Представьте ситуацию: у вас в компании есть два сотрудника, и оба они выражают недовольство. Есть много причин, почему эту проблему нужно решать, в том числе и с точки зрения бизнеса. Прежде чем ситуация выйдет из-под контроля, вы можете попытаться повлиять на их настроение.
Проблема с недовольными сотрудниками заключается в том, что они могут представлять опасность для компании. Плохое обслуживание, равнодушное отношение к клиентам – это только некоторые последствия. Недовольные сотрудники создают негативную рабочую среду, вызывая стресс внутри компании. Некоторые недовольные сотрудники могут намеренно причинять вред компании – от распространения слухов до кражи денег и оборудования.
Чем скорее разрешится ситуация с недовольными сотрудниками, тем лучше для всех. Предприниматель и бизнес-тренер Майк Микаловиц дает пять советов, как исправить ситуацию.
1. Оставайтесь профессионалом
Независимо от того, как ведет себя недовольный сотрудник, в процессе разбора ситуации важно оставаться профессионалом. Не кричите, не ругайтесь, не опускайтесь до уровня тех, кто выводит вас из себя. Помните о том, что данный конфликт не несет в себе ничего личного и что с ним нужно разбираться по-деловому, от имени компании.
2. Не допускайте усугубления ситуации
Заметив проблему, старайтесь сразу же с ней разобраться. Избегая ее обсуждения с недовольными сотрудниками, вы даете им время на обострение отношений. Пресекайте конфликт в корне немедленно, прежде чем он перерастет в большую проблему. Но и это не все. После разговора с недовольным сотрудником не позволяйте слухам распространяться внутри компании. Важно, чтобы все сотрудники понимали: проблема улажена, настало время всем собраться и вернуться к работе.
3. Не привлекайте к проблеме лишнего внимания
Не пытайтесь противостоять недовольному сотруднику на глазах всего коллектива, перенесите разговор в переговорную или личный кабинет. Ваше желание разобраться с ситуацией с привлечением внимания всего коллектива может только смутить сотрудника и вызвать еще большее недовольство. Профессионализм заключается в том числе и в умении решать неприятные вопросы в частном порядке.
4. Фиксируйте все детали
Не забывайте о том, что любой даже самый безобидный конфликт может вылиться в судебный процесс. Лучше документировать все происходящее. Независимо от того, что сделал и сказал раздраженный сотрудник, следует зафиксировать его претензии и ваш ответ. Документирование всех вопросов – от предупреждений и обсуждений до деталей, связанных с увольнением, в крайнем случае обеспечит защиту вам и вашей компании.
5. Не давайте недовольным права руководить ситуацией
Недовольные сотрудники сильны тогда, когда с их личной «драмой» пытается разобраться каждый человек в компании. В этом случае они чувствуют какие-то дополнительные возможности и полномочия. Не давайте им такую власть внутри компании. Если возникла проблема, попросите их подробнее разъяснить детали, а остальные пусть занимаются выполнением своих рабочих задач. Если вы будете поступать именно таким образом, то проблемные сотрудники будут видеть, что деловая жизнь в компании течет независимо от их недовольства и подавленного настроения.
Если вы чувствуете, что в коллективе появился сотрудник, ситуация с которым может перерасти в потенциально опасный конфликт, не стесняйтесь обращаться за дополнительной помощью. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше будет для компании. Такие ситуации могут нанести большой урон всем, поэтому важно своевременно и профессионально уделить им должное внимание.
Майк Михаловиц – американский серийный предприниматель, бизнес-тренер, писатель. Первый бизнес, компанию по сборке компьютеров, запустил в 24 года. Постоянный гость программы The Big Idea with Donny Deutsch и других телевизионных шоу. Удостоен звания «Лучший молодой предприниматель года» от SBA. Читает лекции в престижных университетах, консультирует корпорации. Автор книг «Метод тыквы» и «Стартап без бюджета».
У многих понятие «забастовка» ассоциируется с «перестроечными» временами и заводскими рабочими, которым вовремя не выплачивают зарплату. Однако сегодня персонал начинает бунтовать в достаточно успешных российских компаниях. Причем причины уже другие, нежели задержка денег. Изменились и способы выражения недовольства.
Директор одной небольшой столичной фирмы рассказал, что недавно его сотрудники объявили настоящий бойкот. Как обычно, в девять часов утра все специалисты вышли на работу и приступили к выполнению своих обязанностей. Однако вместо привычного рабочего гвалта в офисе вдруг воцарилась необычная «гробовая тишина». Сотрудники не здоровались при входе, не прощались при отъезде на деловые встречи, не говорили друг с другом и с руководством на протяжении всего дня. Бойкот прерывался лишь редкими телефонными разговорами с клиентами и односложными ответами «да» и «нет» на вопросы или просьбы директора. В первый день руководитель не придал этому особого значения, решив, что «понедельник - день тяжелый». Однако, когда молчание продолжилось во вторник, среду и четверг, предприниматель решил выяснить причины такого поведения персонала. Все оказалось очень просто: работники были недовольны новым корпоративным «кодексом» фирмы, в котором строго регламентировался не только рабочий график, но и такие моменты, как форма одежды и прически сотрудников, порядок на рабочем столе, а также правила неформального общения коллег между собой! Работники были возмущены и прекратили разговаривать совсем.
Проанализировав причины недовольства персонала, а также хорошенько подумав, директор отменил новые правила корпоративного поведения. Разработку «кодекса» предприниматель отдал на совместное рассмотрение всем сотрудникам. «Кто, как не сами работники, может лучше всего знать, как сделать работу в нашей компании приятной и удобной», - говорит директор.
В данном случае руководителю повезло по нескольким объективным причинам. Скорее всего, коллектив в его фирме был очень дружным и сплоченным, так как недовольство не переросло в массовые увольнения. К тому же сам бойкот и его причины нельзя назвать серьезными: упорное молчание взрослых специалистов в течение недели больше напоминало детскую обиду.
Однако не всякое недовольство персонала носит такой комичный характер. «Обиженные» сотрудники способны поднимать целые бунты и народные восстания против своего руководства и корпоративных устоев. Руководителям стоит быть начеку, ведь такие забастовки могут привести к серьезным последствиям: потере ценных специалистов и не менее ценной репутации компании.
Зарождение народных волнений Во времена перестройки единственной причиной забастовок работников была задержка или невыплата зарплат. Сегодня же ведущей причиной конфликтов являются вовсе не деньги. Тамара Ачба, менеджер по маркетингу международного агентства по подбору персонала Kelly Services, говорит, что «основной причиной народных восстаний в современных российских компаниях, как правило, является внутреннее неприятие или несогласие сотрудников с определенными решениями руководства».
Ольга Никульшина, менеджер по кадрам компании «Тинькофф», поясняет эти слова на примере: «Зачастую недовольство работников связано с различными представлениями сотрудников и руководства о целях и ценностях своей работы, таких как удовлетворение профессиональных амбиций, повышение зарплаты, обучение». Ольга рассказала о причинах возмущения сотрудников в своей организации: «Компания «Тинькофф» работает над развитием федеральной сети ресторанов, а теперь еще и баров. Поддерживать единые высокие стандарты по всей сети нам помогает система ежегодной ротации менеджеров (управляющих) ресторанов. Для самих менеджеров эта ротация связана с ежегодной сменой города проживания и коллектива, региональными особенностями и др. Это непросто и требует больших усилий от наших управленцев. В такой ситуации возможно появление недовольства».
Кадровики советуют руководителям уже на первоначальной стадии конфликта задуматься над тем, как его погасить. Прежде чем повышать нормы, ужесточать требования, внедрять различные кадровые нововведения, директору стоит посоветоваться с представителями отдела персонала.
Динамика конфликта Внутрифирменный бунт произойдет, если этому не просто будут способствовать «отрицательные» обстоятельства, но и найдутся люди, готовые поднять восстание. Вера Александрова, психолог рекрутинговой компании «АНКОР», говорит, что, как правило, «это сотрудники, которые уже не видят своего будущего в данной компании».
Поддержку смутьянам могут оказать обидчивые, эмоционально «застревающие» личности. Вера поясняет, как заранее заметить таких специалистов: «Люди этого типа нередко пишут жалобы, обращаются во внешние инстанции». К лидерам также присоединяются люди конформного типа - они легко заражаются общими эмоциями и без критики относятся к выдвигаемым лозунгам.
Сотрудники-бунтари должны понимать, что, скорее всего, проиграют. В результате восстания они будут уволены, как говорится, с треском, и в дальнейшем ни один работодатель не возьмет нарушителей корпоративного спокойствия в свою компанию. Можно сделать вывод, что рядовым специалистам протестовать невыгодно: они рискуют потерять не только место работы, но и репутацию.
Другое дело - топ-менеджеры или просто ценные сотрудники (особенно если они стояли у истоков компании или по каким-то причинам близки к руководителю). Сергей Панкратов, генеральный директор одного из филиалов компании «Ай-Ти-Эс», говорит, что как раз такие работники «могут без стеснения выразить свое недовольство: и зарплатной политикой, и общим ходом развития компании, и изменениями в стратегии управления. Причем реакция руководителя может быть разной и зависит преимущественно от личных отношений директора и недовольного сотрудника».
Даже если бунт неумолимо назревает, на начальном этапе заметить и блокировать его достаточно просто. Татьяна Москалева, руководитель PR-службы компании Dixis, считает, что все возникающие проблемы с работниками и конфликты можно разрешить, пойдя на компромисс: «Нужно не только создавать подходящие условия труда, но и давать сотрудникам высказаться, а также прислушиваться к пожеланиям персонала». Генеральный директор Центральной тренинговой компании Вадим Мальчиков также считает, что «любой конфликт можно достаточно быстро уладить, если директор владеет административными технологиями и разбирается в этике». Психологические навыки можно развивать на всевозможных курсах и тренингах для управленцев.
Тамара Ачба из Kelly Services уверяет, что в большинстве случаев «бунт на корабле» можно предотвратить: «Как показывает практика, недовольство сотрудников чаще всего объясняется непониманием происходящего, недостаточно эффективной внутренней коммуникацией в компании. Руководителю необходима продуманная схема распространения информации. Например, если в компании решено перевести зарплату сотрудников в рубли, HR-отделу нужно составить и распространить подробное письмо, где объяснить, почему принято такое решение, и подчеркнуть, что сотрудникам не о чем волноваться. Когда люди чувствуют себя причастными, вовлеченными, значимыми для компании, они не только не думают ни о каких бунтах, но и превращаются в команду, общая результативность работы которой выше суммы результатов отдельных сотрудников».
К счастью для предпринимателей, корпоративные восстания в российских компаниях - явление достаточно редкое. Дальше недовольных перешептываний дело не идет - работники осознают всю серьезность последствий. «Максимум, на что способны сотрудники наших компаний, - это бурчать за спиной у руководства», - так считает Сергей Панкратов.
И все-таки бунт… Современный бунт может выражаться в разных формах. Вот несколько основных видов корпоративных восстаний, популярных в нашей стране.
Во-первых, это так называемая подрывная деятельность персонала: работники могут умышленно тормозить работу фирмы, чтобы показать руководителю свою значимость. Генеральный директор компании Olympus в России Андрей Бушуев рассказал о такого рода забастовке в главном сервисном центре своей организации. «Специалисты сервисного центра занимаются обслуживанием и ремонтом техники Olympus. Не так давно мы подняли индивидуальную норму выработки для всех инженеров, что очень им не понравилось. В ответ на наш шаг специалисты начали бунтовать и намеренно выполнять как можно меньше заказов», - рассказывает Андрей. В результате производительность главного сервисного центра упала, а из-за этого уменьшились доходы компании в целом. Однако руководитель не спешил реагировать на недовольство инженеров. «Специалисты делали плохо не только нам, но и самим себе, - говорит Андрей Бушуев. - Выполняя все меньше заказов, они получали все меньше денег». Поэтому руководство решило попросту подождать, пока сотрудники успокоятся и прекратят бунтовать. «Зарплата в нашей компании высокая, поэтому никто не собирался уходить. Рано или поздно инженеры должны были утихомириться сами. И это произошло через месяц», - рассказывает руководитель. По словам Андрея, убытков фирма практически не понесла, ведь этот сервисный центр у Olympus не единственное подразделение.
Другой распространенный способ выражения недовольства - угрозы ухода. Причем угрожать может как один специалист, так и группа людей. Андрей Бушуев: «До массовых угроз в нашей компании не доходило, но вот с одним сотрудником фирмы мы намучились здорово». Этот специалист был постоянно недоволен работой: своим местом, обязанностями, отношением к нему руководства и т.д. Когда его недовольство достигло предела, он сказал: «Я покину компанию!» Чем закончилось дело? «Наши двери всегда открыты. Так что мы предоставили ему полную свободу выбора. Однако ужесточили требования на случай, если бы он пожелал остаться. Я тогда решил, что он должен будет исправить свое негативное отношение к работе, иначе его недовольство могло бы перекинуться в массы», - рассказывает Андрей. В конце концов специалист решил остаться и полностью исправился.
Массовый уход персонала, конечно, страшнее, чем проблемы с одним вольнодумцем. Однако ни один руководитель не признался нам в том, что сталкивался с такой ситуацией в своей компании.
Вадим Мальчиков назвал еще несколько видов внутрифирменных народных восстаний, с которыми ему приходилось сталкиваться в российских компаниях. По его словам, сотрудники-бунтари очень часто начинают сообща рушить доброе имя и имидж компании, в которой они работают или работали какое-то время. Некоторые обиженные служащие налаживают коммерческие контакты с враждебно настроенными конкурентами. А восстание, во главе которого стоит топ-менеджер, иногда может вылиться в создание конкурирующего предприятия.
Такой исход внутрикорпоративного восстания достаточно типичен для небольших российских предприятий. Евгений Раков, технический директор компании «АТМ Инжиниринг», рассказал о подобной ситуации в фирме «Лига климата», в которой он работал руководителем проекта несколько лет назад. В свое время компанию «Лига климата» организовали несколько человек, покинувших из-за разногласий с руководителем крупнейшую фирму аналогичного профиля. Вскоре «Лига климата» стала успешным современным предприятием. Однако в прошлом бунтари, а в настоящем начальники-управленцы стали повторять ошибки своих бывших руководителей. В компании постепенно ужесточился график работы, повысились нормы выработки для менеджеров, а также снизились проценты для руководителей проектов. Таким образом, обязанностей у специалистов стало намного больше, зарплата осталась на уровне стартовой, а у некоторых даже уменьшилась.
Сначала сотрудники просто выражали свое недовольство в беседах друг с другом, потом - жаловались директорам, а когда это не помогло - стали подыскивать новую работу. Один из специалистов, технический директор этой фирмы, решил организовать конкурирующую компанию. По словам Евгения Ракова, у него это получилось. Новая фирма существует и процветает уже третий год. Причем ведущие позиции в этой организации занимают работники, которые вместе с техническим директором покинули «Лигу климата».
Последствия битвы Сотрудники бунтуют не ради удовольствия от процесса. Они добиваются снижения норм выработки, повышения зарплат, расширения штата и т.д. Однако, как правило, они не только не добиваются своих целей, но и усугубляют сложившуюся ситуацию.
Некоторые «добрые» руководители, правда, могут сделать вид, что никакого бунта не заметили, и не наказывать смутьянов. Так, к примеру, поступил Андрей Бушуев из Olympus со своими инженерами-мятежниками. Но это большая редкость. Ведь какой гендиректор не захочет показать сотрудникам, кто в компании главный!
Вадим Мальчиков о спокойном разрешении конфликта отзывается крайне отрицательно и называет его «свидетельством упадка фирмы»: «Если руководитель «задабривает» сотрудников-бунтарей, он осознает, что в чем-то виноват перед ними». Восставших работников можно сравнить с террористами, поэтому их требования не нужно выполнять ни в коем случае. «Последствия для бунтарей должны быть жестокими, так как бунт является корпоративным преступлением. Для зачинщиков это «смертная казнь» - увольнение, для участников - взыскание пополам с объяснениями, просвещением и конструктивными переговорами», - считает г-н Мальчиков.
Тамара Ачба также не советует руководителям идти на поводу у зачинщиков. Она уверена, что директору необходимо «сначала попытаться поговорить с ними, но если найти компромисс не получается, можно пойти и на серьезные меры. Ведь один человек способен нарушить работу всей компании, и нельзя недооценивать возможные последствия конфликта».
Несмотря на то, что руководители любят считать себя здравомыслящими и рациональными людьми, в основе их действий часто лежат непроверенные и недоказанные высказывания, а часто и вовсе домыслы. То, что для одного руководителя кажется важным, для другого лишено всякого смысла - у него совсем другой «здравый смысл». Например, один считает, что в основном работники ленивы по своей природе, а другой утверждает, что люди преимущественно трудолюбивы и стремятся к достижению результатов в работе. Некоторые руководители убеждены, что работники ненавидят подчиняться, другие, напротив, уверены, что работники хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.
Часть 1. Мифы
Представления менеджеров о работниках - далеко не пустяковый вопрос, так как именно они определяют их дальнейшие действия. Если, скажем, менеджер полагает, что большинство его подчиненных ждут от него инструкций и указаний по поводу того, что и как делать, то он будет давать им минимум свободы действий или вовсе пресекать всякую самостоятельность. В результате персонал испытывает чувство «обманутых надежд». Однако, если большинство сотрудников предпочитают следовать конкретным инструкциям, а вместо этого получают полную свободу действий, они испытывают не меньшее разочарование.
Разрешить проблему несоответствия представлений менеджеров действительности могут только систематические и объективные исследования. В своей последней книге «Энтузиазм работников: удовлетворять требования работников - значит, повышать прибыль компании» ее авторы Дэвид Сирота, Луис Мишкайнд и Мишель Мельцер предлагают краткий обзор результатов более чем 30-летних исследований, охвативших миллионы работников всех уровней во всех отраслях бизнеса. И демонстрируют, что, хотя многие представления руководителей о работниках распространены повсеместно, зачастую они являются всего лишь мифами.
Многие традиционные, пользующиеся популярностью убеждения очень слабо или вовсе не связаны с действительностью. Их авторы книги «Энтузиазм работников» называют мифами. Применение таких убеждений к типичному работнику и рабочей ситуации показывает, что они не универсальны, а часто - ошибочны. Мифы также часто противоречат друг другу, что вообще характерно для суждений «здравого смысла».
Вот эти мифы:
- Все, что интересует большинство работников, - это зарплата и бенефиты.
- Люди никогда не будут довольны своей зарплатой.
- Если работники жалуются на зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим.
- Похвала может в значительной степени заменить деньги.
- Традиционные системы оплаты работают и являются эффективными.
- Участие в прибыли - главный фактор мотивации работников.
- Чтобы выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции, компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.
- Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства.
- Люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными.
- Похвала за хорошую работу делает людей самоуспокоенными.
- Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить.
- Большинство людей вообще не любят работать.
- Людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу.
- Профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы.
- Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу, в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.
- При отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут отлынивать от работы при любой возможности.
- Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей.
- Именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.
- Люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные.
- Существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений.
- В наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.
- Современную молодежь значительно в меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.
- Требования людей к работе зависят от культуры их родной страны.
- Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет.
- Лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.
- Нельзя обобщенно судить о работниках, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.
Часть 2. Факты против мифов
В книге «Энтузиазм работников» обобщены результаты многолетних практических исследований, охвативших буквально миллионы работников из сотен организаций по всему миру. В этом разделе, состоящем из 16 тематических блоков, изложены основные выводы, подтверждающие или опровергающие распространенные мифы о работе и работниках с точки зрения науки.
Моральный дух и результативность труда
Миф: «Недовольная армия - хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.
Факты: Ропщущая армия не может быть хорошей армией, по крайней мере, продолжительное время. Авторы демонстрируют, что между моральным состоянием работника и успехом бизнеса существует тесная и прямая зависимость, которая отражается в показателях производительности и качества труда, роста объема продаж в долгосрочной перспективе и многих других. Состояние морального духа работников определяется тем, получает ли работник желаемое, то есть удовлетворяются ли его основные требования. Для преобладающего большинства работников их основные ожидания по отношению к работе (см. ниже) полностью совпадают с целями компании, а значит, удовлетворение разумных требований работников - прямой путь к успеху в бизнесе.
Цели и мотивация работников
Существуют многочисленные расплывчатые мифы о целях работников и их мотивации:
о мотивации: большинство людей вообще не любят работать; людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу; профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы; при отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут пытаться отлынивать от работы при любой возможности; люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные;
об оплате труда: все, что интересует большинство работников - это зарплата и бенефиты; люди никогда не будут довольны своей зарплатой; если работники жалуются на маленькую зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим; похвала может в значительной степени заменить деньги;
о различиях, вызванных принадлежностью к разным поколениям и культурам: существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений; требования людей к работе зависят от культуры их родной страны; в наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.
Факты: Преобладающее большинство работников ожидают от своей работы и своих руководителей:
справедливости (объективности). Работники рассчитывают на справедливые условия трудоустройства (особенно в отношении зарплаты, льгот, гарантий занятости), а также на уважительное отношение к себе;
достижений. Сотрудники хотят испытывать чувство удовлетворения и гордости, выполняя на должном уровне важную работу, получать признание своих достижений, гордиться успехами своей компании;
товарищеских отношений. Люди стремятся поддерживать с коллегами теплые, товарищеские отношения.
Следовательно, утверждение, что работников интересуют только деньги - несправедливо: у психологически здоровых людей множество разнообразных потребностей и желаний.
потребности не взаимозаменяемы. Например, нематериальное поощрение (вроде, «спасибо» руководителя) не может заменить денежного вознаграждения, и наоборот, деньги не могут заменить признания и благодарности. Все потребности человека динаково важны. Авторы советуют не верить тем, кто говорит, что можно снижать расходы на оплату труда и уменьшить количество жалоб с помощью мотивационных программ;
утверждение, что «работников никогда не устраивает их зарплата», неверно. В разных компаниях количество работников, удовлетворенных уровнем своей зарплаты, колеблется в диапазоне от 69% до 8%. В среднем 40% работников оценивают уровень своей зарплаты как «высокий» или «очень высокий», и только 23% считают его «низким» или «очень низким». Остальные - «удовлетворительным». Различия в удовлетворенности работников уровнем зарплаты прямо связаны с тем, насколько высоко компания оплачивает их труд. В этом нет ничего удивительного: работники всегда знают, работают они на работодателя, достойно оплачивающего их труд, или же работодатель старается отобрать у них последний грош. Поэтому авторы советуют не рассматривать жалобы сотрудников на низкую зарплату как недовольство чем-либо иным: скучной работой, невнимательным отношением и т. п. Недовольство по поводу зарплаты - это всегда недовольство именно зарплатой;
подавляющее большинство людей хотят гордиться своей работой, поэтому утверждение, что «людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу», неверно. Качество работы их очень даже беспокоит! Как обнаружили авторы, основной фактор неудовлетворенности работой - это невозможность выполнить ее хорошо: из-за использования плохого оборудования, недостаточной профессиональной подготовки, бюрократических проволочек или конфликтов внутри организации. Стремление выполнить свою работу хорошо демонстрируют 95% работников среднего звена, в то время как незначительная часть (5%) страдают «аллергией» к работе: собираясь утром на работу, они буквально покрываются сыпью, как при крапивнице. Субъекты, постоянно увиливающие от работы, бросаются в глаза и доставляют массу хлопот менеджерам. Поэтому руководство часто ожидает такого же халатного отношения к работе и от остальных работников. Именно подобными ожиданиями руководства объясняется применение фрустрирующих, унижающих сотрудников политик и практик (например, жесткого и мелочного контроля). Вместо того, чтобы поощрять работников за отличную работу, самостоятельность и дисциплинированность, менеджеры как будто ожидают от них противоположного поведения и самых худших устремлений. Это приводит к эффекту «самоисполняющегося пророчества», когда остальные работники начинают вести себя так, как будто они действительно не радеют за качество работы и нуждаются в строгом контроле. Со временем возникает порочный круг, в котором гибнет множество талантов и гаснет естественная мотивация, привносимая людьми в работу.
Действительно ли «большинство людей вообще не любят работать»? Это справедливо только в том случае, когда руководство создает на рабочем месте тяжелую обстановку. В остальных случаях работа - это нормальная и часто приносящая большое удовлетворение часть полноценной человеческой жизни.
Последние исследования Sirota Consulting показывают, что работа (в разумно необходимом объеме) доставляет людям большое удовлетворение. При этом оказалось, что более загруженные работой сотрудники в большей степени удовлетворены своей компанией, чем те, у кого слишком мало работы.
Результаты исследований четко продемонстрировали, что люди имеют схожие ожидания по отношению к работе (или основные профессиональные цели), независимо от отрасли, возраста, пола, нации или культуры. Всегда и везде, на любом этапе своей жизни люди хотят, чтобы к ним относились справедливо, хотят гордиться тем, что они делают (и теми, для кого они это делают), они хотят иметь хорошие отношения с коллегами. Большую часть написанного о различиях можно назвать чепухой. Это касается различий между поколениями («Generation X» - поколение, которое меньше волнуют гарантии занятости и больше раздражает необходимость подчиняться) или национальных различий. Точно так же не соответствует действительности утверждение, что «профессионалы заинтересованы в качестве работы больше, чем непрофессиональные сотрудники (например, почасовые или временные)».
Рутинная работа
Миф: Большинство людей ненавидят рутинную работу.
Факты: Это мнение было общепринятым в начале 1970-х годов, когда широкое распространение получила теория Ф. Герцберга (F. Herzberg). Тогда же стали популярными такие методы мотивации, как обогащение труда. Согласно последним данным, более 70% работников всех уровней нравится их работа. Поскольку люди имеют широкий диапазон предложений на рынке труда и достаточно большую свободу действий при выборе рода деятельности, то почему же они должны выбирать работу, которую ненавидят? Безусловно, иногда этот выбор ограничен жизненными обстоятельствами, но чаще для людей с разным уровнем образования и способностей существует много приемлемых вариантов. Например, спросите таксиста или водителя грузовика, почему они выбрали именно эту работу, и они ответят: «Не нравится работа в помещении» или «Не люблю, когда начальник дышит в затылок». То есть для большинства людей их работа - это их собственный выбор.
Теория ситуационного управленческого учета
Миф: Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит (случайным образом) от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.
Факты: Существует широко распространенная теория, что метод управления людьми зависит от вида выполняемой ими работы. Хотя это мнение в принципе не лишено смысла, но использование разработанных на его основе методов «участвующего» управления не выдерживает критики. Основная идея теории состоит в том, что при отсутствии острой необходимости не следует заставлять работников думать. Такая позиция делает невозможным применение метода «участвующего» управления для большинства видов деятельности, непосредственно связанных с производством материальных благ.
Авторы книги «Энтузиазм работников» считают, что этот миф, содержащий крупицу «здравого смысла», легко опровергается множеством удивительных инициатив работников производственных компаний по всему миру. Например, что побуждает японские производственные компании привлекать сотрудников к принятию решений, которые непосредственно касаются их работы и приводят к высокой производительности труда и достижению высокого качества? На самом деле бизнес только выигрывает, когда работников всех категорий побуждают думать и вовлекают в процесс принятия решений.
Системы оплаты
Мифы: Традиционные системы оплаты работают и эффективны; участие в прибыли (profit-sharing) является главным фактором мотивации работников.
Факты: Результаты исследований показывают, что большинство сотрудников, чей труд оплачивается по традиционной системе «оплата по результату» (merit pay), понимают, что, несмотря на обещания руководства, повышение зарплаты совершенно не соответствует результатам их труда. Следовательно, эта система не отвечает своему названию и «не работает» - не стимулирует рост производительности труда. Такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока работники не смогут убедиться, что их заработок напрямую зависит от достигнутых результатов, от фактически сделанной ими работы. Как оплата труда может выполнять мотивирующую функцию, если улучшение результатов не отражается на заработке? Существует множество причин возникновения подобной ситуации: переменный характер суммы статьи бюджета, предусматривающей повышение зарплаты; снижение темпов повышения зарплаты по мере ее роста (независимо от результатов труда работника).
При применении других систем оплаты труда (например, сдельной) возникают не менее дисфункциональные проблемы. Авторы четко показывают, что для многих видов работы наиболее эффективным методом «оплаты по результату» (pay-for-performance) является метод «участия в прибыли» (gainsharing), при котором прибыль по результатам работы распределяется среди группы сотрудников. Повышение производительности и результативности труда при применении этого метода оплаты труда составляет от 5% до 78% (при среднем значении 25%). Метод «участия в прибыли» (profit-sharing) при поверхностном рассмотрении кажется подобным предыдущему методу (gainsharing), но фактически отражает совсем иной подход к эффективной мотивации персонала. Часто он не дает видимых улучшений, но даже если их удается достичь, то они не превышают 2– 6%.
Высшее руководство и оплата труда работников
Мифы: Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства; в целях выживания в условиях жесткой рыночной конкуренции компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.
Факты: Согласно общепринятой точке зрения, очень высокая зарплата топ-менеджеров всегда вызывает недовольство сотрудников. Но авторы книги считают, что это недовольство не является проблемой, если при успешной работе компании ее сотрудники разделяют общий успех и получают адекватное увеличение зарплаты: «Позвольте сотруднику зарабатывать столько, сколько он хочет - он заслуживает этого. От этого выиграют все, в том числе и компания». Когда дела компании идут плохо, работники теряют в зарплате и лишаются гарантий занятости; если при этом руководство компании продолжает обогащаться, то недовольство работников может принимать острые формы.
Что касается уровня зарплаты работников, то настоятельно рекомендуется устанавливать конкурентоспособную зарплату, несколько превышающую среднюю по отрасли (но никак не минимальную). В долгосрочной перспективе - при прочих равных условиях - прибыли компании превысят ее расходы на фонд заработной платы.
Непосредственный руководитель
Мифы: Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей; именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.
Факты: Бытует мнение, что причиной возникновения проблем с моральным духом работников чаще всего становится непосредственный руководитель, менеджер первого, самого низкого уровня. Это объясняется тем, что вина за возникновение подобных проблем в большинстве случаев возлагается на руководителя, который непосредственно контактирует с работниками и может быть недостаточно опытным в управлении персоналом. Да, его влияние действительно достаточно сильно, но, как правило, оно положительное! Полученные авторами данные подтверждают, что непосредственные руководители являются самыми важными составляющими рабочего окружения сотрудников: 78% работников положительно относятся к профессионализму своих руководителей. Что касается уровня их навыков межличностного общения, то он чуть ниже (его позитивно оценили 66% работников). Почти во всех компаниях не более 10% руководителей получают отрицательную оценку со стороны подчиненных. Именно они требуют особого внимания, так как могут причинить много вреда. Но в целом, руководители низового уровня составляют ключевую силу организации.
С точки зрения работников, основные проблемы обычно возникают выше уровня непосредственного руководителя и непосредственного рабочего окружения, то есть на уровне среднего руководства и управления компанией в целом (там, где осуществляется координация работы и контроль за основными функциональными единицами). Когда сотрудники жалуются на «бюрократию», они, как правило, считают виновником не лично своего босса, а, скорее, среднее управленческое звено в управленческих департаментах (например, финансовый отдел). Когда люди жалуются на недостаток сотрудничества, то чаще всего они видят источник проблемы не в своем собственном департаменте, а в других подразделениях. Обычно жалобы по поводу плохой организации связаны с неэффективностью технологических процессов, отсутствием связей и недостаточной координацией в работе персонала разных подразделений и менеджеров среднего звена.
«Тонкокожие» работники
Миф: Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.
Факты: Многие руководители остерегаются оценивать результативность труда и хвалить своих сотрудников. Убеждение, что работники любят похвалу и не любят критику, соответствует истине. Однако утверждение, что сотрудников не интересует, какую работу они сделали хорошо, а какую недостаточно хорошо, относится к области мифов: хорошо сделанная работа дает человеку чувство достижения успеха и гордости. Проблема в том, что руководители в общении с подчиненными часто реагируют неправильно, задевая чувство собственного достоинства сотрудников. Менеджерам нужны конкретные советы и рекомендации, как правильно давать обратную связь работникам по результатам их работы, не вызывая при этом чувства обиды и стимулируя к дальнейшему совершенствованию и повышению производительности труда.
Признание
Миф: Похвала за хорошо сделанную работу делает людей самоуспокоенными.
Факты: Это ложное убеждение. Признание хорошо сделанной работы является одним из самых мощных факторов дальнейшего повышения производительности труда; такое признание также повышает «моральный дух». Оно не имеет ничего общего с самодовольством или самоуспокоенностью. Отсутствие признания снижает мотивацию большинства работников. Получение признания (от руководства и от коллег) является насущной потребностью каждого человека. Если руководитель воспринимает достижение хороших результатов в труде как нечто само собой разумеющееся: «Не о чем говорить! А как же иначе? », то проигрывают все - и компания, и работник. Признание результатов - обязательное условие эффективной системы мотивации.
Гарантии занятости
Мифы: Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить; люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными; современную молодежь в значительно меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.
Факты: Авторы указывают, что многие американские компании используют существенное сокращение персонала как стратегический маневр, а не как вынужденное средство улучшения экономического положения компании. Это неверный путь, обреченный на провал. При таком подходе человек не может удовлетворить одну из основных своих потребностей - потребность в безопасности; кроме того, наносится серьезный ущерб чувству справедливости, необходимому для эффективной работы любой компании.
Некоторые менеджеры считают этот аргумент старомодным и устаревшим. Они заявляют, что «новое поколение» работников в основном состоит из молодых людей, которые легко меняют одно место работы на другое и для которых гарантии занятости не имеют большой ценности. Такая точка зрения в отношении приоритетов работников стала популярной в конце 1990-х годов, во время резкого развития новейших технологий, экономического бума и изобилия рабочих мест. К началу нынешнего тысячелетия начался экономический спад: сотни тысяч работников были уволены, и проблема занятости опять стала основной темой для СМИ. Исследования показывают, что сейчас гарантии обеспеченности работой заняли ключевое место в перечне вопросов, представляющих интерес для работников.
Авторы обращаются к читателям с просьбой не верить, что в наше время стабильная трудовая занятость, гарантирующая заработок (безотносительно к его размеру), является пустяковым вопросом для сотрудников. Для большинства людей во все времена стабильность работы имела первостепенную важность.
Сворачивание деятельности компании и, как следствие, сокращение штатов являются событиями, травматичными для всех работников, даже не уволенных (по крайней мере, пока не уволенных).
Показатели, отражающие влияние «сворачивания» компании на успех бизнеса (не на работников), совершенно неожиданны и не совсем согласуются со «здравым смыслом». Да, увольнение часто приводит к резкому краткосрочному скачку курса акций компании. Однако, если рассматривать отдаленные результаты, то выводы будут иными. Существует множество доказательств, заставляющих относиться с сомнением к сокращению штатов как эффективному способу экономии затрат. Исследования, проведенные в середине 1990-х годов, показали, что компании, сократившие персонал в целях экономии, в течение шести месяцев непосредственно после реструктуризации только слегка улучшили рейтинг S&P (Standard and Poors - ведущего агентства по установлению рейтингов). Но к концу третьего года наступил резкий спад показателей и доходов в среднем на 24%. Экономия за счет низкой оплаты труда или сокращения штата - недальновидная политика. Другие исследования показали, что сокращение десяти процентов рабочих мест в среднем дает экономию затрат в размере полутора процентов. А среди очевидных потерь - уменьшение лояльности работников, мотивации к труду и роста производительности труда (и в результате - снижение прибылей компании).
Лояльность
Мифы: Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет; лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.
Факты: Вопрос лояльности в отношениях компании и ее сотрудников оспаривается авторами только в том случае, когда она порождена старой патерналистской (опекунской) моделью компании, при которой отношения руководителя с подчиненными строятся по схеме «родитель – ребенок». Эта модель нежизнеспособна в современной конкурентной среде. Однако вместо патерналистской модели не должна внедряться схема сугубо прагматичных (безличных и равнодушных) отношений. Вариант взаимоотношений, при которых компания ничего не должна сотрудникам, кроме чека, и избавляется от них, как только пропадает нужда, не неся при этом никаких обязательств, - не из лучших. Иногда такие сотрудники становятся «независимыми подрядчиками»: им дают работу на контрактной основе. Доходы компания при таких деловых отношениях получает средние, так как «подрядчики» работают на нее далеко не с полной отдачей. К примеру, как может компания ожидать, что ее работники будут проявлять лояльность к клиентам и относиться к ним с должным вниманием и участием, если она сама обращается со своими сотрудниками как с «винтиками», ничего не стоящими и легко заменяемыми? Деловые отношения, лишенные взаимной лояльности, могут принести только кратковременные выгоды в виде сокращения расходов, но при этом компания получает безразличных и безынициативных сотрудников.
По мнению авторов, ни патернализм, ни сугубо деловые отношения между руководителями и работниками не относятся к эффективным способам достижения высоких результатов в долгосрочной перспективе. Авторы предлагают третий, альтернативный путь - партнерство. Партнерские отношения - это не отношения родителя и ребенка. Скорее, это узы, связывающие взрослых людей, работающих сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоящихся об интересах и нуждах друг друга. Термин «партнерство» употребляется в значении «деловые отношения, дополненные человеческим измерением» - доверием и доброй волей, которые позволяют человеку совершать поступки, продиктованные не только исключительно денежными расчетами, официальными контрактами и сиюминутными интересами. Именно партнерский стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных компаний.
Сопротивление изменениям
Миф: Большинство работников сопротивляются любым изменениям.
Факты: Утверждение «люди сопротивляются изменениям» - это почти банальность, которую немногие решаются подвергнуть сомнению. Наши авторы как раз среди этих немногих. Аргументы: люди не хотят изменений, если видят, что они принесут вред им лично или компании, но приветствуют полезные изменения. Вряд ли найдется работник, который возражал бы против повышения зарплаты или огорчался бы из-за того, что новый руководитель относится к нему более уважительно, чем предыдущий. Не часто можно встретить и человека, жалующегося на то, что руководство регулирует нормы выработки таким образом, чтобы можно было достичь более высокого качества продукции.
Все это - примеры изменений, и если бы работники «от природы» противились изменениям, то они возражали бы и против повышения зарплаты. Утверждение, что люди тяжело переносят любые изменения, на самом деле является попыткой «с психологической точки зрения» объяснить, почему работники часто не хотят делать то, чего от них требует руководство. А часто не хотят потому, что считают эти изменения вредными! Может ли работник не противодействовать введению новой технологии, которая заменит его труд, или не переживать из-за того, что его перевели на менее интересную работу, потому что он в принципе «не любит изменений»? Конечно же, нет. Возражать против этих изменений он будет только по одной причине - из-за того, что они могут причинить ему вред.
Убежденные, что люди по своей природе не любят изменений, руководители совершают действия, приводящие к результатам, обратным ожидаемым. Например, они тайно составляют планы и сообщают о них работникам неожиданно, в самую последнюю минуту; не вникают в причины беспокойства сотрудников по поводу изменений. Менеджеры часто без нужды вносят слишком много изменений и не думают об обеспечении необходимого буфера, способного смягчить удар, который могут нанести эти изменения (руководствуясь убеждением: «что бы мы ни делали, они все равно останутся недовольными»). Поэтому люди действительно часто ведут себя так, как будто они хотят избежать любых изменений. Здесь опять срабатывает «эффект самоисполняющегося пророчества», то есть поведение сотрудников всего лишь отражает ожидания руководителей, их предвзятое отношение к работникам.
Авторы книги советуют не обращать внимания на предположение о существовании «природной склонности к сопротивлению изменениям» и утверждают, что работники приветствуют изменения, привносимые партнерскими отношениями, и способствуют развитию такой формы сотрудничества.
Конкуренция или командная работа
Миф: Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.
Факты: Конечно, конкуренция может кратковременно повысить производительность труда отдельного человека. Но исследования показывают, что производительность и результаты совместной работы в команде значительно выше: и подразделения, и всей компании в целом. Во-первых, многие задачи для достижения высокого конечного результата требуют именно командной работы. Во-вторых, у человека есть социальные потребности: в сопричастности, принадлежности к группе, поддержании товарищеских отношений.
Психологическое благополучие и «моральный дух» выше при работе в команде - и, соответственно, повышается и производительность труда. Данные исследований четко показывают, что при командном подходе внутри отделов возникает значительно меньше проблем, чем во взаимодействии между отделами. (Например, в компаниях часто наблюдаются серьезные, изматывающие конфликты между IT-отделами и пользователями.) Люди приходят на работу делать дело, а не бороться. Грамотная и чуткая управленческая организация командного взаимодействия может помочь преодолеть непонимание и недоверие, которые лежат в основе любого внутреннего конфликта в компании.
Традиционные методы управления
Миф: Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».
Факты: В сфере управления персоналом действуют и принципы лояльности, и традиционные принципы управления; они важны как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников. Ведь для обеспечения эффективной работы компании и удовлетворения естественных требований сотрудников необходимо наличие четких и убедительных инструкций со стороны руководства; строгое распределение обязанностей, полномочий и ответственности; действие принципа единоначалия; наличие хорошо разработанной процедуры утверждения документов, а также правил поведения сотрудников.
Эти принципы просты и хорошо всем знакомы. Их обычно называют «бюрократическими процедурами», но они заслуживают повторения, поскольку относятся к основным. Многие влиятельные современные теоретики от управления необоснованно считают их устаревшими и нефункциональными в условиях «новой экономики» или «постиндустриальной эпохи» и неприменимыми к работникам «поколения Х». При этом они говорят о преобразовании традиционных иерархических структур в новые организационные формы, такие как «сетевые», «звездчатые», типа «колесо» или «трилистник».
При разрушении любой управленческой иерархии возникает много проблем: недостаток опыта работы в компаниях с низкой управляемостью, получение противоречивых указаний от разных руководителей, отсутствие четко определенного круга обязанностей или полномочий, необходимых для их выполнения. Эти серьезные препятствия снижают производительность сотрудников, независимо от того, работают ли они в условиях «новой» или «старой» экономики, и к какому поколению они принадлежат.
Корпоративная этика
Миф: Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.
Факты: Люди хотят работать в компаниях, которые не только характеризуются высоким профессиональным уровнем, но и придерживаются в своей работе этических норм. Этичность поведения работодателя имеет большое значение для подавляющего большинства работников. За исключением криминальных субъектов и других социопатов люди отрицательно относятся к работе, где от них требуется лгать, мошенничать или воровать, и не хотят работать в таких компаниях. Авторы считают, что предметом гордости компании может стать ее «совершенство», реализующееся в достижении высокого уровня:
финансового состояния;
эффективности работы;
качества продукции или услуг;
морального облика.
Первые два аспекта относятся к уровню профессионализма: умению вести бизнес прибыльно и успешно. Последние два - отражают моральные ценности компании: обязательства обеспечивать заказчиков качественной продукцией и соблюдать этические нормы при ведении бизнеса. Эти аспекты взаимосвязаны. Трудно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, не обеспечивая заказчиков высококачественной продукцией, или длительно преуспевать, используя неэтичные методы ведения бизнеса. Факты убедительно доказывают, что высокий уровень этической компоненты корпоративного поведения всегда идет рука об руку с долгосрочным деловым успехом компании и существенно способствует ее процветанию. К гордости работника как социально ответственного и добропорядочного корпоративного гражданина за свою компанию присоединяется гордость за успешный бизнес. Результаты те же: лояльность сотрудников, рост производительности труда, увеличение прибыли.
Уникальность человека
Миф: Нельзя сводить к общим правилам поведение всех работников, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.
Факты: Конечно же, не существует двух одинаковых человеческих созданий, и эти различия следует принимать во внимание при управлении персоналом. Но все же на основе практических исследований были сделаны полезные обобщения. Например, ясно, что преобладающее большинство людей хотят (в разной степени) испытывать чувство гордости за выполняемую ими работу и за компанию, в которой они трудятся; хотят справедливого отношения к себе и гармоничных взаимоотношений с коллегами. Эти принципы неприменимы только к очень немногим субъектам.
Если же на пути достижения этих целей работников постигнет разочарование, компания заплатит за это высокую цену: она получит безразличных сотрудников и посредственные результаты труда. О высокой прибыли тогда лучше не вспоминать.
Управлять командой не так просто, как кажется на первый взгляд, для этого нужны определенные навыки, которые есть далеко не у всех. Даже если вы обладаете подобными навыками, в какой-то момент вам придется столкнуться с недовольными сотрудниками. Если у вас хорошо развиты социальные и аналитические навыки, то вы сможете исправить ситуацию, уделив этому сотруднику больше заботы и внимания. В противном случае, потеряете потенциально хорошего сотрудника, всего лишь из-за его неудовлетворенности. Важно создать комфортные условия для всех сотрудников, что бы не пришлось потом тратить силы и время на улаживание конфликтов и недовольств.
Вот основных 6 принципов управления недовольными сотрудниками для сохранения коллектива.
1. Полностью изучите ситуацию.
Перед тем как принимать поспешные решения, нужно тщательно разобраться в ситуации и понять почему сотрудник недоволен. Причин может быть великое множество: вы с ними не так общаетесь, не устраивают текущие задачи, не ладит с каким-нибудь из сотрудников, внерабочие проблемы. В каждом случае нужен свой подход к решению проблемы. Если проблемы внутри компании, соберите на столько много информации, насколько это возможно, прежде чем начать действовать. Однако если это связано с нерабочими факторами, не стоит закрывать глаза, нужно постараться показать сотруднику, что он важен для компании, а не просто шестеренка в системе. Имеет смысл предложить сотруднику помощь.
2. Не затягивайте.
Чем дольше вы тянете с решением проблемы, после ее обнаружения, тем больше ее усугубляете, подливая масла в огонь. Это может быть тяжелый разговор, но он должен быть, с ним лучше не затягивать. Кроме того, стоит обратиться к остальным сотрудникам. Если ходят какие-либо слухи, необходимо их искоренить. Это поможет всем прояснить ситуацию и сэкономит всем много времени.
3. «Не выносите сор из избы».
В то время, когда вы уже хотите обратиться ко всему персоналу, нужно встретиться с инициатором наедине. Это не только защитит вас от подобных жалоб других сотрудников, но также позволит человеку в полной мере высказаться, тем самым облегчив задачу решения его проблемы. Во время конфиденциального разговора он может раскрыть истинную причину своего недовольства и решение может быть принято между вами двумя. Всеобщая огласка может только помешать его принятию. Очень важно задокументировать ваше общее решение, чтобы в случае чего, вы могли на него сослаться.
4. Оставайтесь хладнокровным.
Работать с чересчур эмоциональными людьми крайне сложно, напор начальника еще можно простить, однако при общении с недовольным сотрудником нельзя давать волю эмоциям. Если сотрудник не в состоянии сдерживаться, дайте ему время успокоиться. В случае, когда сотрудник переходит все границы, стоит намекнуть ему о том, что это не профессионально. Если и это не помогло, то лучше всего его просто оставить на время наедине с самим собой, после чего разговор можно продолжить.
5. На это требуется время.
Всегда хочется решить проблему как можно быстрее, однако в некоторых случаях это практически нереально. Быстрое решение проблемы сотрудника бесспорно стимулирует его к работе, однако не все проблемы решаются за один раз. Нельзя забывать, что удовлетворить сотрудника, если его недовольство длилось многие дни/недели/месяцы невозможно сразу, это займет некоторое время. 6. Ведите учет Документируйте все ваши решения, встречи, разговоры. Что бы не было ситуаций, когда сотрудник чего-то недопонял, истрактовал в свою пользу и пришел ругаться снова. Ведение документации позволит укрепить коллектив и не допустить новых разногласий. К сожалению, все вопросы решить получается не всегда, ведь не всякая работа подходит для каждого. Однако если вы занимаетесь набором и развитием персонала, вашей обязанностью является принятие решения, готов ли человек расти в компании или же настало время с ним попрощаться. Если вы не в состоянии решить проблему раздраженного сотрудника, стоит идти дальше.
Не секрет, что любая успешная компания держится на терпеливых и ответственных сотрудниках. Именно они являются предохранителями от передряг, колебаний рынка и кризиса. Именно они знают, что и как правильно делать. Они могут работать в свой выходной, обучать новичков, взять на себя исполнение обязанностей руководителя и помочь ценными идеями в нужный момент. Если ваш «золотой сотрудник» решил вас покинуть, знайте, в вашей компании начались проблемы. Из данной статьи вы узнаете, как удержать ценного сотрудника от увольнения и предотвратить подобные проблемы впредь.
Основные причины увольнения
Но вот, в один прекрасный момент ваш ключевой сотрудник пишет заявление на увольнение. Что делать? Ответственные и серьезные работники, никогда не делают шаг в пустоту. Они продумывают свой уход с компании месяцами, ищут работу, . Удержать такого сотрудника пустой болтовней не получиться, так как его заявление - это формальность, которая является финальным штрихом в процессе смены работы. Но если дать человеку гарантии и четкое видение возможных изменений, касательно оплаты и условий труда, карьерного роста - ваши шансы удержать ценного работника увеличиваются.
Для начала выясните истинный мотив его решения. Если человек откроется вам и раскроет мотивы увольнения, то у вас появиться шанс повлиять на его решение.
Существует три основные причины увольнения:
- низкая заработная плата;
- плохие условия труда;
- отсутствие профессионального признания и карьерного роста.
Как предотвратить увольнение ценных сотрудников
Увольнение хорошего сотрудника, говорит о том, что ситуация в компании вышла из-под контроля. Сотрудники преданы сами себе, за ними не следят, с ними не общаются руководители, все их недовольства, обиды остаются с ними. Работник видит, что его проблемы никому не нужны, как заработать больше он не знает, как подняться по карьерной лестнице, тоже вопрос. Что делать? Решение принято - нужно поменять работу, может там оценят мои способности и позволят реализоваться.
Руководство компании, должно мониторить , для того, чтобы вовремя среагировать на недовольство и возникшие проблемы. Так можно предотвратить уход ценных сотрудников еще задолго до того как у них появиться желание уволиться окончательно и бесповоротно.
Основные методы удержания ценных сотрудников
Если ваш ценный сотрудник уже решился на такой шаг, удержать его будет непросто, но шанс есть. Существует два метода удержать ценного сотрудника:
- Метод запугиваний и обещаний. Он основан на запугивании сотрудника неопределенностью и сложностями, с которыми он может столкнуться при поиске работы. Например: «Ты здесь работаешь уже пять лет. Ты всех знаешь. Ты здесь как дома. Зачем тебе сложности? В компании Х, например, худшего сотрудника месяца увольняют по результатам продаж. Слышал о таком? У нас такого нет. Компания в тебя вложила деньги в обучение, будь благодарен за это!» или «Давай ты не будешь спешить! У нас вот-вот откроется вакансия, мы рассмотрим твою кандидатуру сразу!» или «А ты уверен, что ты будешь столько зарабатывать на новом месте, сколько здесь? Ты уверен, что переход обдуманный и ты не пожалеешь?»
Данный метод работает и во многих компаниях активно применяется. Но действует такой подход только на мягких людей и то не на всех. Если сотрудник уверен в себе и своих силах - его не остановить подобными способами. Метод отлично действует на тех, кто поддался минутным эмоциям или влиянию чужого мнения и необдуманно написал заявление. Подобные доводы (см.выше) отрезвляют сотрудника, к нему возвращается чувство суровой реальности, а временное негодование затухает.
- Метод действий и лояльности. Если вы действительно хотите удержать ценного сотрудника, вам нужно предоставить гарантии, которые заставят задуматься человека, и он действительно останется в компании. Выявив мотив увольнения вы можете надавить на эту точку и все исправить.
Например: «Хорошо, ты недоволен зарплатой, это мы исправим. Я приношу извинения за то, что мы несправедливо оценивали твой вклад в компанию - это мы тоже поправим. Давай ты заберешь заявление, а в конце дня я готов буду сделать тебе предложение, которое вступит в силу завтра же. Обещаю оно тебе понравиться! Тогда все и обсудим» или «Я согласен, что работать допоздна - это истощает и демотивирует. Нам очень важно, чтобы ты продолжал трудиться в стенах нашей компании. Мы готовы пересмотреть твой график и сделать его более гибким. Нагрузку перераспределим, дадим помощников» - этот метод действий и гарантий.
Красиво, не правда ли? Метод действий и лояльности, работодатель применяет, когда, действительно, с уходом сотрудника, компанию ждет коллапс и большие финансовые потери. Фактически компания становиться заложником такого сотрудника, до момента пока не появиться более «дешевый» кандидат.
По поводу денежной мотивации есть несколько мнений. Многие HR утверждают, что если сотрудник недоволен зарплатой, то не нужно спешить ее поднимать, нужно донести ему из чего состоит его ЗП - соц-пакет, корпоративы, тренинги. Затем убедиться, что ЗП действительно средне-рыночная, а если ниже то, конечно же выровнять ее.
Также есть мнение, что денежная мотивация одна из самых сильных для низко и средне-оплачиваемых профессий. Зависимость человека от денег, заставляет его работать за двоих. Но когда он работает за троих, а платят ему как за одного, даже самый терпеливый сотрудник долго не продержится. Если действительно сотрудник имеет статус - ценный, платите ему столько, сколько сможете, вы же знаете, что он отработает эти деньги сполна. Не доводите до того, чтобы такие специалисты бежали от вас с обидой, мощной антирекламой и клиентами.
На должностях, где оплата труда исчисляется тысячами долларов, денежная мотивация прекращает работать, так как исчезает хроническая зависимость от денег. Человек измеряет свои блага уже не в деньгах, а в более высоких категориях, например: внутренняя реализация, амбиции, достижения, личностный комфорт.
Вывод
Несмотря на все усилия, вам будет тяжело изменить решение сотрудника, потому что он вам уже не доверяет, а может даже и злится на компанию. Но методы и способы, описанные в данной статье помогут сделать все возможное, чтобы удержать ценного сотрудника от увольнения и предотвратить текучесть кадров.
Загрузка...
