнять свои обязанности качественно, в организации должна существовать система оценки уровня подготовки сотрудников. Эти задачи управления персоналом могут быть реализованы по-разному и для разных категорий сотрудников. При приеме на работу могут проводиться тестирования и собеседования с кандидатом. Для штатных сотрудников может проводиться ежегодная аттестация и т.п. Порядок действий и результаты оценки в системе качества должны быть документированы.
назначение на работы персонала, имеющего достаточный уровень подготовки и квалификации. Чтобы поддерживать на должном уровне качество работ и развивать возможности организации, необходимо регулярно сопоставлять уровень подготовки персонала с текущими потребностями. Система управления персоналом должна предусматривать, чтобы привлечение исполнителей к работе осуществлялось только в том случае, если их уровень компетенции соответствует установленным требованиям. Назначение на работы (например, вступление в должность) должно документироваться, т.к. в данном случае затрагиваются требования стандарта ISO 9001:2008, связанные с ответственностью персонала. Как правило, для этого используются приказы по кадровому составу, подписи в должностных инструкциях, записи в различных журналах инструктажа.
проведение обучения и подготовка персонала. Существующая подготовка персонала может не всегда соответствовать требованиям к выполняемой работе. В системе качества должна быть реализована процедура выявления потребности в обучении персонала и повышении его квалификации. Требования по обучению персонала связаны с рядом других требований стандарта ISO 9001:2008 (предупреждающие и корректирующие действия , внутренние аудиты , анализ СМК со стороны руководства), соблюдение которых позволяет выявлять потребности в обучении персонала. Порядок выявления потребности и проведение обучения желательно документировать.
оценка результативности обучения персонала. Все действия, связанные с подготовкой персонала должны приводить к повышению квалификации сотрудников. Оценка результативности обучения является элементом обратной связи, которую должна предусматривать система управления персоналом. Она связана с подтверждением способности сотрудников выполнять работу, на которую их назначают. Результаты оценки должны быть задокументированы. Обычно, для этого используются различные свидетельства, сертификаты о подготовке, записи в карточках сотрудников и т.п.
мотивация сотрудников к достижению поставленных целей. Одним из принципов системы качества является принцип вовлечения персонала . Существенной задачей, которую должна решать система управления персоналом, является задача стимулирования сотрудников к повышению качества своего труда. Методы стимулирования могут быть разные, как материальные, так и нематериальные . Важно, чтобы эти методы были понятны сотрудникам и были связаны с достижениями и результатами их труда.
регистрация и ведение кадровой документации и документов по образованию, подготовке и квалификации сотрудников. Стандарт ISO 9001:2008 требует, чтобы результаты подготовки персонала, сведения об образовании, квалификации и опыте были документированы. При этом, необходимо учитывать, что документироваться должны все сведения о подготовке, а не только официально выдаваемые сертификаты или дипломы. Например, любой инструктаж, с точки зрения СМК, также относится к вопросам подготовки персонала.
Как видно из приведенного состава задач, управление персоналом в системе менеджмента качества связано с такими элементами системы управления персоналом как кадровый учет и кадровое делопроизводство, мотивирование персонала , а также обучение и развитие персонала. Как правило, многие из этих элементов уже документированы в организациях. Система менеджмента качества вносит в процесс управления персоналом упорядоченность.
Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.
Е. Шубенкова
Современная система управления качеством базируется на стандартизации. По определению Международной организации по стандартизации (International Standard Organi-zation - ISO) стандартизация представляет собой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом международные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения международной торговли и в целом экономического сотрудничества, способствуют ускорению научно-технического и социального прогресса. Опыт множества национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакете международных стандартов ИСО 9000. В настоящее время серия стандартов ИСО 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организации.
Стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующихся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщего) управления качеством.
В отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующие определения: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации". Одно из наиболее распространенных определений приводится в международном стандарте ИСО 8402 - 94: "TQM - подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".
В стандарте ИСО 9000: 2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию.
Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики, такие как:
ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;
взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;
непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);
непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;
отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;
оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время";
обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;
непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").
Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.
TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:
ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;
оптимальное использование всех ресурсов организации.
Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий, основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества.
При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях (организациях) следует учитывать требования, установленные в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования к системе качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организации, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 рекомендуется как руководство для организации, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Указанные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качества), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти стандарты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организации, включая и менеджмент персонала, на единых принципах, в целом отвечающих требованиям концепции TQM.
Известно, что структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.
Содержательный аспект системы управления персоналом, основываясь на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой точки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать, какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы должны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления персоналом и менеджмента качества.
Наконец, рассматривая технологически процессуальный аспект управления персоналом, акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для реализации принципов концепции TQM. То есть акцент делается на определение и использование конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воздействовать на персонал для приведения его качественных и количественных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством. Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов трансформации системы управления персоналом по всем названным ее составляющим под влиянием философии тотального управления качеством, отметим еще один аспект выделения структуры этой системы - с точки зрения процессов формирования, функционирования и развития системы. Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно:
проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;
привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных.
Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.
Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.
Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:
формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;
обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;
обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;
организация признания и вознаграждения.
В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:
уважение к личности;
высочайшие стандарты интеграции;
новаторство;
помощь потребителю (в том числе внутреннему);
работа в команде;
достижение личного качества;
взаимное доверие.
В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.
Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.
Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.
Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.
Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.
В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:
кружки качества;
группы совершенствования деятельности подразделений;
группы совершенствования процессов;
целевые группы.
В таблице приводится сопоставление основных характеристик этих групп. Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования групп.
Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.
Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:
еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;
отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.
В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:
1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.
Персонал организации получает:
1. бoльшие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.
Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:
коллективное решение часто является компромиссным;
коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;
часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.
Стандарты серии ISO 9000:2000 были разработаны Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).
ISO серии 9000 - серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
Данный стандарт нацеливает организацию на учет и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонал, поставщиков, общества.
Первая версия стандартов в области обеспечения качества ИСО 9000 была разработана на основе Британских национальных стандартов и опубликована в 1987 г. Это была группа взаимосвязанных стандартов, касающихся общего руководства качеством. Следующая концепция 1994 г. была значительно расширена за счет рекомендаций по внедрению систем качества в организации. В декабре 2000г. была принята новая версия стандартов, предусматривающая принципиально отличные пути построения системы управления качеством на предприятии .
Несмотря на различия в технологических процессах и видах выпускаемой продукции, подходы к поиску причин появления дефектных изделий весьма универсальны. Производство - это процессы и управлять следует процессами. Одним из действенных методов такого подхода к управлению является использование в деятельности предприятий стандартов серии ИСО 9000. Требования, содержащиеся в настоящих стандартах, являются универсальными и применимы ко всем организациям, предоставляющим товары или услуги, независимо от их типа, размера и конкретной отрасли. Их цель состоит в обеспечении общего руководства качеством и выработке требований к управлению организацией в целом. Разрабатываются они таким образом, чтобы быть совместимыми с другими международными стандартами и не препятствовать работе организации излишним дублированием функций управления. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.
Область применения стандарта распространяется на СМК всех организаций независимо от вида, размера и поставляемой продукции (услуги). Он устанавливает требования к СМК организации, когда она нуждается в демонстрации способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и обязательным требованиям, и/или ставит целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. С учетом специфики организации и ее продукции (услуги) допускается исключение какого-либо или части требований стандарта.
Согласно стандарту ISO 9000:2000 Система менеджмента качества (СМК) - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
Данный стандарт содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
В настоящее время мерой качества товара служит степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительской стоимости) изделия.
Для того чтобы получить продукцию нужного качества и тем самым удовлетворить потребности человека, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции принимать меры, гарантирующие получение продукции с установленными показателями. Проблема стабильного выпуска качественной продукции решается с помощью систем менеджмента качества, применяемых для обеспечения выпуска продукции с заданными показателями. Система менеджмента качества призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантированно обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). СМК делает акцент на предупреждение проблем.
На российских предприятиях, внедряющих СМК, часто можно наблюдать следующие проблемы:
- - обучение сотрудников не проводится и даже не планируется;
- - руководство организации или предприятия определяет потребности в обучении, но отсутствуют ресурсы на его проведение;
- - записи об обучении не делаются или не доступны;
- - потребности в обучении не определены.
Но предприятия, которые заинтересованы в условиях рыночной конкуренции быть лидерами, понимают, что гарантом стабильности современного производителя является наличие системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.
Изготовители как никто другой понимают, что причиной брака являются неправильные действия, а для того чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия, разработать инструкции по выполнению этих действий и контролировать их.
Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции .
Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.
В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены основные требования к менеджменту ресурсов. Требования установлены, исходя из обеспечения деятельности организации соответствующими ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, постоянного повышения ее результативности, а также повышения удовлетворенности потребителей выполнением их требований.
Менеджмент ресурсов предусматривает также требования к человеческим ресурсам (персоналу) в части компетентности, осведомленности и подготовки. Кроме того, стандарт устанавливает требования к инфраструктуре и производственной среде.
Управление ресурсами представляет собой процесс их идентификации, обеспечения и распоряжения физическими и людскими ресурсами, необходимыми для удовлетворения требований к СМК.
В пп. 6.2.1 «Общие положения» ГОСТ Р ИСО 9001:2001 сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом». Развернутые далее требования к организации затрагивают вопросы оценки персонала (его компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведение соответствующей документации .
В разделе 6 ГОСТа Р ИСО 9001-2001 обозначены следующие действия для внедрения СМК в области управления человеческими ресурсами:
- - обеспечивать ресурсы, требуемые для функционирования и улучшения СМК и удовлетворения требований потребителя (п. 6.1);
- - определить потребности в обучении, необходимый уровень компетентности персонала, установить требования к обучению и включить их в должностные инструкции (п. 6.2);
- - обеспечить обучение (п. 6.2);
- - занести в личное дело сотрудника информацию о повышении его квалификации, об образовании (начальном, дополнительном), предыдущем опыте работы, специальном обучении (безопасность, статистический контроль и т. д.) (п. 6.2);
- - разработать и документировать план обучения, содержащий записи о повышении квалификации (обучение в компании, самообучение и обучение в специализированных учреждениях), квалификации преподавателей, периодической оценке эффективности обучения и компетентности преподавателей (п. 6.2);
- - определить необходимые физические ресурсы (п. 6.3 и 6.4).
Считаю данные требования недостаточными, так как нельзя выделять отдельные группы работников, от которых непосредственно зависит качество продукции. Свой вклад вносят все без исключения работники, поскольку качество продукции зависит и от уровня организации работ, и качества планирования, и разработки документов, и деятельности разных категорий работников, уровня мотивации и стимулирования их труда, организации рабочих мест и созданных условий работы и др. Необходимо уделять внимание работе всего персонала организации.
Роль процессов вовлечения персонала сформулирована в требованиях стандарта ISO 9001:2000 к СМК. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше становится его ответственность за свою работу.
В рамках СМК нравственно надежный персонал обладает высоким уровнем технологической и исполнительской дисциплины, профессионализмом и необходимой компетентностью, способностью к самоорганизации и самоконтролю. Проявляется это в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг.
На рисунке 2 приведена модель системы менеджмента персонала, основанная на процессном подходе.
Рис. 2 Модель менеджмента ресурсов
Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов организации (технологический процесс производства продукции, процесс сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т. д.), поэтому следует выявить их требования к процессу управления персоналом. Среди требований можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т. е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости и др. Из перечисленных требований видно, что вход в процесс управления персоналом может существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом .
Таким образом, основное требование к процессу управления персоналом - это обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей.
«Трудовой потенциал представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве» .
Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационным, мотивационным и другим потенциалом должен обладать персонал организации для выполнения нормативных (плановых) производственных задач и достижения целей организации. Следовательно, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.
Для управления персоналом как процессом руководителю организации необходимы следующие ресурсы:
- - специалисты, профессионально занимающиеся вопросами научного управления персоналом (HR-менеджеры);
- - информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным лицам для обеспечения механизма прямой и обратной связи, а также формирования аналитической базы для планирования, организации и контроля работы по управлению персоналом;
- - материально-технические ресурсы, необходимые для оснащения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим инвентарем;
- - финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на приведение трудового потенциала организации в соответствие с требованиями менеджмента качества .
Следующее требование - разработка регламента процесса предполагает приведение в соответствие или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.
При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Основными регламентирующими документами по управлению персоналом в организациях являются Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и др. Считаю, что для качественного управления персоналом этих документов недостаточно. Необходим документ, регламентирующий Политику управления персоналом, Положение о системе управления персоналом, стратегический и оперативный планы по управлению персоналом. В документе о политике управления персоналом должна быть определена основная цель управления персоналом, миссия организации и ее стратегические цели, изложены основные принципы, а также приоритетные направления в данной области.
Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством организации концепцию управления персоналом, используемую для создания оптимальной модели управления персоналом конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей организации. Основная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению персоналом. Для реализации этой цели документ должен включать следующую информацию:
- - описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;
- - описание основных субъектов внешней среды, участвующих и регулирующих процессы управления персоналом, и принципы взаимодействия организации с этими субъектами;
- - классификацию основных объектов управления и их характеристику;
- - единый для всей организации понятийный аппарат в отношении управления персоналом;
- - принципы построения документов нижестоящих уровней. В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечня мероприятий с указанием их целей, сроков, ответственных лиц, необходимых ресурсов. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления в отношении последовательности действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций управления персоналом (например, таких как подбор персонала, оценка и его обучение, адаптация и др.) .
Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей по управлению бизнес-процессом (управлению персоналом) за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса. Этот этап внедрения менеджмента качества в управление персоналом требует самостоятельного и тщательного исследования, поскольку в процессе участвует большое количество субъектов как внутренних (учредители-работодатели, высшие и линейные менеджеры, представители внутрифирменного профсоюза, комиссии по трудовым спорам, менеджеры по персоналу), так и внешних (органы государственной власти в лице инспекторов по труду, контрольно-ревизионных служб, кадровые и рекрутинговые агентства, отраслевые профсоюзы, потребители), и не так просто разделить между ними обязанности в силу различных интересов.
Следующим этапом является разработка схемы идентификации процесса (Рисунок 3).
Рисунок 3 Схема идентификации процесса управления персоналом
Дальнейшее описание процесса управления персоналом зависит от конкретных характеристик организаций и условий их функционирования.
Таким образом, применение принципов менеджмента качества к процессу управления персоналом требует решения целого комплекса задач: от определения целей, входа и выхода, зависящих от многих факторов в деятельности организации (в том числе от уровня развития организации, используемых ею концепций менеджмента и управления персоналом), решения вопросов регламента и оценки эффективности процесса до решения методологических вопросов разработки механизмов взаимосвязи системного и процессного походов к управлению организацией. И если на уровне организации эти механизмы достаточно ясны, то в отношении отдельных подсистем и процессов еще предстоит много работы .
Загрузка...
