Шпаргалка: Контроль в менеджменте. Виды контроля

Контроль как управленческая деятельность сводится к сопоставлению менеджером двух результатов - результата, установленного планами работы организации и фактически полученного результата. Контрольная деятельность всегда направлена на выше рассмотренные объекты управления. Как нам известно, вид деятельности представляет собой конкретную задачу управления. Каждая задача контроля имеет свое назначение и интегрируется с другими задачами в системе управления. Если этого не было, то среди работников аппарата управления невозможно было бы провести эффективное разделение труда. А это приводит к дублированию работ и появлению так называемых «ничейных» задач.

Контроль над поведением объекта имеет свое назначение и временной интервал его осуществления. Поэтому контроль как вид деятельности может быть классифицирован по двум признакам - назначению и времени осуществления.

По назначению можно выделить следующие виды контроля:

линейный;

функциональный;

операционный.

Различаются эти виды контроля только отношением к контролируемому объекту или процессу.

Линейный контроль. Значительная доля задач контроля выражена отношением «подчиненный-начальник». Они устанавливают обратную связь после того, как принято управленческое решение, и наступил этап его выполнения. Оценка результата принятого руководством решения выполняется, прежде всего, с помощью задач контроля. Контролю также подлежат действия исполнителя решения не только с точки зрения эффективности его действий, но и осуществления этих действий. Исполнители очень часто под действием личных мотивов могут вообще не выполнять принятые решение. Поэтому руководитель должен помнить, что «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Каждое принимаемое руководителем решение требует соответствующего ему контроля над исполнением его подчиненными. А для этого руководитель должен наладить линейный контроль.

Функциональный контроль. Организации широко используют различные виды функционального контроля: производственный, финансовый, маркетинговый, нормоконтроль, кадровый, экспедиторский.

Объектами функционального контроля являются конкретные функции, по который контролируются важнейшие экономические показатели. Например, в финансовом контроле в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, затраты производства и их отношения к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др.

Процесс решения задач функционального контроля заключается в сравнении определенных показателей результативности со стандартами (нормами). Результат их решения выражается в установлении величины отклонения результирующего показателя относительно планового стандарта. Большинство задач этого типа решается на основе учетной информации, в отличие от задач линейного контроля, которые в основном используют информацию наблюдения. Распространение результирующей информации происходит как по вертикали (снизу вверх), так и по горизонтали (объект-контролер).

Операционный контроль. Основной целью операционного контроля является обеспечение движения продукта на предприятии в соответствии с календарной производственной программой и доставка продукта потребителю в назначенный срок.

Задачи операционного контроля в основном обеспечивают два главных направления в производственном процессе:

а) контроль осуществления производственного процесса изготовления продукции в соответствии с календарными производственными программами и технологическими параметрами (диспетчерский контроль);
б) контроль качества выпускаемой продукции на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и заканчивая определением соответствия произведенного продукта техническим характеристикам и параметрам в ходе испытаний, эксплуатации и послепродажного обслуживания.

Кроме основных видов, операционный контроль используется и в других функциональных подсистемах. Например, контроль оплаты текущих счетов, контроль поступления денежных средств на счета предприятия и др.

Объектом контроля являются отдельные операции какого-либо процесса, протекающего в рамках организации.

Время осуществления контроля.

По признаку времени решения задач контроль можно разделить на три основных вида:

а) предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работ;
б) текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ;
в) заключительный контроль, осуществляемый либо сразу по завершении контролируемой работы, либо по истечении периода времени, определенного заранее.

Эти виды контроля схожи, но различаются только временем осуществления.

Это обстоятельство станет более понятным после краткого ознакомления с выделенными видами контроля.

Предварительный контроль тесно переплетается с другими функциями (планированием, анализом) и поэтому бывает очень трудно определить состав задач, отнесенных к данному виду контроля. Сложность выявления задач объясняется спецификой процесса предварительного контроля. Это проявляется в следующем:

Контроль осуществляется не на стадии выполнения плановых заданий или распоряжений руководства, а на стадии планирования, организации, разработки проектов и др.;

- контроль выражается не в сопоставлении текущего состояния со стандартами, а в соблюдении определенных правил, норм, ограничений, требований, процедур поведения. Их строгое соблюдение при разработке программ деятельности, оргструктур управления и др. - это способ контроля эффективного выполнения всей работы;
- контроль осуществляет не специальный контролер или вышестоящий руководитель, а непосредственно исполнитель проекта путем соблюдения правил.

На предприятиях предварительный контроль используется в следующих видах деятельности: разработке различных проектов (планы, оргструктуры управления и т. п.), в подборе человеческих ресурсов, поиске финансовых ресурсов, определении материальных ресурсов. Например, проведение собеседований (контроль уровня квалификации) при приеме работников на предприятие, предварительный контроль сырья, материалов, комплектующих непосредственно у поставщика или определение стандартов на поставляемые материалы. Разработка оргструктуры управления требует соблюдения определенных правил и норм.

Предварительный контроль включает в себя в основном задачи общего характера, которые относятся к экспедиторскому, линейному и функциональному контролю.

Текущий контроль направлен на выявление отклонений непосредственно в ходе осуществления процесса выполнения работ.

Сферой его применения являются процессы выполнения управленческих решений и диспетчирование осуществления производственного процесса. Текущий контроль большей частью охватывает частные задачи и является прерогативой начальников, контролирующих работу своих подчиненных. Он используется в следующих областях управления:

· контроль исполнения решений;
· проведение пооперационного контроля в технологическом процессе производства продукции;
· обеспечение обратной связи в коммуникациях;
· определение изменений во внешней среде - конкуренции, законодательстве, культурной среде, экономике и др.;
· процесс адаптации организации к происходящим изменениям и усовершенствование деятельности.

Текущий контроль может проводиться как во время выполнения работы (пооперационный контроль), так и для измерения фактических результатов, полученных после проведения работ, направленных на достижение целей (линейный контроль). Это наиболее распространенная и наиболее видимая часть контроля, осуществляемого в организациях.

Заключительный контроль включает в себя задачи, которые решаются только после того, как работа выполнена. Контроль может выполняться сразу после завершения работы в целом (например, приемка готовой продукции техническим контролем) либо по истечении заранее установленного времени после выполненной работы.

Можно поставить вопрос: для чего нужен такой контроль, если работа уже сделана, и повлиять на нее невозможно. В качестве аргумента можно привести цитату из мудрой китайской книги «И Цзинь» («Книги перемен»): «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Заключительный контроль позволяет провести глубокий анализ выполненной работы для того, чтобы выявить причины такого выполнения работы. Например, финишный контроль готовой продукции проводится не только для того, чтобы бракованная продукция не была отправлена потребителю, но и для выявления причин, послуживших причиной брака.

Вторым важным направлением заключительного контроля является точное и объективное измерение полученного результата выполненной работы для последующего мотивационного вознаграждения исполнителя.

Рассмотренная классификация видов контроля есть ни что иное, как взгляд с различных сторон на одну и ту же контрольную деятельность: назначение контроля, время осуществления, параметры контроля, источники информации, место проведения. Для каждой конкретной цели может быть использована определенная классификационная характеристика. Например, для распределения задач по вертикали при проектировании оргструктуры управления их нужно рассматривать по признаку параметров контроля (общие и частные), а для распределения по горизонтали - по назначению контроля (линейный, функциональный и операционный). Если нужно разрабатывать схему технологии осуществления контроля, то задачи нужно рассматривать с позиций времени контроля (предварительный, текущий, заключительный).

В этой главе будет подробно рассмотрена одна из основных функций менеджмента — контрольная, Вы узнаете, что такое контроль на предприятии и какие его виды существуют. Мы рассмотрим три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция. Более подробно будут рассмотрены такие виды контроля, как предварительный, текущий и заключительный.

Вы научитесь применять такой метод контроля за деятельностью персонала, как «управленческая пятерня».

Контроль, его понятие

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия . Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение;
каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение;
насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать;
имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.

Контроль является последней из основных функций менеджмента после планирования , организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ . В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и | нормативов, j

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов.

Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т.п.?
Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников?
Почему? Почему именно эти люди будуг выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.
Когда? Когда и в какой срок должно бьггь выполнено задание и с каким результатом?
Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку?
Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД), Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно-(1"И подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;
обратная связь с работниками;
информирование работников;
ориентирование деятельности;
побуждение или мотивация;
организация деятельности подчиненных;
изучение и распространение передового опыта.

Этапы контроля

общий — контроль управляемой системы в целом;
функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка;
предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов, В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств , В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия . В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности; диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п.; эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке;

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры,

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнехшя задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли . Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах, В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обязательств , предотвращение недостатков, затраты на контроль. Основными целями должны быть: уменьшение расходов , связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;
ориентироваться на результаты;
соответствовать характеру деятельности предприятия ;
быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным,

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков;
необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения);
контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.;
менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления;
контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные); вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции (если да, то речь идет о демотивации труда, которая может нести глубокие негативные последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает).

Выполнение задач контроля. Данное требование состоит в том, что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией и способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

Определение границ контроля. Менеджер должен понимать, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Дадна проверяемых отрезков должна позволить выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие обязано соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль — это функция менеджера.

Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю . Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси У".

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов, Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этшш. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом,

События представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evaluation and revenue technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируютcя. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчинениый начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли,

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ, В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?
Какие результаты достигнуты?
Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?
Где было потеряно время?
Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?
К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету , калькуляция себестоимости и статистическая отчетность.

Одна из основных функций менеджмента - контрольная.

Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Существует три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем, процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение, прежде всего, расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера - доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов: Кто? Что? Почему? Когда? Как и каким образом? Где?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована:

На анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности)

На контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем ставятся следующие цели:

Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможность прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

Диагностика состояния дел на предприятии;

Обратная связь с работниками;

Информирование работников;

Ориентирование деятельности;

Побуждение или мотивация;

Организация деятельности подчиненных;

Изучение и распространение передового опыта.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Этапы контроля.

Менеджер должен уметь реализовать на каждом этапе комплекс различных мер.

1этап контроля - Выработка или установление стандартов и критериев показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

2 этап контроля - Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на это этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечение эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Четвертой заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации.

3 этап контроля - Принятие необходимых корректирующих действий. Вступает в силу после того, как менеджер ьвынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Технология и правила контроля.

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из 5 групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в которых входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

Тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумывается над своими автоматическими протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке.

Контроль особенно неприятен. когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

Так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;

Контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает.

Сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

Сотрудник должен знать, что именно контролируется;

Контролировать следует открыто;

Осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

При организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

Осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

При доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

Надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

Необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

Следует делегировать ответственность.

Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.

Виды контроля.

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий - контроль управляемой системы в целом.

Функциональный - контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии предварительного контроля, возможно, выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический - контроль, включающий такие категории. как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что - то не в порядке.

Терапевтический - контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль - своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название текущего вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность.

Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в бедующем.

Плановый - контроль, осуществляемый в плановом порядке.

Внезапный - контроль. осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия.

Внутренний контроль - система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия.

Внешний - контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями.

Общие требования к эффективно поставленному контролю.

В эффективность контроля входит:

Выполнение обязательств

Предотвращение недостатков

Затраты на контроль.

Основные цели:

Уменьшение расходов

Сокращение расходов на контроль

Сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

Иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;

Ориентироваться на результаты;

Соответствовать характеру деятельности предприятия;

Быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным, компетентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простата.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

1) - менеджеру важно самому сформулировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

2) - необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления.

3) - контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия.

4) - менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.

5) - контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Итоговая документация по контролю.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия.

1. Приведите виды контроля в менеджменте и раскройте их роль в управлении

В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.

Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.

Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.

2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).

3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.

4. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок.

5. Контроль должен быть своевременным.

6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.

7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.

Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата.

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль этот вид контроля, как явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации. Содержанием предварительного контроля выступают проверка готовности организации, производственного аппарата и структуры управления к работе, качество принимаемых решений и степень восприятия их исполнителями.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль сводится к анализу деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов сырья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В области финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, позволяющие проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Систематический анализ работы подчиненных, обсуждение возникающих ситуаций и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонения от установленных планов и действий.

Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о достаточных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает ход и уровень выполняемых заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошибки, корректировку своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений организации от успешного выполнения поставленных целей.

3. Практически вид заключительного контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов.

В процедуре контроля выделяют три этапа.

1. Выработка стандартов и критериев оценки. Па этом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые нужно контролировать. Такие параметры на практике принимают вид стандартов и нормативов, таких как удельного расходования материальных ресурсов, норм денежных затрат, показателей эффективности.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля характерен тем, что руководитель должен определить, насколько фактические результаты соответствуют его ожиданиям, установить степень допустимости или относительной безопасности обнаруженных отклонений от стандартов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий - выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предприятия в условиях глобализации во все более сложные системы, для обеспечения управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятия.

Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контролинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.

Контролинг - новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.

Мониторинг - это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.

В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента. Однако затраты времени и усилий на выполнение различных функций в значит степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего уровня большую часть рабочего тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневны заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе он начинает больше прикладывать усилий к планирование и все меньше на организацию труда рабочих.

2. Дайте сравнительную характеристику и назовите отличительные признаки бюрократических и органических структур управления

В современном менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.

К бюрократическим структурам управления относят следующие виды:

Линейная организационная структура управления;

Функциональная организационная структура управления;

Линейно-функциональная (штабная) структура управления;

Дивизиональные организационные структуры управления.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Рис. 1. Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

К преимуществам линейной структуры относят: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функци ональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рис. 2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения - это отделы производства, маркетинга, финансов.

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно- функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.).

При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

1. Продуктовая структура

2. Структура, ориентированная на потребителя

3. Территориальная организационная структура

Рис. 4. Виды дивизиональных организационных структур

К органическим структурам управления относят следующие виды:

Проектная (программно-целевая) организационная структура управления;

Матричная организационная структура управления;

Бригадная организационная структуры управления.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач связанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепции управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят в проектную команду. При контрактной работе они я в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура . Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой - без него. Данные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений координации деятельности по горизонтали (рис. 5).

В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)

Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригады, работающие по принципу проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

Задача

В целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический эффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость проекта АИС, стоимость технических средств для АИС). Исходные данные приведены ниже.

1. Сокращение трудозатрат на поиск и подготовку информации, T = 26 000 чел.-ч/год;

2. Средняя заработная плата одного работника управления, = 2210 тыс.р./мес.;

3. Увеличение собственных доходов предприятия вследствие повышения качества управленческих решений, Д = 19,85 млн р./год;

4. Текущие затраты на функционирование АИС, А = 25,5 млн р./год;

5. Единовременные затраты на создание АИС К=290 млн р./год.

Годовой фонд рабочего времени одного работника принимается равным 1880 ч. При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.

Решение

где - годовой прирост прибыли;

Единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.

Годовой прирост прибыли определяется по формуле:

где - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;

Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.

Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:

где - срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия.

Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия вычисляется по формуле:

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Определяем срок окупаемости единовременных затрат по формуле:

Л итература

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн., 1999..

2. Методические указания к выполнению контрольной работы по дисцип-лине «Менеджмент» для студентов специальностей «Экономика и управление на предприятии» и «Экономика и организация производства» заочной формы обучения / Сост. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагель, А.В. Шевченко. - Мн.: БГУИР, 2003.

3. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.К. Феденя. - Мн.: Бестпринт, 2003.

Без которой не могут реализовываться в полной мере и другие функции. Также виды контроля в менеджменте зависят от процесса обеспечения достижения предприятием своих целей. Функция контроля начинается осуществляться руководителями с момента формулирования целей и задач при создании организации.

Виды и функции контроля в менеджменте

Принято выделять такие функции контроля: поддержание успеха и предупреждение возникновения кризисных ситуаций. На практике существуют следующие виды контроля в менеджменте: внешний и внутренний. Внутренний контроль применяется при нахождении его субъекта и объекта в одной системе, а внешний - в различных системах. Внешний контроль осуществляется администрацией либо специально назначенными сотрудниками. Полезность и необходимость внешнего контроля основана на увеличении производительности труда работников, если они знают, что за ними осуществляется наблюдение. Также по результатам такого контроля проводится оценка работы сотрудников, сопровождаемая в последующем либо поощрениями, либо наказаниями. Обеспечение внутреннего контроля в организации осуществляется собственными силами. Он выполняется самими исполнителями, следящими за своей работой и ее результатами, с внесением в случае необходимости определенных корректировок в собственную деятельность.

Принципы контроля

Приведенные виды контроля в менеджменте позволяют оценить деятельность любого структурного подразделения не с позиции его работников, а с точки зрения достижения основной цели предприятия и решения его стратегических задач.

Сами по себе цель, план и структура предприятия определяют сферу его деятельности, распределяя при этом усилия на выполнение работ. Таким образом, контроль является важным структурным элементом самой сути любого субъекта хозяйствования. При формировании эффективной системы организации деятельности предприятия должны выполняться следующие принципы контроля в менеджменте: с целью принятия верных управленческих решений необходимо обеспечение достоверной и своевременной информацией руководства предприятия; обеспечение сохранности документов, регистров и активов предприятия; избежание излишних затрат во многих областях финансово-хозяйственной деятельности, а также предотвращение неэффективного использования других расходов.

Разновидности методов контроля в менеджменте

Как уже упоминалось, самое эффективное применение данного направления организации в хозяйственной деятельности, поэтому широко используются именно экономические методы контроля в менеджменте.

Данные методы основываются на возможном участии коллектива в распределении полученных доходов и прибыли, а также в распределении материальных фондов. При этом должно учитываться значительное количество экономических интересов участников процесса в производстве. Все указанные виды контроля в менеджменте должны основываться на социально-психологических методах управления, представленных в форме совокупности психологических способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников.