Методы кадрового планирования на примере организации. Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г

Подобные документы

Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

курсовая работа , добавлен 15.10.2007


Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.

курс лекций , добавлен 30.06.2014


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.

реферат , добавлен 20.12.2010


Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


Основные этапы планирования численности персонала производственного предприятия. Особенности планирования потребности в кадрах в ООО "Сакартвело". Линейная структура управления ресторана. Планируемое штатное расписание. Анализ экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи. Определение кадровых потребностей предприятия на примере ООО "ТНГ-Групп". Этапы кадрового менеджмента. Привлечение и сокращение персонала. Оценка наличных ресурсов и моделирование количества персонала.

курсовая работа , добавлен 11.12.2012


Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.

План работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей транспортного предприятия и каждого работника, и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом транспортного предприятия.

План работы с персоналом транспортного предприятия составляется сроком на один год.

Структура типового плана работы с персоналом на транспортном предприятии представлена на рис. 8.4.

Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью и частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования труда.

Требования, предъявляемые к информации о персонале:

• простота - информация должна содержать столько данных и в таком объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
• наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы было возможно определить главное (т.е. использовать таблицы, графики, рисунки);
• однозначность - сведения должны быть ясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической составляющей;

Рис. 8.4.

• сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам;
• преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования труда и заработной платы на транспортном предприятии, а потому базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале на транспортном предприятии представлена на рис. 8.5.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений планирования персонала на транспортном предприятии, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов транспортного предприятия, имеющих влияние на разработку плана по труду и заработной плате; анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания транспортного предприятия; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к транспортному предприятию.

Рис. 8.5.

Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале транспортного предприятия.

Внутренние источники - это возможности транспортного предприятия в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия транспортного предприятия в процессе приобретения сотрудников, как правило, выделяют активные и пассивные (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Пути покрытия потребности в персонале на транспортном предприятии

На рис. 8.7 показана зависимость путей приобретения персонала транспортного предприятия от ситуации на рынке труда на основании приведенных на рис. 8.8 обозначений.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Конкретное транспортное предприятие может также рассматриваться в качестве внутреннего источника

Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

Рис. 8.7.

• перемещение сотрудников в рамках одного подразделения или нескольких;
• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень транспортного предприятия (как правило, с дополнительным обучением);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

• установление источников покрытия потребности;
• определение путей привлечения персонала;
• анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных или количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника привлечения персонала;
• выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности транспортного предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на транспортном предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

Под трудовой адаптацией мы понимаем взаимное приспособление работника и транспортного предприятия в лице его руководства, основу которого

Рис. 8.8.

При поступлении на работу человек включается в систему вну- триорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к транспортному предприятию: условиям труда и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями каждого отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

На рис. 8.8-8.10 представлена ролевая структура коллектива транспортного предприятия.

Кроме того, выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация - это приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации, вместе с тем важно уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых кадров.

На транспортном предприятии принято рассматривать следующие виды адаптации, рис. 8.11.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизическая адаптация предполагает освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят:

• физические и психические нагрузки;
• уровень монотонности труда;
• санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки и др.

Рис. 8.9.

Рис. 8.10.

Рис. 8.11

В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику познакомиться с экономическим механизмом управления транспортным предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся на транспортном предприятии условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.

Планирование высвобождения или сокращения персонала транспортного предприятия имеет существенное значение в процессе планирования кадров.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных специалистов и создания для этих специалистов социальных трудностей.

Целесообразно подчеркнуть различие понятий «высвобождение» и «увольнение».

Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией транспортного предприятия и сотрудником.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из транспортного предприятия:

• по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию;
• в связи с потерей трудоспособности.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью на транспортном предприятии необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

Планирование обучения (подготовки и повышения квалификации) работников транспортного предприятия. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне транспортного предприятия. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям работы на том же самом рабочем месте.

В практике деятельности транспортных предприятий сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
• производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой;
• смена рабочего места (ротация) - получение и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задачах;
• использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;
• подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на транспортном предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
• программированные курсы обучения - активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
• конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
• моделирование организационной проблемы - позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений;
• деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях;
• «кружок качества» - разработка конкретных решений специалистами и передача их руководству транспортного предприятия, которое их либо принимает, либо отклоняет.

Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Рис. 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. 14. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

3 Оценка кадровой политики предприятия ООО "Мечта" по управлению персоналом

Заключение

Список источников

Введение

планирование персонал кадровый управление

В период экономической стабилизации передовые отечественные предприятия начали осваивать современные методы кадрового планирования, расширять его сферы. Однако начавшийся в 2008 г. экономический кризис затормозил этот процесс, многие предприятия отказались от стратегического планирования персонала и стали ограничиваться реактивным, ситуационным планом по персоналу.

А между тем результаты исследований однозначно свидетельствуют, что развитое, научно обоснованное планирование персонала помогает предприятиям не только выжить, но и занять лидирующие позиции в своей отрасли. Этому служат разнообразные кадровые планы

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

В соответствии с этим цель курсовой работы - проанализировать планирование персонала на примере конкретной организации.

В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность, цели и задачи планирования персонала;

рассмотреть основные виды кадрового планирования персонала и их содержание;

определить основные стадии кадрового планирования персонала;

изучить краткую характеристику рассматриваемого предприятия ООО "Мечта";

проанализировать процесс планирования персонала на предприятии.

Объектом исследования в курсовой работе выступает предприятие ООО "Мечта".

Курсовая работа состоит из введения, двух глав основного содержания, развивающих представление о логике, теоретическом обосновании и реализации подходов и процедур по работе с персоналом, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить оптимальный состав кадров, пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования, наметить мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации.

Планирование кадров обеспечивает соответствие персонала стратегическим и тактическим целям организации. В современных условиях планирование кадров считают составной частью планирования в организации и динамичного развития определяют как деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его численности и профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контроля за его использованием.

В трудах М. Армстронга планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди - это наиболее важный стратегический ресурс. Цель кадрового планирования - обеспечение компании необходимым количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку.

Рис. 1. Кадровое планирование организации

Планирование персонала призвано решать следующие задачи:

обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

урегулировать взаимное соответствие задачи выполняющих их людей;

гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующих как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение данных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала и др.

1.2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:

качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использование и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

Таблица 1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.			Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работ получателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и само регуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Рис. 2. Стадии кадрового планирования на предприятии

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Некоторые из полученных Robbins&Mayer "уроков" в области кадрового планирования:

Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins&Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins&Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего время) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос "Что есть?" всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

сокращения производства;

истечение срока, завершение;

побуждения к раннему уходу в отставку;

побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

реклассификацию;

пересылку;

распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

ООО "Мечта" ведет свою историю с ноября 2013 г. Именно тогда в г. Тюмени приступили к реализации плана по открытию третьего магазина "Дочки-Сыночки". Рассмотрим организационную структуру организации.

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов детских товаров. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин ООО "Мечта".

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором детских товаров, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Рис. 3. Организационная структура ООО "Мечта"

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 11, а иногда 12 часов. При этом в неделю, получается, четыре рабочих дня и три выходных.

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

Тема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего "оптового" подбора.

Методика, применимую в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.

Описание метода проведем на примере.

Постановка задачи.

Собственник сети "Дочки-Сыночки" запланировал открытие мульти-брендового магазина детских товаров на месте открытого на тот момент третьего магазина "Дочки-сыночки" в г. Тюмени. Ввиду изменения ассортимента товара с бюджетного ассортимента (ассортимент для широкого круга покупателей) на коллекционную одежду предназначенную для людей с средним достатком и выше, возникла необходимость произвести частичную замену уже существующего коллектива на персонал с опытом работы и знанием техники продаж. Директору ООО "Мечта" была поставлена задача предоставить на согласование новое штатное расписание.

Решение данной задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В данной организации собственник магазина поставил перед менеджерами следующие цели:

за первый год работы магазин должен получить не менее 1 млн. долл. США общей выручки;

магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода;

к концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 40% от общего числа покупателей.

Возникает ряд вопросов, ответить на которые может анализ целей, претворяющий их в конкретные, готовые к воплощению задачи:

· каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям?

· какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей?

Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Считается, что именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр. Такой подход верен лишь отчасти. Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться сотрудниками фирмы. Их несогласованные, ошибочные или непродуманные действия могут причинить бизнесу ничуть не меньше вреда, чем неправильно рассчитанное количество потенциальных клиентов будущего предприятия.

Активная роль менеджера по персоналу в процессе анализа целей обусловлена, в первую очередь, тем, что именно он будет подбирать на работу людей, которые должны претворять в жизнь поставленные цели. Кроме того, в момент начала деятельности предприятия, когда штат сотрудников еще не сформирован, только менеджер по персоналу обладает знаниями, связанными с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.). Совместная работа маркетолога и менеджера по персоналу должна привести к тому, что перечень действий по реализации целей будет полным, конкретным и осуществимым.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т.д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Независимо от того, каков состав команды, занятой переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.

В случае если владелец бизнеса не может поручить выполнение данного этапа работ своим сотрудникам (соответствующие позиции вакантны или профессиональный уровень сотрудников недостаточно высок), он может обратиться к профессиональным консультантам.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

В нашем случае также было проведено маркетинговое исследование, призванное ответить на следующие вопросы:

какова демографическая ситуация в городе, выбранном для открытия магазина (анализ документов);

какова представленность конкурентов на территории ("разведка" и наблюдение);

дефицит каких торговых точек испытывают жители района;

приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности;

какова средняя покупательная способность жителей города;

каков уровень заинтересованности в открытии магазина детских товаров, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

Ниже представлены выводы, сделанные в результате анализа целей, фигурирующих в нашем примере.

Ассортимент.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что жители города, относящиеся к интересующей нас группе потребителей по доходу, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная (брендовая) импортная и отечественная одежда и обувь для детей 1-14 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности (ШПП), товары для кормления и ухода за детьми, кроватки, коляски и т.п.

Товарооборот, организация работы магазина, местоположение.

Учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки - 40-50 долл. США. Для того чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на 2 800 долл. США (50-60 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3-4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 90-200 человек (в среднем 150).

Реальность этой цифры подтверждается результатами проведенного маркетингового исследования.

Один из способов привлечения такого количества клиентов - удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.

В связи с тем, что магазин располагается в торговом центре (далее ТЦ) время работы магазина подчиняется расписанию работы ТЦ, магазин начинает работу с 10.00 Завершать работу магазин будет в 22.00 (работающие члены семьи тратят в среднем 1 час времени на дорогу до своей работы, следовательно, домой они попадают в 19.00-20.00).

Привлечение и удержание клиентов.

Покупатели со средним и выше среднего доходом рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок.

В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара.

Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Очевидно, что предпочтительная для нас группа потребителей тяготеет ко второму варианту, т. к. он существенно удобнее. Не стоит также забывать о том, что при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок.

В нашей ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала - отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям:

· одежда для детей;

· обувь для детей;

· игрушки;

· товары для кормления и ухода за детьми;

· крупногабаритные товары.

Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).

Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми, - быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового уголка для детей. Менеджер по персоналу должен принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром продавцов, или необходимо привлечение "воспитателя".

Дети и родители должны также иметь возможность отдохнуть и перекусить, не выходя из магазина. Эта задача может быть решена с помощью создания небольшого детского бара, кафетерия. Появляется новая вакансия - продавец кафетерия. В нашем случае в этом нет необходимости, т.к. на территории ТЦ в непосредственной близости к магазину расположен "Фуд-корт", где родители и дети могут перекусить.

Развитие бизнеса посредством работы с персоналом.

Реализация цели №3 (доведение числа постоянных клиентов до 40% от общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится ассортимент и цены, он придет еще раз. Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки, - просто для того, чтобы посмотреть "что новенького", перекинуться несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно сформировать лишь с помощью "человеческого фактора", что является прямой обязанностью менеджера по персоналу.

В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин премиум-класса оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов на территории Российской Федерации и создании фирменной сети магазинов "Риччио"

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале.

Составление матрицы распределения функций.

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов нашего магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

П - подготовка решения;

Р - принятие решения;

И - исполнение;

К - контроль за исполнением решения;

А - анализ исполнения решения.

Помимо этих основных функций, могут также использоваться вспомогательные:

С - согласование решения;

У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Таблица 2

Матрица распределения функций

	Бизнес-процесс	Исполнители
		Кладовщик		Продавец	Менеджер торг. зала		Маркетолог	Транспортная комп.	Бухгалтер	Директор
Поступление товара в торговый зал (ТЗ)
	Получение заказа
	Формирование партии
	Оформление документов
	Доставка в ТЗ
	Выбор места товара
	Установка цены
	Раскладка товара
	Оформление ценников
Продажа товара
	Встреча покупателя
	Выявление потребностей
	Предложение товара
	Ответы на вопросы
	Доставка со склада товара нужного покупателю (при отсутствии в ТЗ)
	Предложение сделать заказ на отсутствующий товар
	Оформление заказа
	Звонок-приглашение(по факту получения заказа
	Передача заказа на кассу
	Оформление покупки
	Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров Упаковка покупки
	Упаковка покупки
	Предложение доставки
	Оформление доставки
	Доставка покупки

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Формулировка требований к персоналу.

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ. Кроме требований, мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

Составление схем реализации бизнес-процессов.

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис. 4. Схема бизнес-процесса "Поступление товара в торговый зал"

Рис. 5. Схема бизнес-процесса "Продажа товара"

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

вход - выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами);

продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому, возврат.

Если в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия совершаются одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.

Разработка норм работы.

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала нашего магазина продолжается 11 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "3 через 3" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

Расчет количества сотрудников.

Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

Введение

Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Цель данной работы состоит в изучении организации кадрового планирования на предприятии, а также рассмотрении практического применения планирования потребности в кадрах на примере ЗАО «Техно»

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1) определение сущности и содержания кадрового планирования, а именно:

Понятие роли кадрового планирования в системе управления организацией,

Выявление целей и задач кадрового планирования,

Рассмотрение факторов, определяющих потребность в персонале,

Изучение методов прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах,

Определение методов кадрового планирования;

2) проанализировать особенности кадрового планирования на примере предприятия ЗАО «Техно»;

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТЕХНО»

2.1.Анализ эффективности деятельности ЗАО «Техно»

Для удобного анализа эффективности деятельности ЗАО «Техно» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2006 по 2008 год включительно.

Таблица 1.

« Динамика технико-экономических показателей ЗАО «Техно» за период с 2006 г. по 2008 г.»

№п/п	Показатель	Ед. изм.	Значения		Отклонение		Значения	Отклонение
2006	2007	абсолютное	относительное, %	2008	абсолютное	относительное, %
1	Объем реализации в стоимостном выражении	тыс. руб.	8588	8845	+257	+3	11124	+2279	+25,76
2	Численность рабочих работников АУП	чел.
3	Выработка на одного рабочего на одного работника АУП
4	Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП	тыс. руб.
5	Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП
6	Количество оборудования	ед.	47	47	-	-	1	+4	+8,51
7	Выручка от реализации		7157	7371	+214	+3	9427	+2210	+28,84
8	Себестоимсть		6975	7251	+276	+4	8890	+1693	+22,6
9	Затраты на 1 рубль реализованных услуг	руб.	0,81	0,82	+0,01	+1,23	0,80	-0,02	-2,44
10	Прибыль от реализации	тыс.руб.	182	120	-62	-34,07	537	+417	+347,5
11	Рентабельность	%	2,6	1,7	-0,9	-34,62	4,5	+2,8	+164,07
12	Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы	0,97	1,02	+0,05	+5,15	1,07	+0,05	+4,9

На основании Таблицы 1 проанализируем эффективность деятельности ЗАО «Техно»

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2006 годом объем реализации в 2007 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2008 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %.

Показатель численности рабочего персонала в 2008 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2009 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

не высокая заработная плата;

низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2007 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., возрос на 18,97 %. В 2008 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., т.е. он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2007 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 3 %. В 2008 году увеличился на 175,32 тыс. руб., соответственно на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2007 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах - на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2008 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2007 году на 80 тыс. руб., относительно - 10,39 %. В 2008 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2007 на 9,25 тыс. руб., возрос на 16,77 %. В 2008 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2007 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 10,38 %. В 2008 году увеличился на 10,54 тыс. руб., т.е. на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2006 году и в 2007 остается неизменным - 47 единиц. А в 2008 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2007 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., возросла всего на 3 %. В 2008 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2007 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., т.е на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2008 году отклонение себестоимости больше чем в 2007 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2007 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно - на 1,23 %. Это значит, что в 2007 году по сравнению с 2008 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2008 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2008 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2007 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2008 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2007 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. В 2007 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2008 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно - на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2006 году составила 2,6 %, в 2007 году - 1,7 %, в 2008 году - 4,5 %.

Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2006 г. - 103,54 %; 2007 - 118,97 %; 2008 - 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2006 г. - 107,21 %; 2007 - 116,77 %; 2008 - 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2006 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2006 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно - на 5,15 %. В 2008 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2007 - 2008 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию.

2.2. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно»

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2

«Изменение структуры трудовых ресурсов»

№ п/п	Показатели	2006		2007		2008
человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
1	Среднесписочная численность всего	80	100	71	100	71	100
Служащие:
2	Руководители	5	6,25	5	7,05	2	7,05
3	Специалисты	4	5	4	5,63	3	5,63
4	Собственнослужащие	4	5	4	5,63	8	5,63
Итого:	13	16,25	13	18,31	13	18,31
Рабочие:
5	Основные	61	76,25	53	74,65	55	77,46
6	Вспомогательные	6	7,5	5	7,04	3	4,23
Итого:	67	83,75	58	81,69	58	81,69
7	Списочная численность на начало года	62	56	55
8	Было принято	23	33	37
9	Выбыло	29	34	38
10	Списочная численность на конец года	56	55	54

Индекс среднесписочной численности:

Всего по предприятию: I чсс 2007 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2008 = 71: 71 = 1

Рабочих кадров: I чсс 2007 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2008 = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

Служащие: 2007 2008

I ув (руководители) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (руководители) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (специалисты) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (специалисты) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5,63 = 1

Рабочие:

I ув (основные) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основные) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (вспомогательные) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (вспомогательные) = 4,23: 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

Таблица 3

«Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ЗАО «Техно»

№ п/п	Показатели	2006	2007	Отклонение		2008	Отклонение
абсолютное	относительное, %	абсолютное	относительное, %
1	Индекс среднесписочной численности всего	-	0,89	-	-	1	+0,11	+12,36
Рабочих кадров	-	0,87	-	-	1	+0,13	+14,94
2	Индекс удельного веса служащих:
- руководители	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
- специалисты	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
-собственнослужащие	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
3	Индекс удельного веса рабочих:
- основные	-	0,98	-	-	1,04	+0,06	+6,12
- вспомогательные	-	0,94	-	-	0,60	-0,34	-36,17
4	Индекс численности рабочей силы	0,90	0,98	+0,08	+8,89	0,98	-	-

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2007 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2006 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2008 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2007 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2008 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % > 18,31 %). В 2008 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2007 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2007 году составил 0,98, для вспомогательных - 0,94. В 2008 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

в 2006 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

в 2007 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

в 2008 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4

«Движение численности работающих на Отклонение за 2006-2008 гг.»

Коэффициент выбытия кадров:

К вк 2006 = (29: 61) * 100 = 47,54 %

К вк 2007 = (34: 53) * 100 = 64,15 %

К вк 2008 = (38: 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

К пк 2006 = (23: 61) * 100 = 37,70 %

К пк 2007 = (33: 53) * 100 = 62,26 %

К пк 2008 = (37: 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

К тк = К вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп

I вп = О р факт: О р план

I вп 2006 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2007 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2008 = 11124: 11128 ≈ 1

∆Ч 2006 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч 2007 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч 2008 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Таблица 5

«Показатели движения кадров ЗАО «Техно» за 2006-2008 гг.»

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение		2007	Отклонение
абсолютное	относительное, %	абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2006 и 2007 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. и набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2007 году 56,90 %, в 2008 году - 63,79 %.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: То 2006

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6

«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

, где

Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;

О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;

Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;

К вн – коэффициент выполнения норм выработки;

К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, где

Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;

Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.

Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».

В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».

В третьей главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Список литературы

1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2005.

3. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

4. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.

5. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

6. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

8. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

10. Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.

12. Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15.

13. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2008.

14. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2004.