31 декабря 2012 года PMI выпустил новую редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide - 5th Edition).

Специалисты PMI по выпуску перевода PMBoK на русский язык обещают, что до конца года эта работа будет сделана, и российское профессиональное сообщество в полной мере сможет узнать все новости и тонкости новой редакции PMBoK. Помня о нареканиях к переводу PMBoK v.4, лучше пусть обнародуют русскую версию попозже, но зато сделают ее качественной.

Судя по мнению экспертов, долгий срок работы оправдан: нужно объяснить множество новых терминов, описать новые процессы, уточнить перевод старых терминов и процессов, согласовать переводы с другими стандартами, выпущенными PMI.

Что же нового в новом PMBOK 5?

Раздел X1 «Изменения в пятом издании» как раз повествует нам об этом. Среди всей информации общего характера (типа, «пересмотрен весь текст и графика в документе, чтобы информация стала более точной, ясной, полной и актуальной» или «глава Группы процессов была перенесена в Приложение A1») есть и полезная:
1. Терминология и гармонизация

Авторы с гордостью утверждают, что вся терминология приведена в соответствие с PMI Lexicon of Project Management Terms. При этом за приоритет взята именно терминология из PMI Lexicon. Если ещё и перевод PMBOK 5 на русский язык начнётся с создания правильной терминологии, то есть надежда получить грамотно переведённый свод знаний.

Также PMBOK 5 приведён в соответствие со стандартом ISO 21500:2012 «Guidance on project management» и обеспечено согласование названий, процессов, входов, выходов, инструментов и методов с другими стандартами PMI (типа, «The Standart for Portfolio Management» и др.).

Наконец-то перестали ставить народ в ступор своим «положительным риском». Ведь что такое риск? Это возможность опасности или неудачи! Термин происходит от греческого risikon, т.е. «утёс» или «скала». Во времена величия и могущества Древней Греции «рисковать» означало «лавировать на судне между скалами», т.е. потенциальную опасность неудачи.

В PMBOK 5 были внесены изменения в описание управления рисками проекта и смещены акценты с термина «положительный риск» к термину «возможность». В текст также были добавлены такие понятия как отношение к риску, склонность к риску, толерантность к риску и рисковые пороги.

2. Успех проекта

Поскольку проекты носят временный характер, успех проекта должен быть измерен с точки зрения завершения проекта в рамках ограничений: содержание, время, стоимость, качество, ресурсы и риски.

Но динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему финалу, проект вылезает за все мыслимые и немыслимые ограничения. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документах проекта и пересогласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта. Это нашло отражение в PMBOK 5 в предложении «Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами». По-моему, лучше и не скажешь. Если умудрился согласовать с заказчиком увеличение сроков и бюджета проекта за два дня до окончания проекта, то проект успешен, не взирая на 2-кратное превышение сроков и 3-кратное увеличение бюджета.

3. Планирование подходов к управлению

В PMBOK 4 часть вспомогательных планов появлялась как бы из воздуха. К примеру, описание Плана управления содержанием было приведено прямо в описании области знаний «Управление содержанием проекта», а в каком процессе он создаётся - не указано. Теперь добавлены четыре новых процесса планирования: Планирование управления содержанием, Планирование управления расписанием, Планирование управления стоимостью и Планирование управления заинтересованными сторонами. Это обеспечивает чёткое руководство команде проекта активно продумывать и планировать подходы к управлению всеми областями знаний.

Хотя не обошлось здесь и без недоработок. Так и остались «без присмотра» два плана - План управления изменениями и План управления конфигурацией. По логике понятно, что План управления конфигурацией должен появиться вместе с Планом управления содержанием, а План управления изменениями - во время разработки общего Плана управления проектами, но в PMBOK 5 это только подразумевается.

4. Требования

Процесс сбора требований был расширен, чтобы акцентировать внимание на получении всех требований, необходимых для успеха проекта.

Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope). Во-первых, он переименован в Подтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта.

Смешно, но в PMBOK 4 был не очень корректный перевод «Verify Scope», как «Подтверждение содержания». Теперь это приведёт к тому, что в русском PMBOK 5 этот процесс не поменяет название. Только интересно, как переводчики выкрутятся, переводя раздел об изменениях?

5. Гуттаперчевость

Во всех прошлых PMBOK-ах, вместе взятых, слово «agile» ни разу не употреблялось. В нынешнем PMBOK оно встречается аж 10 раз.

PMI никогда не скрывал, что основной целью Руководства PMBOK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Т.е. описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.

Поэтому и концепция гибкого управления проектами «agile» была включена в процесс разработки расписания проекта.

Правильно, нужно держать нос по ветру! Это и современно, и модно, и коммерчески востребовано.

6. Коммуникации проекта

Давно назревало упорядочивание информации и знаний генерируемых во время реализации проекта. Одним из самых революционных изменений в PMBOK 5 является применение модели DIKW (data, information, knowledge, wisdom) - информационной иерархии, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню:

В основании находятся данные.
Информация добавляет контекст.
Знание добавляет ответ на вопрос «как?» (механизм использования).
Мудрость добавляет ответ на вопрос «когда?» (условия использования).

Выразилось это в чёткой последовательности сбора, агрегирования и обработки данных с полей в виде следующих документов:

1. Данные об исполнении работ. «Сырые» наблюдения и измерения, выявленные в ходе выполнения проектных работ.

2. Информация об исполнении работ. Данные об исполнении работ анализируется и интегрируются на основании взаимосвязей между различными областями/этапами проекта.

3. Отчёты об исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об исполнении работ, предназначенное для принятия решений, освещения вопросов и проблем, выработки действий или осознания ситуации.

Если сюда прикрутить ещё и Уроки опыта, то цикл замыкается, и все знания, генерируемые в процессах реализации проекта, будут собираться, обрабатываться и использоваться в процессах управления всеми проектами в организации.

Ну, а процессы, которые путали многих размытостью своих границ и непонятной последовательностью: «Распространение информации» и «Подготовка отчётов об исполнении», переименованы, соответственно, в «Управление коммуникациями» и «Контроль коммуникаций» с логичными входами и выходами.
7. Управление «владельцами доли»

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний «Управление заинтересованными сторонами проекта», в которую вошли два процесса из «Управления коммуникациями проекта», а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.

2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.

3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой,- это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в «The Standart for Program Management» и ISO 21500:2012 «Guidance on project management». Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

Определение заинтересованных сторон.
Разработка Плана управления заинтересованными сторонами.
Управление вовлечением заинтересованных сторон.
Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

8.«Мягкие навыки»

К навыкам межличностного взаимодействия добавлены Выстраивание доверия, Управление конфликтами и Наставничество. Более того, в главу 1 «Введение» добавлен новый раздел, указывающий на важность межличностных навыков менеджера проекта и отсылающий читателя к Приложению X3 с детальным описанием этих навыков.

9. Документирование

Ну, и самое важное для документирования проекта - общее упорядочивание документов, начатое в PMBOK 4, продолжилось и в 5-м. Теперь входами процессов являются только документы, которые играют ключевую роль в исполнении процесса. Документы и их состав стали понятнее и конкретнее. Хотя сами названия документов в тексте написали везде с маленькой буквы, из-за чего визуально находить документы в тексте сложно и, для работы с документами, нужно хорошо знать PMBOK-овскую терминологию или использовать пакет шаблонов.

В целом PMBOK 5 стал лучше структурирован, последователен, с нормальными взаимосвязями между процессами, выверенной терминологие

По кнопке выше «Купить бумажную книгу» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.

По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес» , и потом ее скачать на сайте Литреса.

По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно искать похожие материалы на других сайтах.

On the buttons above you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.

Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство РМВОК"") представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт - это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые две главы Руководства РМВОК® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. Глава 3 описывает стандарт управления проектами. В ней обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев. Главы с 4 по 12 являются руководством к своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами.

СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ К ЧЕТВЕРТОМУ ИЗДАНИЮ XXVI
ЧАСТЬ I - СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1
ГЛАВА 1-ВВЕДЕНИЕ 3
1.1 Цель Руководства РМВОК® 4
1.2 Что такое проект? 5
1.3 Что такое управление проектами? 6
1.4 Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями 7
1.4.1 Управление портфелями 8
1.4.2 Управление программами 9
1.4.3 Проекты и стратегическое планирование 10
1.4.4 Офис управления проектами 11
1.5 Управление проектами и управление операционной деятельностью 12
1.6 Роль менеджера проекта 13
1.7 Свод знаний по управлению проектами 13
1.8 Факторы среды предприятия 14
ГЛАВА 2 -ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И ОРГАНИЗАЦИЯ 15
2.1 Жизненный цикл проекта - обзор 15
2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта 16
2.1.2 Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта 18
2.1.3 Фазы проекта 18
2.2 Проекты и операционная деятельность 22
2.3 Заинтересованные стороны проекта 23
2.4 Влияние организации на управление проектами 27
2.4.1 Организационная культура и стили 27
2.4.2 Организационная структура 28
РАЗДЕЛ II - СТАНДАРТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 35
ГЛАВА 3 - ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 37
3.1 Общие взаимодействия процессов управления проектами 39
3.2 Группы процессов управления проектами 41
3.3 Группа процессов инициации 44
3.3.1 Разработка Устава проекта 45
3.3.2 Определение заинтересованных сторон проекта 46
3.4 Группа процессов планирования 46
3.4.1 Разработка плана управления проектом 48
3.4.2 Сбор требований 49
3.4.3 Определение содержания 49
3.4.4 Создание ИСР (иерархической структуры работ) 49
3.4.5 Определение операций 50
3.4.6 Определение последовательности операций 50
3.4.7 Оценка ресурсов операций 50
3.4.8 Оценка длительности операций 51
3.4.9 Разработка расписания 51
3.4.10 Оценка стоимости 52
3.4.11 Определение бюджета 52
3.4.12 Планирование качества 52
3.4.13 Разработка плана управления человеческими ресурсами 53
3.4.14 Планирование коммуникаций 53
3.4.15 Планирование управления рисками 53
3.4.16 Идентификация рисков 54
3.4.17 Качественный анализ рисков 54
3.4.18 Количественный анализ рисков 54
3.4.19 Планирование реагирования на риски 55
3.4.20 Планирование закупок 55
3.5 Группа процессов исполнения 55
3.5.1 Руководство и управление исполнением проекта 57
3.5.2 Подтверждение качества 57
3.5.3 Набор команды проекта 57
3.5.4 Развитие команды проекта 58
3.5.5 Управление командой проекта 58
3.5.6 Распространение информации 58
3.5.7 Управление ожиданиями заинтересованных сторон 59
3.5.8 Осуществление закупок 59
3.6 Группа процессов мониторинга и управления 59
3.6.1 Мониторинг и управление работами проекта 61
3.6.2 Осуществление общего управления изменениями 61
3.6.3 Подтверждение содержания 61
3.6.4 Управление содержанием 62
3.6.5 Управление расписанием 62
3.6.6 Управление стоимостью 62
3.6.7 Контроль качества 63
3.6.8 Подготовка отчетов об исполнении 63
3.6.9 Мониторинг и управление рисками 63
3.6.10 Управление закупочной деятельностью 64
3.7 Группа процессов завершения 64
3.7.1 Завершение проекта или фазы 65
3.7.2 Закрытие закупок 65
РАЗДЕЛ 3. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 67
Раздел 3 Введение 69
Блок-схемы 69
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА 71
4.1 Разработка Устава проекта 73
4.1.1 Разработка Устава проекта: входы 75
4.1.2 Разработка Устава проекта: инструменты и методы 77
4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы 77
4.2 Разработка плана управления проектом 78
4.2.1 Разработка плана управления проектом: входы 78
4.2.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы 81
4.2.3 Разработка плана управления проектом: выходы 81
4.3 Руководство и управление исполнением проекта 83
4.3.1 Руководство и управление исполнением проекта: входы 85
4.3.2 Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы 86
4.3.3 Руководство и управление исполнением проекта: выходы 87
4.4 Мониторинг и управление работами проекта 89
4.4.1 Мониторинг и управление работами проекта: входы 90
4.4.2 Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы 92
4.4.3 Мониторинг и управление работами проекта: выходы 92
4.5 Осуществление общего управления изменениями 93
4.5.1 Осуществление общего управления изменениями: входы 97
4.5.2 Осуществление общего управления изменениями: инструменты и методы 98
4.5.3 Осуществление общего управления изменениями: выходы 98
4.6 Завершение проекта или фазы 99
4.6.1 Завершение проекта или фазы: входы 101
4.6.2 Завершение проекта или фазы: инструменты и методы 101
4.6.3 Завершение проекта или фазы: выходы 101
ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА 103
5.1 Сбор требований 105
5.1.1 Сбор требований: входы 106
5.1.2 Сбор требований: инструменты и методы 107
5.1.3 Сбор требований: выходы 109
5.2 Определение содержания 112
5.2.2 Определение содержания: инструменты и методы 114
5.2.3 Определение содержания: выходы 115
5.3 Создание ИСР 116
5.3.1 Создание ИСР: входы 117
5.3.2 Создание ИСР: инструменты и методы 118
5.3.3 Создание ИСР: выходы 121
5.4 Подтверждение содержания 123
5.4.1 Подтверждение содержания: входы 124
5.4.2 Подтверждение содержания: инструменты и методы 124
5.4.3 Подтверждение содержания: выходы 125
5.5 Управление содержанием 125
5.5.1 Управление содержанием: входы 126
5.5.2 Управление содержанием: инструменты и методы 127
5.5.3 Управление содержанием: выходы 128
ГЛАВА 6-УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА 129
6.1 Определение операций 133
6.1.1 Определение операций: входы 134
6.1.2 Определение операций: инструменты и методы 134
6.1.3 Определение операций: выходы 135
6.2 Определение последовательности операций 136
6.2.1 Определение последовательности операций: входы 137
6.2.2 Определение последовательности операций: инструменты и методы 138
6.2.3 Определение последовательности операций: выходы 141
6.3 Оценка ресурсов операций 141
6.3.1 Оценка ресурсов операций: входы 143
6.3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы 144
6.3.3 Оценка ресурсов операций: выходы 145
6.4 Оценка длительности операций 146
6.4.1 Оценка длительности операций: входы 147
6.4.2 Оценка длительности операций: инструменты и методы 149
6.4.3 Оценка длительности операций: выходы 151
6.5 Разработка расписания 152
6.5.1 Разработка расписания: входы 153
6.5.2 Разработка расписания: инструменты и методы 154
6.5.3 Разработка расписания: выходы 157
6.6 Управление расписанием 160
6.6.1 Управление расписанием: входы 161
6.6.2 Управление расписанием: инструменты и методы 162
6.6.3 Управление расписанием: выходы 163
ГЛАВА 7 -УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 165
7.1 Оценка стоимости 168
7.1.1 Оценка стоимости: входы 169
7.1.2 Оценка стоимости: инструменты и методы 171
7.1.3 Оценка стоимости: выходы 174
7.2 Определение бюджета 174
7.2.1 Определение бюджета: входы 175
7.2.2 Определение бюджета: инструменты и методы 177
7.2.3 Определение бюджета: выходы 178
7.3 Управление стоимостью 179
7.3.1 Управление стоимостью: входы 181
7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 181
7.3.3 Управление стоимостью: выходы 187
ГЛАВА 8 - УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА 189
8.1 Планирование качества 192
8.1.1 Планирование качества: входы 193
8.1.2 Планирование качества: инструменты и методы 195
8.1.3 Планирование качества: выходы 200
8.2 Обеспечение качества 201
8.2.1 Обеспечение качества: входы 203
8.2.2 Обеспечение качества: инструменты и методы 204
8.2.3 Обеспечение качества: выходы 205
8.3 Контроль качества 206
8.3.1 Контроль качества: входы 207
8.3.2 Контроль качества: инструменты и методы 208
8.3.3 Контроль качества: выходы 213
ГЛАВА 9-УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА 215
9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 218
9.1.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы 219
9.1.2 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 220
9.1.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы 222
9.2 Набор команды проекта 225
9.2.1 Набор команды проекта: входы 226
9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы 227
9.2.3 Набор команды проекта: выходы 229
9.3 Развитие команды проекта 229
9.3.1 Развитие команды проекта: входы 231
9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы 232
9.3.3 Развитие команды проекта: выходы 235
9.4 Управление командой проекта 236
9.4.1 Управление командой проекта: входы 237
9.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы 238
9.4.3 Управление командой проекта: выходы 241
ГЛАВА 10 -УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 243
10.1 Определение заинтересованных сторон проекта 246
10.1.1 Определение заинтересованных сторон проекта: входы 247
10.1.2 Определение заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 248
10.1.3 Определение заинтересованных сторон проекта: выходы 250
10.2 Планирование коммуникаций 251
10.2.1 Планирование коммуникаций: входы 253
10.2.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы 253
10.2.3 Планирование коммуникаций: выходы 256
10.3 Распространение информации 258
10.3.1 Распространение информации: входы 259
10.3.2 Распространение информации: инструменты и методы 260
10.3.3 Распространение информации: выходы 260
10.4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 261
10.4.1 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы 263
10.4.2 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 264
10.4.3 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: выходы 265
10.5 Подготовка отчетов об исполнении 266
10.5.1 Подготовка отчетов об исполнении: входы 267
10.5.2 Подготовка отчетов об исполнении: инструменты и методы 268
10.5.3 Подготовка отчетов об исполнении: выходы 270
ГЛАВА 11 -УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА 273
11.1 Планирование управления рисками 276
11.1.1 Планирование управления рисками: входы 278
11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы 279
11.1.3 Планирование управления рисками: выходы 279
11.2 Идентификация рисков 282
11.2.1 Идентификация рисков: входы 284
11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы 286
11.2.3 Идентификация рисков: выходы 288
11.3 Качественный анализ рисков 289
11.3.1 Качественный анализ рисков: входы 290
11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы 291
11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы 293
11.4 Количественный анализ рисков 294
11.4.1 Количественный анализ рисков: входы 295
11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы 296
11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы 300
11.5 Планирование реагирования на известные риски 301
11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы 302
11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы 303
11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы 305
11.6 Мониторинг и управление рисками 308
11.6.1 Мониторинг и управление рисками: входы 309
11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы 310
11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы 311
ГЛАВА 12 -УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА 313
12.1 Планирование закупок 316
12.1.1 Планирование закупок: входы 319
12.1.2 Планирование закупок: инструменты и методы 321
12.1.3 Планирование закупок: выходы 324
12.2 Осуществление закупок 328
12.2.1 Осуществление закупок: входы 330
12.2.2 Осуществление закупок: инструменты и методы 331
12.2.3 Осуществление закупок: выходы 333
12.3 Управление закупочной деятельностью 335
12.3.1 Управление закупочной деятельностью: входы 337
12.3.2 Управление закупочной деятельностью: инструменты и методы 338
12.3.3 Управление закупочной деятельностью: выходы 340
12.4 Закрытие закупок 341
12.4.1 Закрытие закупок: входы 343
12.4.2 Закрытие закупок: инструменты и методы 343
12.4.3 Закрытие закупок: выходы 344
ССЫЛКИ И ПРИМЕЧАНИЯ 345
РАЗДЕЛ IV-ПРИЛОЖЕНИЯ 349
ПРИЛОЖЕНИЕ А - ИЗМЕНЕНИЯ В ЧЕТВЕРТОМ ИЗДАНИИ 351
А.1 Согласованность и ясность 351
А.1.1 Согласованность 351
А.1.2 Ясность 352
А.2 Изменения процессов 354
А.З Изменения в главе 4 - Управление интеграцией проекта 354
А.4 Изменения в главе 5 - Управление содержанием проекта 355
А.5 Изменения в главе 6 - Управление сроками проекта 355
А.б Изменения в главе 7 -Управление стоимостью проекта 356
А.7 Изменения в главе 8 -Управление качеством проекта 356
А.8 Изменения в главе 9 -Управление человеческими ресурсами проекта 357
А.9 Изменения в главе 10 -Управление коммуникациями проекта 357
А.10 Изменения в главе 11 -Управление рисками проекта 358
А.11 Изменения в главе 12-Управление закупками проекта 358
А.12 Приложения 359
А.13 Глоссарий 359
ПРИЛОЖЕНИЕ В - РАЗВИТИЕ «РУКОВОДСТВА К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ» PMI 361
8.1 Первоначальная разработка 361
8.2 Редакция 1986-87 гг 362
8.3 Редакция 1996 г 363
Комитет по стандартам 367
Участники 367
Рецензенты 368
Технический штат 369
8.4 Редакция 2000 г 369
Члены консультативной группы по Программе стандартов PMI 371
Команда проекта по обновлению Руководства РМВОК® 371
Участники 371
Рецензенты 372
Участники составления предшествующих документов 374
Технический штат 374
8.5 Новое в третьем издании 375
Структурные изменения 375
Изменения названий процессов 375
Исключение понятий «вспомогательные процессы» и «основные процессы» 376
Стиль письма 376
Изменения в главе 1 «Введение» 376
Изменения в главе 2 «Жизненный цикл проекта и организация» 377
Изменения в главе 3 «Процессы управления проектом» 377
Изменения в главе 4 «Управление интеграцией проекта» 377
Изменения в главе 5 «Управление содержанием проекта» 378
Изменения в главе б «Управление сроками проекта» 379
Изменения в главе 7 «Управление стоимостью проекта» 379
Изменения в главе 8 «Управление качеством проекта» 380
Изменения в главе 9 «Управление человеческими ресурсами проекта» 380
Изменения в главе 10 «Управление коммуникациями проекта» 381
Изменения в главе 11 «Управление рисками проекта» 381
Изменения в главе 12 «Управление поставками проекта» 382
Глоссарий 382
ПРИЛОЖЕНИЕ С - СОСТАВИТЕЛИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ЧЕТВЕРТОГО ИЗДАНИЯРУК0В0ДСТВА РМВ0КФ 383
С.1 Основное ядро команды проекта по обновлению Руководства РМВОК® 383
С.2 Подкоманды проекта по обновлению редакции 2004 г. Руководства РМВОК® 384
С.3 Специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства 384
С.4 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 384
С.5 Составители четвертого издания Руководства РМВОК® 385
С.6 Рецензенты четвертого издания Руководства РМВОК® 386
С.7 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 387
С.8 Редакторы и составители окончательного проекта Руководства 389
С.9 Консультативная группа по стандартам по управлению проектами PMI 395
СЮ Технический штат 395
С.11 Члены Комитета по проверке перевода на русский язык 396
ПРИЛОЖЕНИЕ D - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРИКЛАДНЫЕ ОБЛАСТИ 397
D.1 Необходимость в дополнительных прикладных областях 397
D.2 Критерии разработки дополнений для прикладных областей 398
D.3 Издание и формат дополнений для прикладных областей 399
D.4 Процесс разработки и поддержки дополнений для прикладных областей 399
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 401
Е.1 Профессиональные и технические организации 401
Е.2 Коммерческие издательства 403
Е.3 Поставщики продуктов и услуг 404
Е.4 Учебные заведения 404
ПРИЛОЖЕНИЕ F - КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 405
F.1 Управление интеграцией проекта 405
F.2 Управление содержанием проекта 406
F.3 Управление сроками проекта 406
F.4 Управление стоимостью проекта 407
F.5 Управление качеством проекта 407
F.6 Управление человеческими ресурсами проекта 407
F.7 Управление коммуникациями проекта 408
F.8 Управление рисками проекта 408
F.9 Управление закупками проекта 409
ПРИЛОЖЕНИЕ G - НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ 411
G.1 Лидерство 411
G.2 Укрепление команды 412
G.3 Мотивация 412
G.4 Коммуникации 413
G.5 Влияние 413
G.6 Принятие решений 414
G.7 Применение политик и осознание культурных различий 414
G.8 Переговоры 415
G.9 Литература 415
ГЛОССАРИЙ 417
1. ЧТО ВКЛЮЧЕНО В ГЛОССАРИЙ 417
2. ПРИНЯТЫЕ СОКРАЩЕНИЯ 418
3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ 420
УКАЗАТЕЛЬ 451

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

Библиографическая запись Библиотеки Конгресса США

Названия: Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), издатель.

Заголовок: Руководство к своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) (A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) / Институт управления проектами.

Другие заголовки: Руководство PMBOK

Описание: Шестое издание | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Серия: Руководство PMBOK |

Идентификаторы: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)

Тематика: LCSH: Управление проектом (Project management). | BISAC: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Управление проектом (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).

Классификация: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04-dc23

Запись LC доступна на веб-сайте https://lccn.loc.gov/2017032505

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 США

Телефон: +1 610-356-4600

Факс: +1 610-356-4647

Эл. почта: [email protected]

Веб-сайт: https://www.PMI.org

Материалы Project Management Institute, Inc. охраняются авторским правом в соответствии с законом США об интеллектуальной собственности, который признан в большинстве стран. Для переиздания или воспроизведения материалов PMI вам необходимо получить наше разрешение. Для получения более подробной информации посетите http://www.pmi.org/permissions_for_details.

Для размещения торгового заказа или получения информации о расценках обратитесь в Independent Publishers Group:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 США

Телефон: +1 800-888-4741

Факс: +1 312-337-5985

Эл. почта: [email protected] (только для заказов)

По всем остальным вопросам обращайтесь в PMI Book Service Center.

PMI Book Service Center

P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA

Телефон: 1-866-276-4764 (в США или Канаде) или +1-770-280-4129 (по всему миру)

Факс: +1-770-280-4113

Эл. почта: [email protected]

Напечатано в Соединенных Штатах Америки Запрещается воспроизведение или передача в любой форме или любыми средствами, электронными, ручными, путем фотокопирования, записи или с помощью любой системы хранения и извлечения информации любой части данного издания без предварительного разрешения издателя.

PMI, логотип PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION и девиз MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.

являются товарными знаками Project Management Institute, Inc. Для получения полного списка товарных знаков PMI обратитесь в юридический отдел PMI. Все остальные товарные марки, знаки обслуживания, торговые наименования, торговое оформление, названия продуктов и логотипы, появляющиеся в данном документе, являются собственностью их соответствующих владельцев. Любые права, не переданные в явной форме в настоящем документе, принадлежат владельцу авторского права.

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.

© Перевод на русский язык, издание, оформление издательство «Олимп – Бизнес», 2018

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Часть 1. Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектом (Руководство PMBOK®)

1. Введение

1.1 Обзор и назначение настоящего руководства

Управление проектами не является чем-то новым. Люди пользуются им на протяжении многих веков. Среди примеров осуществленных проектов можно назвать:

Пирамиды в Гизе,

Олимпийские игры,

Великую китайскую стену,

Тадж-Махал,

Издание книги для детей,

Панамский канал,

Создание коммерческих реактивных самолетов,

Вакцину от полиомиелита,

Высадку человека на Луне,

Коммерческие компьютерные прикладные программы,

Портативные устройства для использования глобальной системы позиционирования (GPS),

Выведение международной космической станции на околоземную орбиту.

Практические достижения этих проектов стали результатом применения руководителями и управленцами в своей работе практик, принципов, процессов, инструментов и методов управления проектами. Руководители этих проектов использовали ряд ключевых навыков и применяли знания, необходимые для удовлетворения своих клиентов и других людей, занятых в осуществлении или испытывающих влияние проекта. К середине XX века руководители проектов начали работу с целью добиться признания управления проектами в качестве профессии. Одним из аспектов этой работы стало достижение соглашения в отношении содержания свода знаний (body of knowledge, BOK) под названием «управление проектом» (project management). ВОК становится известным как «Свод знаний по управлению проектом» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) создал базовые схемы и глоссарии для PMBOK. Руководители проектов скоро пришли к пониманию, что PMBOK невозможно полностью уместить в одной книге. Поэтому PMI разработал и опубликовал «Руководство к Своду знаний по управлению проектом» (PMBOK® Guide ).

Согласно данному институтом PMI определению, «свод знаний по управлению проектом» (PMBOK) – это понятие, которое описывает знания в области профессии управления проектом. Свод знаний по управлению проектом включает в себя зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные практики, а также недавно появившиеся инновационные практики.

Свод знаний (ВОК) включает как опубликованные, так и неопубликованные материалы. Этот свод знаний постоянно развивается. Настоящее Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектом, которая является общепризнанной хорошей практикой.

? Общепризнанные означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

? Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.

Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель проекта работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется «адаптацией» знаний, описанных в настоящем Руководстве.

Настоящее Руководство PMBOK® не является методологией. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее Руководство PMBOK® является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

1.1.1 Стандарт управления проектом

В основу настоящего Руководства положен Стандарт управления проектом . Стандарт – это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Стандарт управления проектом был разработан как стандарт Американского национального института стандартов (American National Standards Institute, ANSI) с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Стандарт управления проектом является основополагающим справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию и в практике управления проектом. Поскольку существует необходимость адаптации управления проектом с целью обеспечить соответствие потребностям конкретного проекта, в основу как Стандарта, так и Руководства положены описательные , а не директивные практики. В силу этого настоящий Стандарт определяет процессы, которые являются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Данный Стандарт также определяет входы и выходы, которые обычно связаны с этими процессами. Стандарт не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Стандарт управления проектом входит в состав части II Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) .

В Руководстве PMBOK® более подробно изложены ключевые понятия, новые тенденции, соображения по адаптации процессов управления проектом и информация о том, как применять инструменты и методы при осуществлении проектов. Руководители проектов могут использовать одну или несколько методологий при реализации процессов управления проектом, описанных в настоящем Стандарте.

? Стандарт управления портфелем , и

? Стандарт управления программой .

1.1.2 Общий словарь

Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет развиваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе.

1.1.3 Кодекс профессиональной этики и поведения

PMI публикует с целью укрепить доверие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество специалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, – это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведения лежат эти четыре ценности.

Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому практикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-практиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами сертификатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики.

1.2 Основополагающие элементы

В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами.

1.2.1 Проекты

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

? Уникальные продукт, услуга или результат . Проекты реализуются для достижения целей путем создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.

Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов:

Уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным продуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте);

Уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию);

Уникальный результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества);

Уникальное сочетание одного или нескольких продуктов, услуг или результатов (например, программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки).

Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и операциях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уникальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди).

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего:

Разработку новых фармацевтических препаратов для рынка;

Расширение экскурсионных туристических услуг;

Слияние двух организаций;

Совершенствование бизнес-процесса в организации;

Приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для использования в организации;

Разведка нефтяных месторождений в регионе;

Модификация компьютерной программы, используемой в организации;

Проведение исследований для разработки нового производственного процесса;

Строительство здания.

? Временное предприятие . Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений:

Достигнуты цели проекта;

Цели не будут или не могут быть достигнуты;

Финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выделено;

Потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект);

Исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

Проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности.

Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, экономического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожидается, останется на века.

? Проекты служат движущей силой изменений . Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1–1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.

Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выполняется несколько вытекающих один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) .

Рис. 1–1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта

? Проекты позволяют создавать бизнес-ценность . PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. См. «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, стр. 185) .

Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

В качестве примеров материальных элементов можно назвать:

Денежные средства,

Акционерный капитал,

Инженерные сети,

Основные средства,

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge; далее - PMBOK®) представляет собой национальный американский стандарт, который содержит профессиональные знания по процессу управления проектами. Выпуском стандарта занимается Институт управления проектами (PMI - Project Management Institute), находящийся в штате Пенсильвания, США. Официальный перевод на русский язык осуществляется представительством PMI в России.

Назначение

PMBOK® содержит методические рекомендации для руководства отдельным проектом, опирающиеся на лучшие практики и передовой опыт специалистов в управлении проектами. В руководстве даны определения ключевым аспектам проектного менеджмента, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы.

PMBOK® является универсальным стандартом и может быть использован в качестве основного справочного материала по управлению проектами для программ профессионального развития и сертификации. Также стандарт может быть взят за основу и адаптирован под нужды проектной деятельности в любой организации, реализующей проекты.

Структура

В пятой редакции стандарта PMBOK® выделено несколько ключевых структурных элементов.

Во-первых, обозначается основной объект стандартизации - проект, а также взаимосвязи между проектами, программами, портфелями и операционной деятельностью.

Во-вторых, описан типовой жизненный цикл проекта (рис. 2) и влияние организационных политик на проектную деятельность.

Рис. 2. Жизненный цикл согласно пятой редакции стандарта PMBOK®

В-третьих, в пятой редакции стандарта PMBOK® описана технология управления проектом через обозначение групп управленческих процессов (обозначены пять групп) и функциональных областей (выделены десять областей).

И наконец, в приложении к стандарту раскрыты межличностные навыки качества, которые важны для деятельности руководителя проекта. К таким навыкам отнесены :

лидерство;

командообразование;

мотивация;

коммуникация;

воздействие;

принятие решений;

политическая и культурная осведомленность;

ведение переговоров;

построение доверительных отношений;

управление конфликтами;

наставничество;

Все перечисленные качества могут помочь руководителю эффективно реализовать процесс управления проектом.

Краткое описание

Согласно PMBOK®, проект осуществляется через объединение нескольких ключевых процессов управления. В стандарте пять групп процессов, определяющих управленческую суть:

инициация (initiation);

планирование (planning);

выполнение (executing);

контроль (controlling);

завершение (closing).

Пять групп процессов затрагивают ряд областей знания. В пятой редакции PMBOK® выделены десять ключевых областей :

управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов по управлению проектом;

управление содержанием проекта (Project Scope Management) - включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект ключевых (тех и только тех) работ, которые необходимы для успешного завершения проекта;

управление сроками проекта (Project Time Management) - включает в себя процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта;

управление стоимостью проекта (Project Cost Management) - объединяет процессы управления расходами и обеспечения завершения проекта в рамках утвержденного бюджета;

управление качеством проекта (Project Quality Management) - включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества и осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые при необходимости на всем протяжении проекта;

управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) - включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта;

управление коммуникациями проекта (Project Communications Management) - включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта;

управление рисками проекта (Project Risk Management) - включает в себя процессы, необходимые для повышения вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации;

управление поставками проекта (Project Procurement Management) - включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей проект организации;

управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management) - включает в себя процессы, необходимые для идентификации лиц (или организаций), которые могут повлиять на проект или находятся под его влиянием; а также включает те процессы, которые необходимы для разработки приемлемых управленческих стратегий вовлечения этих лиц (или организаций) в проект.

Каждая область знания включает в себя те и только те процессы, реализация которых позволяет реализовать оговоренное содержание в указанные сроки и в рамках выделенного бюджета. В итоге пересечением пяти групп процессов и десяти областей знаний образовано 47 процессов, которые могут быть осуществлены командой управления в ходе реализации проекта. Описание каждого процесса содержит четыре ключевых элемента: входы, выходы, инструменты и методы, шаги процедуры (методики, инструкции) реализации процесса. Все процессы содержат перечисленные элементы, что позволяет не только понять методологию управления, но и применить конкретные методики ведения проекта, которые заслужили доверие в среде профессионалов проектного менеджмента.

Прежде чем перейти к предмету статьи, мы хотели бы сказать, что вы не должны рассматривать ее в качестве всеобъемлющего пособия по управлению проектами. Мы лишь хотим простым языком познакомить вас со сводом соответствующих знаний, который и называется PMBoK (Project Management Body of Knowledge).

Из нашей статьи вы узнаете, что вообще представляет собой PMBoK, в чем состоит основная концепция этого Стандарта, каковы основные процессы управления проектами. Также мы расскажем, зачем нужен сертификат PMP (Project Management Professional) и как получить его.

Таким образом, цель материала в том, чтобы дать вам представление о PMBoK и помочь понять, с чего нужно начинать его изучение. В конце мы предложим несколько полезных ссылок на тематические ресурсы.

Что такое PMBoK?

Итак, PMBoK представляет собой попытку объединения и описания всех знаний в сфере , которыми сегодня обладают люди. По сути, его можно назвать своеобразной энциклопедией, однако в качестве практического руководства его рассматривать не следует. В нем содержится лишь информация для изучения, описания методов и рекомендации к работе.

Несмотря на то, что на большинстве официальных сайтов методологий проект-менеджмента, в том числе и связанных с PMI (Project Management Institute), имеются статьи об индивидуальной методологи организаций, всегда указывается, что они (эти методологии) никогда не идут вразрез с PMBoK вообще.

Отсюда можно сделать вывод, что PMBoK – это максимально полное изложение знаний по управлению проектами, которое признается всеми специалистами данной области. Это изложение является основной для более узких и практических методологий, но вот сам PMBoK назвать методологией, подходящей для практического применения, нельзя. Основная его ценность заключается в концепции, пригодной для создания других методологий.

Концепция PMBoK

В PMBoK выделяются 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп:

• Процессы инициации (необходимы для определения и авторизации проекта или его фазы)
• Процессы планирования (необходимы для определения и уточнения целей, планирования действий по достижению этих целей)
• Процессы исполнения (необходимы для объединения человеческих и прочих ресурсов для выполнения плана)
• Процессы мониторинга и управления (необходимы для регулярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий)
• Процессы завершения (необходимы для формализации приемки результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению)

Каждый из этих процессов относится к одной из девяти (в некоторых случаях – десяти) областей знаний, определяемых PMBoK:

• Управление интеграцией. Под интеграцией понимается принятие решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами.
• Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы как создание иерархической структуры работ по проекту, определение, планирование, подтверждение и управление содержанием.
• Управление сроками. Здесь определяется состав операций и взаимосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций, разрабатывается расписание и производится управлением им.
• Управление стоимостью. Имеется в виду разработка бюджета и контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление стоимостью.
• Управление качеством. Эта область включает все процессы, связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и контроль качества.
• Управление человеческими ресурсами. Направление действий – организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие ресурсы, набирается и развивается коллектив, предпринимаются меры по управлению командой.
• Управление коммуникациями. Планируются коммуникации, распространяется информация, создается отчетность по исполнению, происходит управление участниками проекта.
• Управление рисками. Процессы, относящиеся к данной области, – это планирование управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и управление рисками.
• Управление поставками. К этой области относится планирование покупок и контрактов, запрос информации у поставщиков, подбор поставщиков, администрирование и закрытие контрактов.

По этим девяти направлениями распределяются все 44 процесса проект-мменеджмента. PMBoK подробно и структурированно описывает все процессы, и в общей сложности они составляют довольно объемный мануал, т.е. руководство (где скачать, мы расскажем ниже). Кроме того, каждое описание процессов в обязательном порядке состоит из трех основных частей:

• Входы
• Выходы
• Инструменты и методы

В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из внешней для проекта среды, либо артефакты (документы), которые были получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают документы, части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.

И здесь важно заметить, что PMBoK предельно ясно описывает смысл и цель артефактов-документов и перечисляет их составляющие. Но в то же время в своде знаний нет никаких шаблонов для создания такой документации – этим занимаются менеджеры или разработчики PMBoK-проектов.

К области наиболее важного содержимого PMBoK относится раздел «Инструменты и методы», включающий в себя все созданные сегодня практики, имеющие отношение к тому или иному процессу. О них мы расскажем чуть позже, а пока отметим, что именно эта часть рекомендуется к изучению и позволяет специалисту повысить свое образование и расширить личный арсенал методов и практик. Но предлагаемые PMBoK указания всегда должны быть изначально спроецированы на конкретный проект и сопоставлены с личным опытом.

Невзирая на то, что все процессы взаимосвязаны между собой (можно четко установить: выход какого процесса будет является входом для другого процесса). В PMBoK не раз говорится, что на практике процессы не всегда последовательны, а значит, могут быть параллельными и взаимосвязанными. Учитывая сложность, разнообразие и зависимость этих связей в каждом отдельном случае, PMBoK их (эти связи) не устанавливает.

Установление связей заменяется в PMBoK специальной областью знаний «Управление интеграцией проекта». Благодаря интеграции устанавливаются и поддерживаются в актуальном состоянии необходимые связи. Чтобы у вас сформировалось целостное понимание вышесказанного, предлагаем посмотреть 10-минутное видео от специалиста по проект-менеджменту Михаила Софонова.

Также вы должны знать, что помимо описания процессов и основной концепции в PMBoK содержится немало и другой дополнительной информации. Обо всем мы, конечно, не расскажем, но укажем на то, что имеет наибольшее значение.

Основные элементы PMBoK

Как мы и сказали, PMBoK – это своеобразная энциклопедия знаний по управлению проектами. В ее состав входит огромное количество базовых определений и всевозможных описаний отличий между проектной и операционной деятельностью.

Также PMBoK говорит, что в дополнение ко всему остальному в любом проекте должны принимать участие специалисты как минимум из пяти областей знаний:

• Знания по управлению проектами
• Знания, нормативы и стандарты в области управления проектами
• Знания об окружении проекта
• Знания и умения из сферы общего менеджмента
• Знания и навыки в области межличностной

PMBoK рассказывает о каждой из этих областей, объясняет ее суть и описывает составляющие, а также указывает на место самого стандарта относительно проектного управления вообще.

После этого приводится определение жизненного цикла проекта, и описываются его фазы. Жизненный цикл проекта – это набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз. В большинстве случаев он выглядит так:

Воздействовать на цикл могут особенности (свойства) организации и отрасли, в которой она работает, применяемые подходы. Причем, исходя из уникальности каждого проекта и его временной ограниченности, входящие в него процессы и результаты могут меняться. Через жизненный цикл можно выстроить базовую структуру управления PMBoK-проектом, независимо от его содержания.

Помимо стандартного жизненного цикла, PMBoK рассматривает и другие циклы, а также их общие признаки и различия, дает определения участников проекта и уровней их ответственности. И как раз об участниках, как о важнейшем элементе проектной деятельности, следует сказать подробнее.

Участники проекта

Согласно PMBoK, классификация участников проекта такова:

• Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом
• Заказчик – человек или компания, планирующая использовать продукт (уровней заказчиков может быть несколько)
• Исполнитель – компания, обязавшаяся реализовать проект
• Проектная команда – группа людей, выполняющих проектные работы
• Команда управления проектом – люди из проектной команды, занимающиеся операциями по проект-менеджменту
• Спонсор – человек или компания, предоставляющая средства (денежные или натуральные) для проекта
• Источники влияния – люди или организации, не связанные напрямую с получением или применением продукта, но способные оказать положительное или отрицательное воздействие на реализацию проекта
• Офис управления проектом – офис исполнителя (если он несет косвенную или прямую ответственность за результаты проекта, он может быть его участником)

Заметим, что PMBoK говорит как об ответственности участников проекта, так и об их ожиданиях. Управление ожиданиями входит в число прямых обязанностей проект-менеджера.

Говоря о концепции PMBoK, мы упомянули также о проектной документации. Она составляет не менее важную часть всего Стандарта, по причине чего есть смысл немного углубиться и в эту тему.

Главные проектные документы

Всего PMBoK указывает на три основных документа. Каждый из них выполняет свою конкретную функцию:

• Устав проекта – документ, официально авторизующий проект
• Описание содержания проекта – документ, в который включены описания всех планируемых работ и результаты поставки, необходимые к выполнению
• План управления проектом – документ, описывающий ход выполнения проектных работ

План управления проектом всегда разделяют на отдельные части, исходя из областей знаний. Не входит в него только управление интеграцией, т.к., будучи самостоятельной единицей, планированию она не поддается. Управление интеграцией предполагает взаимосвязь всех процессов в проекте и работу, основанную на этой взаимосвязи.

И, естественно, мы не могли не сказать еще об одном аспекте управления проектами, которому PMBoK уделяет огромнейшее внимание – это инструменты и методы работы. Но повторимся: чтобы понять, что именно подходит для конкретного проекта более всего, необходимо тщательно изучить сам Стандарт.

Инструменты и методы PMBoK

Ниже мы приведем лишь перечень основных инструментов и методов PMBoK (о некоторых из них мы рассказывали на нашем сайте, поэтому переходите по ссылкам и разбирайтесь).

Методы PMBoK:

• Управление освоенным объемом (EVM-метод)
• Выравнивание ресурсов
• Оценка «снизу вверх»
• Быстрый подход
• Древо решений
• Анализ допущений
• Метод набегающей волны
• Анализ сети
• Оценка и анализ программ (PERT-метод)
• Метод Монте-Карло
• Анализ отклонений
• Метод «операции в узлах» (PDM-метод)
• SWOT-анализ
• Метод критической цепи
• Метод критического пути (CPM-метод)
• Декомпозиция
• Анализ ожидаемого денежного значения (EMV-метод)
• Анализ чувствительности
• Метод освоенного объема
• Анализ характера и последствий отказов (FMEA-метод)

Инструменты PMBoK:

• Система управления конфигурацией
• Система управления изменениями
• Сетевая модель
• Матрица вероятности и воздействия
• Система санкционирования выполненных работ
• Расписание контрольных событий
• Матрица ответственности
• Информационная система управления проектами
• Иерархическая структура рисков

В дополнение к этим методам в последней версии PMBoK (пятое издание) присутствуют также методы гибкой системы управления проектами . Каждый из них подробно изучается и осваивается при исследовании PMBoK. Множество материалов на эту тему вы можете найти на и официальном сайте PMI (на английском языке).

Собственно, в полной мере овладеть PMBoK должен любой человек, планирующий или уже профессионально занимающийся проектами и их управлением. PMBoK – это основа основ в проектном менеджменте. И по этому поводу будет к месту немного поговорить о том, зачем нужен сертификат профессионала по управлению проектами (PMP), как его получить и как сдать экзамен.

Сертификат PMP

В настоящее время по всему миру работает свыше 470 тысяч сертифицированных специалистов по проект-менеджменту. Получить сертификат PMP может любой специалист, независимо от отрасли, в которой он работает.

Зачем нужен этот сертификат? Все очень просто – с ним у вас появится возможность стать членом крупнейшего и самого престижного сообщества профессионалов по управлению проектами, а это сулит прекрасные перспективы, карьерный рост и высокооплачиваемые должности. Сертификат доказывает, что вы знаете, что такое проекты, и понимаете, как ими управлять.

Однако для получения такого документа необходимо, во-первых, соответствовать определенным профессиональным требованиям, во-вторых, иметь достаточный стаж работы, и, в-третьих, сдать экзамен.

Как сдать экзамен:

• Зайти на сайт PMI (ссылка была выше)
• Зарегистрироваться
• Оплатить членский взнос (не так давно он составлял 140 USD, но лучше уточнить на сайте)
• Заполнить профиль и указать E-Mail
• Получив доступ к материалам сайта, скачать и изучить последнее издание PMBoK (вообще, вы можете уже сейчас скачать его отсюда)
• Ознакомиться с документами на английском языке (экзамен тоже будет проходить на английском)
• Подать запрос на тестирование (вашу кандидатуру должны одобрить)
• Подождать 5 дней, пока PMI одобрит заявку
• Получить письмо на указанный E-Mail (после одобрения вашей кандидатуры)
• Оплатить экзамен
• Забронировать дату экзамена

Есть несколько важных дополнений:

• На сдачу экзамена дается 1 год
• На сдачу экзамена дается 3 попытки (в течение этого же года)
• Стоимость экзамена составляет 405 USD (без оплаты членского взноса стоимость составит 555 USD)
• Вторая и третья попытки оплачиваются отдельно (примерно 275 USD каждая)
• Лучше всего оплатить членский взнос, чтобы получить доступ к архиву материалов (без его оплаты такого доступа нет)

Что же касается требований к кандидату, то они таковы:

• Стаж работы в сфере управления проектами 3 года, т.е. 4 500 часов (при наличии высшего образования)
• Стаж работы в сфере управления проектами 5 лет, т.е. 7 500 часов (при отсутствии высшего образования)
• Прохождение базового курса по управлению проектами у сертифицированного провайдера (чтобы его гарантированно засчитали в PMI)

При подаче заявки на экзамен вам придется в деталях расписать весь свой опыт – указать компанию, название и стадии проекта, а также контакты организации. На заполнение и отправление заявки отводится 90 дней. Все данные должны быть достоверными, т.к. PMI регулярно проверяет поступившие заявки.

Экзамен будет проходить на компьютере. Он включает в себя 200 вопросов. На выполнение всех заданий отводится 4 часа. После успешной сдачи экзамена выдается сертификат PMP. Он действителен в течение трех лет, однако для подтверждения своего статуса и его окончательного утверждения нужно будет за указанный срок набрать 60 баллов PDU (Professional Development Units). Но об этом читайте на сайте PMI.

Мы же подводим итог нашему обзору. Надеемся, теперь вам стало понятнее, что такое PMBoK, как сдать экзамен PMP, и зачем нужен сертификат. Не теряйте драгоценного времени, и начинайте изучать PMBoK. Существенную поддержку в этом вам окажет наш курс « », где есть много полезной информации, которая пригодится вам в вашей работе, и отличный видеокурс по проектному управлению.

Желаем вам удачи и успешных проектов!