Xodimlarni baholash tartibini aks ettiruvchi hujjatlarga quyidagilar kiradi: Tashkilotdagi xodimlarni baholash

Zamonaviy baholash tizimlari bugungi kunda kompaniya rahbariyatiga ko'plab muammolarni hal qilish imkonini beradi - xususan, o'z xodimlarining ishini optimallashtirish, shuningdek, ularning mehnat qobiliyatini oshirishga undaydi.

Hurmatli kitobxonlar! Maqolada huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Qanday qilib bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni aniq hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:

MUROJAAT VA QO'NG'IROQLAR 24/7 va haftasiga 7 kun QABUL ETILADI.

Bu tez va TEKINGA!

Ammo bunday baholashni qanday qilib to'g'ri bajarish kerakligini kam odam biladi, shuning uchun biz bu masalani batafsil ko'rib chiqamiz.

tushuncha

"Xodimlarni baholash tizimi" ta'rifi har qanday korxona rahbari o'z qo'l ostidagi xodimlarning kasbiy fazilatlarini to'liq baholashi mumkin bo'lgan vositalarni anglatadi.

Ta'kidlash joizki, nafaqat xodimlar, balki korxonaning o'zi ham qanday rivojlanishi bunga bog'liq.

Tashkilotning maqsadlari, vazifalari va asoslari

Zamonaviy tizimlar xodimlarning o'z mehnat vazifalarini bajarishi bilan bevosita bog'liq bo'lgan har qanday jihatlarni aniq belgilash, har bir xodimning shaxsiy qobiliyatlari va qobiliyatlarini individual ravishda aniqlash imkonini beradi.

Xodimlarni baholashning zamonaviy tizimlarining tamoyillari mashhur mezonlar tahliliga asoslanadi. Ular orasida yozma yoki og'zaki xulosa qilish qobiliyati, boshqaruv qobiliyati va boshqalar bo'lishi mumkin.

Aksariyat hollarda zamonaviy baholash tizimida baholash markazi usuli yoki universal integratsiyalashgan usul qo'llaniladi.

Agar korxonada maqsad va vazifalarning o'zi to'g'ri belgilangan bo'lsa, ishni baholash samaradorligini hisobga olgan holda amalga oshirish mumkin:

• aniq ishlarning bajarilishini nazorat qilish;
• bir qator sertifikatlashtirish tadbirlarini tashkil etish.

Shuni ta'kidlash kerakki, maqsad va vazifalar to'g'ridan-to'g'ri maqsadli jarayon bilan bog'liq bo'lib, bu xodimning barcha qobiliyatlari va qobiliyatlarini hisobga olgan holda uning barcha fazilatlariga to'liq mos kelishini to'liq o'rnatishga imkon beradi.

Zamonaviy baholash tizimi xodimlarni boshqarish elementi sifatida, bugungi kunda ularsiz buni amalga oshirish mumkin emas.

Tuzilishi

Zamonaviy tizimning tuzilishi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• Tayyorgarlik bosqichi.
• Asosiy bosqich.
• Yakuniy bosqich. Tahlil.
• Baholangan xodimlar to'g'risida qaror qabul qilish.

Tashkilotda xodimlarni baholashning zamonaviy tizimlari

Tasniflash

Xodimlarni baholashning zamonaviy tizimlari bir nechta guruhlarni o'z ichiga oladi, xususan:

• Sifat: biografik tavsiflash usullari, ishbilarmonlik xususiyatlari, og'zaki guvohlik va boshqalar.
• Miqdoriy: xodimning fazilatlarini raqamli baholashdan foydalanadigan barcha usullar, shuningdek, ball tizimi va koeffitsient usuli.
• Birlashtirilgan: xodimning fazilatlarini namoyon qilish chastotasini ekspert baholash, sinovdan o'tkazish va boshqalar.

Bino

Zamonaviy baholash tizimini qurish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

• Xodimlarning mehnat tafsilotini baholashda tashkilotning ehtiyojlari aniqlanmoqda. Shundan so'ng, intilish kerak bo'lgan yakuniy maqsadlar aniqlanadi.
• Baholash predmetining o'zi ham, auditoriya ham oldindan belgilangan maqsadlardan kelib chiqib belgilanadi.
• To'g'ridan-to'g'ri belgilangan maqsadlarga mos keladigan ko'rsatkichlarga bog'liq bo'lgan zamonaviy baholash usullarini tanlash amalga oshiriladi.
• Baholash natijalarini umumlashtirishga yordam beradigan tadbirlarni amalga oshirish, ichki tartib-qoidalar ishlab chiqiladi va standartlar belgilanadi.

Rivojlanish va yaratish

Zamonaviy baholash tizimini ishlab chiqish va yaratish quyidagi bosqichlardan iborat, xususan:

• Baholash tizimini yaratish to'g'risida qaror qabul qilish.
• Yaratish bilan shug'ullanadigan zarur ishchi guruhini shakllantirish.
• Baholash usulini amalga oshirish.
• Ishlab chiqilgan tizimdagi nuqsonlarni aniqlash va kerakli hujjatlarni tayyorlashda turli xil takomillashtirishlarni amalga oshirish: buyruqlar va boshqalar.
• Xodimlar ishchi guruhi tomonidan baholash masalasi bo'yicha o'quv kurslarini tashkil etish, axborot tadbirlarini o'tkazish.
• Ishchi guruhning o'zi yoki tanishish uchun baholash tizimi berilgan xodimlarning istaklarini inobatga olgan holda qo'shimcha mumkin bo'lgan takomillashtirish.
• Baholanadigan xodimlarni tayyorlash. Qoida tariqasida, bu anketalar, testlar va boshqalarni to'ldirishning to'g'riligiga oid og'zaki suhbatlar.
• Oldindan belgilangan xodimlar guruhini baholash.
• Tahlilni amalga oshirish va baholash faktini haqiqiy deb tan olish.

Zamonaviy baholash usullarini ishlab chiqish va yaratishning ushbu bosqichlari standartlar bo'lib, har qanday tashkilot uchun mos keladi.

Amalga oshirish

Tashkilotda xodimlarni baholashning zamonaviy tizimini joriy etish maksimal samaradorlikka erishishning deyarli kalitidir.

Aslida, bu bosqich juda oddiy va quyidagi qismlardan iborat:

• Axborot siyosatini olib borish. Bu xodimlarni kasbiy ko'nikmalarini bo'lajak baholash to'g'risida xabardor qilishni anglatadi.
• Tashkilot rahbariyati tomonidan xodimlarni baholash uchun buyruq yaratish.
• Xodimlarni kelgusi baholashga tayyorlash. Bunga og'zaki suhbat va amaliy qism kiradi. Ya'ni, agar testlar yoki anketalar mavjud bo'lsa, javoblarni shakllantirishda turli xil xatolarga yo'l qo'ymaslik uchun ular barcha nozikliklarni ko'rsatishlari kerak.

Agar biz eng zamonaviy tizim haqida gapiradigan bo'lsak, unda u asosiy xususiyatlarni o'z ichiga oladi, ularsiz xodimlarni baholash zarur natijalarga erisha olmaydi.

Xususan, biz quyidagilar haqida gapiramiz:

• muntazam tekshiruvlar o'tkazish;
• aniq aniq maqsadning mavjudligi;
• zamonaviy tizim, albatta, halol va shaffof bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholashning zamonaviy tizimi, birinchi navbatda, xodimlarni baholashga qaratilgan bir qator aniq harakatlar va turli tadbirlardir. Tizim doimiy, shuning uchun uni mas'uliyat bilan ishlab chiqish kerak.

Avvalo, baholash tizimi samarali bo'lishi va nafaqat asosiy, balki universal baholash sxemasiga asoslanishi kerak.

Samaradorlik belgisi

Samaradorlikni baholash barcha mavjud omillarni har tomonlama baholashni anglatadi.

Ishlash samaradorligini baholash quyidagicha:

• Samaradorlik yakuniy natija bilan tavsiflanadi. Agar menejment samarali bo'lsa, bu xodimlarni to'g'ri tanlash va ularni rag'batlantirishda ifodalangan bo'lsa, oxir-oqibat ma'lum bir natijaga erishiladi. Kerakli ishchi kuchining moliyaviy xarajatlari ham hisobga olinadi.
• moddiy komponent. Faoliyat faqat mehnat faoliyati jarayonida minimal moliyaviy xarajatlarga erishish mumkin bo'lganda samarali hisoblanadi.
• Xodimlarni baholash usulini tanlash samaradorligiga bog'liqlik. Bu butun boshqaruv tuzilmasini tashkil qilishni nazarda tutadi.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, ko'p sonli ish birliklari faqat bir qator funktsional vazifalarning takrorlanishiga, shuningdek, muayyan vazifalarni bajarishda harakatlarni muvofiqlashtirishga olib keladi. Bu tashkilot faoliyati o'z-o'zini takomillashtirishga to'g'ri yo'nalishda ekanligini ishonch bilan aytishga imkon beradi.

Tahlil xususiyatlari

Qurilish jarayonining o'zi va xodimlarni baholash paytidagi faoliyatning o'zi dastlabki tahlilsiz amalga oshirilmaydi, uning yordamida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklar va nosozliklarni osongina aniqlash va o'z vaqtida bartaraf etish mumkin.

Tahlilni davom ettirishdan oldin, dastlab uning maqsadi, ko'lami va chuqurligini aniqlash kerak, bu esa oxir-oqibat xodimlarning ishi bo'yicha to'g'ri tavsiyalar berishga imkon beradi.

Maqsadga erishish faqat asosiy tushunchalarni aniqlagandan keyin mumkin, xususan:

• ahamiyati;
• tahlil predmeti;
• tahlil ob'ekti va boshqalar.

Shuni esda tutish kerakki, tahlilning samaradorligi bevosita xodimlarni baholashning tanlangan usuliga bog'liq.

Qanday hisoblash mumkin?

Hisoblashning mohiyatini batafsilroq tushunish uchun aniq bir misolni ko'rib chiqing.

Avvalo, kadrlar bo'limi menejeriga bevosita kadrlar bo'limi boshlig'i tomonidan tasdiqlanadigan va bir vaqtning o'zida bo'sh ish o'rni yopilgan xodimlarni tanlashni amalga oshirish uchun ariza topshirildi. Shunga asoslanib, har bir vakansiyaning rejalashtirilgan vaqti bor, undan keyin u yopilishi kerak.

Hisobot oyida kadrlar bo'limi xodimi 15 ga yaqin bo'sh ish o'rinlarini yopishi kerak edi (Rejada. = 15).

Aslida, u atigi 12 tasini qamrab oldi (joriy oyda yopilishi kerak bo'lgan bo'sh ish o'rinlari hisobga olingan). Ya'ni V vypol.=12.

Bundan tashqari, menejerning bevosita menejeri unga qo'shimcha 5 ta vazifa qo'ydi (3), u muvaffaqiyatli bajardi.

Kompaniyaning asosiy resurslari qanday? Pulmi, texnologiyami yoki axborotmi? Vakolatli menejer ikkilanmasdan javob beradi - albatta, odamlar birinchi bo'lib keladi.

Hurmatli kitobxonlar! Maqolada huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Qanday qilib bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni aniq hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:

MUROJAAT VA QO'NG'IROQLAR 24/7 va haftasiga 7 kun QABUL ETILADI.

Bu tez va TEKINGA!

Gap xodimlarning kasbiy mahorati, tajribasi, malakasi va malakasi haqida bormoqda. Ushbu aktivdan foydalanish samaradorligini oshirish uchun turli xil tahlil tizimlari qo'llaniladi.

Rivojlanish tarixi

Xodimlarni baholashning zamonaviy yondashuvlari, muddatlari va tamoyillari fan va ishlab chiqarish faoliyati evolyutsiyasi mahsulidir. Jarayonning umumiy qonuniyatlarini o'rganish hozirgi vaqtda uni tushunishga imkon beradi.

Nazariy va amaliy bazani shakllantirish bosqichlari quyidagilardan iborat:

• 20-30-yillarda. o'tgan asrda korxonalar mehnatni tashkil etish va nazorat qilishda ilmiy yondashuvdan foydalanishga jiddiy qiziqish bildirishdi, shu munosabat bilan olimlarga real sharoitlarda o'tkazilgan tajribalar natijalari asosida mavjud ma'lumotlarni umumlashtirish imkoniyati berildi. ;
• 50-80-lar - turli toifadagi xodimlarni va ularning faoliyati samaradorligi ko'rsatkichlarini sinovdan o'tkazish sxemalarini qurish davri;
• 90-yillarning boshidan beri. va hozirgi kunga qadar mavjud bilimlarni tizimlashtirish va olingan ko'nikmalarni yanada rivojlantirish mavjud bo'lib, bu kompaniyalarga to'plangan tajribani hisobga olgan holda so'nggi nazariyalarni maqsadli ravishda qo'llash imkonini beradi.

G'arbdan farqli o'laroq, bizning mamlakatimizda inson resurslarini boshqarishga qiziqish nisbatan yaqinda - o'tgan asrning oxirida sodir bo'ldi. Va tamoyillar hamma uchun umumiy bo'lib qolishiga qaramay, amalda mentalitetni, shuningdek, milliy va psixologik xususiyatlarni hisobga olish kerak.

Shuning uchun tayyor G'arb modellari rus menejerlari uchun mos emas. Zamonaviy tashkilotda xodimlarni boshqarishning individual modelini yaratish uchun ular xorijiy hamkasblarning nazariy bazasi va tajribasini qo'llashning o'ziga xos usullarini topishlari kerak.

Turlari

Har qanday kompaniyaning mavjudligi butun jamoaning birgalikdagi mehnati natijasida erishiladigan faoliyatning ma'lum bir natijasi bilan oqlanadi. Vazifalarni samarali hal qilish uchun jamoa muvozanatli bo'lishi kerak. Optimal kompozitsiyani tanlash uchun turli xil professional usullar qo'llaniladi.

Baholash tizimining tuzilishiga quyidagilar kiradi:

• o'rganishga jalb qilinadigan sub'ekt - masalan, rahbar, nazoratchilar guruhi, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, tashqi mutaxassis yoki sub'ektning o'zi, bundan tashqari, yuqorida ko'rsatilgan shakllarning kombinatsiyasiga ruxsat beriladi;
• ob'ekt va u bitta xodimga yoki ma'lum bir toifaga aylanishi mumkin;
• mavzu - tahlil qilinadigan xususiyat, ko'pincha xodimga xos bo'lgan ishlash yoki shaxsiy fazilatlar.

Vaziyatga qarab turli tadqiqot usullari qo'llaniladi. Bu ishlab chiqarilgan mahsulot sifati yoki miqdorini va tashkilot olgan foydani baholashda bir xil yondashuvni qo'llash mumkin emasligi bilan bog'liq.

Hozirgi vaqtda ular ko'rib chiqadigan mezonlarga ko'ra tasniflangan juda ko'p turli xil tizimlar mavjud.

An'anaviy

Rossiyada xodimlarni tahlil qilishning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu bevosita rahbarning sub'ektiv xulosalariga asoslangan shaxsiy baholashdir.

Usul tashqi zarbalarsiz ishlaydigan yirik tuzilmalar uchun samarali.

Jarayonning aniq belgilangan tartibiga qaramay, uni amalga oshirishning bir nechta yondashuvlari mavjud.

Standart daraja

Sertifikatlash davrida xodim faoliyatining ayrim jihatlari belgilangan ideal qiymat bilan bog'liq bo'lgan maxsus shakl to'ldiriladi.

Oddiy va arzon narxlardagi usul bir tomonlama bo'lib, professional xususiyatlarni hisobga olmaydi.

Yuqorida tavsiflangan yondashuvni modernizatsiya qilish uchun ish beruvchilar ko'pincha sub'ekt ishlaydigan bo'limning chiziq rahbari bilan suhbat natijalariga ko'ra tegishli shaklni to'ldiradigan kadrlar bo'yicha mutaxassisni taklif qilishadi.

Bu xolis baholashni va bo'ysunuvchilarning ijobiy munosabatini ta'minlaydi.

Qiyosiy usullar

Reyting, maxsus jadvalda belgilangan xodimlarning individual yutuqlari darajasini o'zaro bog'lash orqali ob'ektlarni eng yaxshidan eng kam samaraligacha joylashtirishni o'z ichiga oladi.

Usul juda taxminiy va keyingi rivojlanish zarurligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin - masalan, qo'shimcha trening.

To'g'ridan-to'g'ri qarshilikdan foydalanish jamoa ichidagi munosabatlarga putur etkazishi va rahbariyatga ishonchsizlikni keltirib chiqarishi mumkin.

Maqsadni belgilash

Qabul qilishning mohiyati ma'lum bir davr uchun maqsadlarni shakllantirishdir. Samaradorlikka bo'ysunuvchi bilan harakatlarni muvofiqlashtirish orqali erishiladi. P

Bunday holda, bunday vazifalar quyidagi mezonlarga javob berishi kerak:

• yagona aniqlanishi mumkin;
• miqdoriy;
• muvaffaqiyatga erishish ehtimoli yuqori va ayni paytda harakat talab etiladi;
• xodimning mehnat funktsiyalari va tashkilotning missiyasi bilan bog'liq;
• cheklangan ijro muddati bilan.

noan'anaviy

Bugungi kunda ko'pgina kompaniyalar an'anaviy baholash vositalarini etarlicha kuchli deb bilishmaydi. Shu munosabat bilan yangi usullar va tadqiqot texnologiyalari faol rivojlana boshladi.

Ular orasida:

• xodimni o'z hamkasblari tomonidan tahlil qilish va jamoaning bir qismi sifatida mehnat funktsiyalarini bajarish qobiliyatini baholash;
• tashkilot faoliyatini hisobga olgan holda xodim yoki bo'limning individual yutuqlarini tahlil qilish;
• kasbiy o'sish uchun qobiliyatlarni sertifikatlash, yangi ko'nikma va qobiliyatlarni o'zlashtirish.

Eng mashhur usullardan biri 360 daraja tizimi hisoblanadi.

Hamkasblar, mijozlar va tadqiqot ob'ekti rahbariyati maxsus so'rovnomani to'ldiradi. Shunday qilib, mavzu bo'yicha kompleks monitoring amalga oshiriladi.

Bundan tashqari, psixologik tahlil usullari keng tarqaldi. Sinovlar va suhbatlar yordamida ma'lum xususiyatlarning mavjudligi va ularning rivojlanish darajasi aniqlanadi.

Katta tuzilmalar xodimlarning imkoniyatlarini tahlil qiladigan maxsus dasturlarni yaratadi -.

miqdoriy

Bunday tadqiqotning eng keng tarqalgan turi so'rovdir. Raqamli o'lchovdagi savollar ro'yxati yordamida oldindan o'rnatilgan o'zgaruvchi tahlil qilinadi.

Respondentga erkin shaklda javob berish yoki taklif qilingan variantlardan eng mosini tanlash taklif etiladi.

sifat

Bunday holda, ma'lumot kichik hajmdagi ma'lumotlarni chuqur tahlil qilish orqali olinadi. Intervyu - xodimlarni baholashning eng ko'p qo'llaniladigan usullari.

U quyidagi qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi:

• savollar kadrlar bo'yicha mutaxassis tomonidan beriladi;
• dialog o'tkazilmaydi;
• muxbir javoblar mazmuniga ta'sir qilmasligi kerak;
• suhbatning maqsadi - mavzuning ma'lum murojaatlari borligini ko'rsatuvchi ko'rsatkich sifatida material to'plash.

Xodimlarni baholashning zamonaviy usullari va ularning xususiyatlari

Xodimning o'tmishdagi xizmatlari va mavjud salohiyatini hisobga olgan holda, uning vakolatlarini samarali o'rganish uchun murakkab tizimlardan tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Ularni yaratish maxsus bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Bundan tashqari, biznes jarayonlarini tushunish, kompaniyaning vazifalari va faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini tushunish kerak.

biznesni baholash

Xodimning muvofiqlik darajasini va uning lavozimiga yoki u murojaat qilayotgan bo'sh ish joyini aniqlash uchun u bilan bog'liq ko'plab omillarni tahlil qilish kerak.

Jarayon natijasida quyidagilar shakllanadi:

• bilim va ko'nikmalarning mavjudligi to'g'risida xulosa;
• sub'ektning ijtimoiy-psixologik qiyofasi;
• mehnat funktsiyalarini bajarish imkoniyati to'g'risida tibbiy xulosa;
• biznes va axloqiy xususiyatlar ro'yxati;
• xodimning yomon odatlari va sevimli mashg'ulotlarining samaradorligiga ta'siri;
• qobiliyat darajasi;
• sertifikatlash natijalari.

Xodimning salohiyatini aniqlash

Bunday baholash ba'zi vakolatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi:

• malaka darajasi;
• tajriba;
• shaxsiyat psixologiyasi;
• umumiy madaniyat;
• ishlash;
• jismoniy va ma'naviy salomatlik.

Eng ko'p ishlatiladigan tahlil usullari:

• xodimlarni baholash markazi - bu ishbilarmonlik o'yini bo'lib, unda kuzatuvchilar imkon qadar haqiqatga yaqin bo'lgan sharoitlarda bir qator mezonlar bo'yicha ma'lumot to'playdi;
• psixologik va jismoniy fazilatlarning mavjudligini, har qanday faoliyatni amalga oshirish qobiliyatini tekshirish;
• aql darajasi, fikrlash, e'tibor va xotira xususiyatlari haqida fikr shakllantirish imkonini beruvchi so'rovnoma;
• biografiyani o'rganish;
• odamlarning aqliy turlaridan biriga tayinlash;
• bilim darajasini aniqlash uchun suhbat.

Individual

Ushbu tadqiqot usuli turli sohalardagi tajribani baholash va sifat xususiyatlarini ko'rsatadigan hisobotni tuzishga imkon beradi.

U kerakli potentsialni ochib berish uchun mo'ljallangan intervyu yoki menejerlar va savdo menejerlarini tanlashda samaraliroq vosita bo'lgan dialog o'yini shaklida o'tkaziladi.

guruh

Keling, baholash markazi misolida kompaniya bo'linmasining kompleks monitoringini ko'rib chiqaylik. U belgilangan mezonlar va vakolatlar to'plami asosida olib boriladi. Bu har bir tashkilot uchun o'ziga xos bo'lib, uning xodimlariga qo'yadigan talablarini aks ettiradi.

Yondashuv printsipi juda oddiy:

• ekspert simulyatsiya qilingan vaziyatda mavzuni kuzatadi;
• barcha ma'lumotlar maxsus shaklda kiritiladi;
• Natijalar asosida tavsiyalar shakllantiriladi.

Boshqaruv xodimlarini baholash

Xodimlarni baholash nima uchun kerak va HR bo'limlari kadrlar siyosatini qanday qilib samarali olib boradi. Maqolada xodimlarni baholash tizimlari, usullari va mezonlari haqida so'z boradi. Xodimlarni baholash tizimini yaratish algoritmi tasvirlangan. Xodimlarni baholashning qanday usullari mavjud, ular qanday hollarda qo'llaniladi. Ushbu maqola xodimlarni baholash tizimining ancha murakkab tuzilishini tushunishga yordam beradi va sizga bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan qarorlar qabul qilish uchun shaxs haqida qimmatli ma'lumotlarni qanday olishingiz mumkinligini tushunishga imkon beradi.

Baholash tizimining tuzilishi

Ko'pgina kompaniyalar ertami-kechmi xodimlarni baholash muammosiga duch kelishadi. Darhaqiqat, har qanday tuzilmani muvaffaqiyatli rivojlantirish uchun doimo takomillashtirish, uning istiqbollarini bilish va xatolarni tuzatish kerak.

Xodimlarni baholash menejerlar yoki xodimlar bo'limlariga kadrlar siyosatini yanada samarali olib borish, takomillashtirish, o'z vazifalarini bajara olmaydiganlar o'rniga yangi xodimlarni jalb qilish va shu bilan yaxshi ish qilish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, u keyinchalik menejerga bo'ysunuvchilarning samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Odatda, xodimlarni baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi:

• xodimlarning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va ma'lum bir shaxs bilan taqqoslaganda;
• ish natijalarini tahlil qilish - bu erda ular bajarilgan ishlarning sifatini baholaydilar;
• xodimni shaxs sifatida baholash - shaxsiy xususiyatlar aniqlanadi va ma'lum bir joy uchun ideal bo'lganlar bilan taqqoslanadi.

Agar biz umuman kompaniyada baholash tizimini qurish haqida gapiradigan bo'lsak, unda uchta asosiy xususiyatni eslab qolish juda muhim, ulardan izolyatsiya istalgan natijani bermaydi.

Birinchidan, baholash muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak.

Ikkinchidan, u aniq belgilangan maqsadga ega bo'lishi kerak.

Uchinchidan, baholash tizimi hamma uchun shaffof bo'lishi va umumiy tushunilgan mezonlarga asoslanishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining o'zi doimiy xarakterga ega bo'lgan xodimlarni baholashga qaratilgan harakatlar va tadbirlarning butun majmuasidir.

Ushbu tizim samarali bo'lishi uchun ushbu baholashni o'tkazishning asosiy va universal sxemasiga asoslanishi kerak.

Birinchi narsa kompaniyaning xodimlarni baholashga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va ular asosida xodimlarni baholashda aniq maqsadlarni shakllantirishdir. Asosiy maqsadlar orasida odatda jamoadagi ijtimoiy iqlimni kuzatish, ish sifatini baholash va shaxsning malakasi lavozimga qanchalik mos kelishi alohida ajralib turadi.

Ikkinchi bosqich - baholash predmetini, ya'ni kimni baholashni aniqlash. Maqsadlarga qarab, maqsadli auditoriya, birinchi navbatda korxonaga kerak bo'lgan ma'lumotlar aniqlanadi.

Shundan so'ng baholash o'tkaziladigan mezonlar aniqlanadi.

Buning uchun har bir aniq pozitsiya uchun eng mos xususiyatlarni aniqlay oladigan soha mutaxassislari kerak.

Mezonlarni tanlagandan so'ng, ular asosida baholash usulini tanlash kerak. Usulning o'zi ham ba'zi mezonlar, shu jumladan boshida qo'yilgan maqsadlarga muvofiqligi, u yoki bu mos uslubning begonalik darajasi, miqdoriy xususiyatlarda eng yaxshi ifodalangan ob'ektivlik, mavjudlar uchun tushunarlilik asosida amalga oshiriladi. baholangan va dolzarbligi, ya'ni natijalar haqiqatan ham zarur bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining keyingi bosqichi tayyorgarlik bosqichi deb ataladi. Bu erda siz baholashni o'zi o'tkazishga yordam beradigan bir qator harakatlarni bajarishingiz kerak.

• baholash uchun ichki me'yoriy-huquqiy bazani yaratish - qoidalar, qoidalarni ishlab chiqish;
• bevosita baholashni amalga oshiradigan xodimlarni tayyorlash;
• xodimlarni yaqinlashib kelayotgan baholash va uning ijobiy tomonlari haqida xabardor qilish.

Shundan so'ng, baholash tizimi o'zining asosiy bosqichiga kiradi - baholashning o'zi, butun loyihani amalga oshirish.

Baholash natijasida to'plangan barcha ma'lumotlar uning ahamiyati va tizimning sifati uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Baholash tizimini amalga oshirishning yakuniy bosqichi bu harakat - baholangan odamlarga nisbatan boshqaruv qarorlarini qabul qilish - lavozimga ko'tarish, lavozimni pasaytirish, o'qitish.

Xodimlarni baholash usullari

Keling, xodimlarni baholashda qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullarni ko'rib chiqaylik.

Yo'naltirilganligiga ko'ra, ular uchta asosiy guruhga bo'linadi: sifatli, miqdoriy va kombinatsiyalangan.

Sifatli usullar - xodimlarni miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan aniqlaydigan usullar. Ularni tavsiflovchi usullar ham deyiladi.

• matritsa usuli - eng keng tarqalgan usul, ma'lum bir shaxsning fazilatlarini egallab turgan lavozimi uchun ideal xususiyatlarga ega bo'lgan taqqoslashni o'z ichiga oladi;
• o'zboshimchalik bilan tavsiflash tizimining usuli - boshqaruv yoki kadrlar xizmati insonning ishidagi eng yorqin yutuqlar va eng yomon xatolarni ta'kidlaydi va ularni taqqoslab xulosa chiqaradi;
• vazifalarning bajarilishini baholash - umuman xodimning ishini baholashda elementar usul;
• "360 daraja" usuli - xodimni har tomondan baholashni o'z ichiga oladi - menejerlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, mijozlar va o'z-o'zini baholash;
• guruh muhokamasi - tavsiflovchi usul - bu xodimni o'z menejerlari yoki soha mutaxassislari bilan uning ish natijalari va istiqbollari haqida muhokama qilishni ta'minlaydi.

Kombinatsiyalangan usullar - miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullar to'plami.

• test - oldindan qo'yilgan vazifalarni hal qilish natijalariga asoslangan baholash;
• baholar yig'indisi usuli. Shaxsning har bir xususiyati ma'lum miqyosda baholanadi, so'ngra ideal bilan taqqoslanadigan o'rtacha ko'rsatkich ko'rsatiladi;
• barcha xodimlar bir nechta guruhlarga bo'lingan guruhlash tizimi - mukammal ishlaydiganlardan tortib, qolganlarga nisbatan ishi qoniqarsiz bo'lganlargacha;

Miqdoriy usullar eng ob'ektiv hisoblanadi, chunki barcha natijalar raqamlar bilan qayd etiladi;

• martaba usuli - bir nechta menejerlar xodimlarni tartiblaydilar, keyin barcha reytinglar solishtiriladi va odatda eng pastlari kamayadi;
• ball berish usuli - har bir yutuq uchun xodimlar oldindan ma'lum miqdordagi ball oladi, ular davr oxirida jamlanadi;
• bepul ball - xodimning har bir sifati ekspertlar tomonidan ma'lum miqdordagi ballar bo'yicha baholanadi, ular umumlashtiriladi va umumiy reyting ko'rsatiladi.

Yuqoridagi barcha usullar inson mehnatining faqat ma'lum bir tomonini yoki uning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini samarali baholashga qodir.

Shu sababli, so'nggi yillarda universal integratsiyalashgan usul - xodimlarning eng ob'ektiv tahliliga erishish uchun ko'plab usullarning elementlarini o'z ichiga olgan baholash markazlari usuli tobora ko'proq qo'llanilayotgani ajablanarli emas.

Ushbu usulda odam baholanadigan 25 ta mezon mavjud.

Ular orasida: o'rganish qobiliyati, og'zaki va yozma umumlashma qilish qobiliyati, aloqa, boshqalarning fikrini idrok etish, xatti-harakatlardagi moslashuvchanlik, ichki standartlar, ijodiy xususiyatlar, o'zini o'zi qadrlash, rahbarlar va hamkasblar tomonidan ma'qullash zarurati, kariyerist motivlar, fikrlarning haqiqati, ishonchlilik, manfaatlar xilma-xilligi, stressli vaziyatlarga barqarorlik, kuch, tashkilotchilik, tashkiliy va boshqaruv qobiliyatlari.

Asosiy baholash mezonlari

Xodimlarni baholashning barcha mezonlari odatda ikkita asosiy toifaga bo'linadi - samaradorlik mezonlari va malaka mezonlari.

Faoliyatni baholashda ma'lum bir shaxsning erishilgan ko'rsatkichlari ma'lum bir ish davri uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Buning uchun hisobot davri boshlanishidan oldin aniq o'lchanadigan vazifalar qo'yiladi. Ishning samaradorligi aniq ko'rsatkichlarda ifodalanadi: sotish hajmi, tugallangan loyihalar soni, foyda miqdori, bitimlar soni.

Xodimning malakasini baholashda uning bilimi va ularni amalda qo'llash qobiliyati, shaxsiy fazilatlari va xatti-harakatlari baholanadi.

Bunday baholashning eng samarali usullaridan biri bu xodim egallab turgan yoki u murojaat qilayotgan lavozimni hisobga olgan holda vaziyatli muammolarni hal qilishdir.

Bu topshiriqlar ikki xil - tavsifiy va amaliy bo'lib, muayyan masalani hal qilishda harakatlar xarakteriga ko'ra farqlanadi.

Shunday qilib, xodimlarni baholash tizimi juda murakkab va maksimal darajada e'tibor berish kerak bo'lgan ko'plab nuanslar va jihatlarga ega. Aks holda, baholashga sarflangan barcha ishlar natijada zarur bo'lgan ma'lumotlarning to'liq etishmasligiga olib kelishi mumkin.

Turli printsiplardan foydalangan holda xodimlarni baholash xodimlar tomonidan ularga yuklangan vazifalarni bajarish bilan bog'liq har qanday jihatlarni aniq aniqlash, tashkilot xodimlarining xususiyatlarini, shaxsiy fazilatlarini aniqlash imkonini beradi.

Xodimlarni baholash tamoyillari umumiy mezonlarni o'rganishga asoslanadi, ulardan 25 tasi insonning fazilatlarini aniqlash uchun etarli. Ular orasida og'zaki yoki yozma ravishda umumlashtirish qobiliyati, boshqaruv, martaba motivlari, ichki me'yorlar, shu jumladan axloqiy tamoyillar, shaxsning o'zini o'zi qadrlashi, tashkilotchilik va ijodiy qobiliyatlari, tashkilotchilik, ishonchlilik va boshqalar bo'lishi mumkin.

Ko'pincha korxonada xodimlarni baholash tizimi baholash markazi usuli yoki universal integratsiyalashgan usuldan foydalanishni o'z ichiga oladi. Agar xodimlarni baholashning maqsad va vazifalari to'g'ri bo'lsa, unda xodimlarning ishini samarali baholash mumkin:

• ish natijalarini joriy nazorat qilish;
• sertifikatlashtirish bo'yicha faoliyatni amalga oshirish imkoniyati;
• joriy nazorat va sertifikatlashtirish jarayonida olingan natijalar.

Joriy nazorat va attestatsiya natijalarini har bir xodimga o‘z vaqtida yetkazish juda muhim.

Xodimlarni baholash tushunchasi va maqsadlari maqsadli jarayon bilan bog'liq bo'lib, xodimning barcha sifat xususiyatlari, shu jumladan uning ko'nikmalari, motivatsiyasi, qobiliyatlari va xarakterini u bajaradigan rol talablariga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi.

Xodimlarni baholash va rivojlantirish quyidagi maqsadlarga erishishga imkon beradi:

• xodimning kasbiy mahorat darajasini aniqlash (bilim, ko'nikma, qobiliyat);
• psixologik tayyorgarlikni o'rganish (shaxsning xatti-harakati motivlari va uning yo'nalishi, xodimning temperamenti);
• mehnat unumdorligi va sifati bilan bog'liq bo'lgan xodimning mehnat samaradorligini, ratsionalizatsiya va ixtiroga bo'lgan intilishini baholash;
• xodimlarning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini rivojlantirish bo'yicha tegishli tavsiyalar ishlab chiqish;
• ish haqi darajasi va xodimlar tomonidan qilingan sa'y-harakatlar o'rtasidagi muvofiqlik darajasini, ishlash darajasi va kutilgan natijani aniqlash;
• kadrlar malakasini oshirish yo‘nalishlarini belgilash;
• xodimlarni rag'batlantirishning samarali mexanizmini shakllantirish.

Xodimni baholashga asoslangan usullar

Sifatli (tavsiflovchi) usullar xodimlarni miqdoriy usullardan foydalanmasdan baholash imkonini beradi. Ular orasida eng keng tarqalgani matritsa usuli bo'lib, u xodimning xususiyatlarini u egallagan lavozimga mos keladigan ideal mezonlar bilan solishtirishga asoslangan.

Bu ko'rsatkichlarni bir-biri bilan solishtirishni o'z ichiga olgan ixtiyoriy xususiyatlar tizimi usulini qo'llash orqali eng kuchli ishchilarning yutuqlarini va eng zaif ishchilarning xatolarini ajratib ko'rsatish mumkin. Elementar usuldan foydalanib, ular butun tashkilot xodimining faoliyatini baholaydilar. Ko'pincha "360 daraja" usulidan foydalanish sizga boshqa xodimlar tomonidan, boshqaruvdan tortib kompaniya mijozlarigacha bo'lgan har tomondan xodimni baholashga imkon beradi. Xodim ishining istiqbollari va natijalari mutaxassislar va rahbariyat tomonidan o'tkaziladigan muhokama usuli asosida muhokama qilinadi.

Kombinatsiyalangan yoki tavsiflovchi usullar miqdoriy jihatlarga asoslanadi. Masalan, test yoki ballarni yig'ish usuli. Xususiyatlarning har biri ma'lum bir shkala bo'yicha baholanadi, so'ngra ideal ko'rsatkichlar bilan taqqoslash uchun o'rtacha ko'rsatkichlar aniqlanadi.

Miqdoriy usullar har bir natijani raqamlar bilan belgilab, eng yuqori xolislik bilan xodimning fazilatlarini baholashga imkon beradi. Reyting usuli - bu eng keng tarqalgan miqdoriy baholash bo'lib, u bir nechta menejerlar tomonidan tuzilgan xodimning xususiyatlarini baholashdir. Shundan so'ng, barcha xodimlar uchun reytinglar solishtiriladi va jadvalning pastki qismidagilar kamayadi. Agar baholash usuli qo'llanilsa, u holda xodim oldindan belgilangan miqdordagi ball olishi mumkin - ular butun davr oxirida umumlashtiriladi.

Xodimlarni har tomonlama baholash ko'rsatkichlari

Xodimlarni baholash mezonlaridan foydalanib, barcha xodimlar uchun ekvivalent bo'lgan ko'rsatkichlarning tavsifini olish mumkin. Xodim haqidagi ma'lumotlar ishonchli bo'lishi kerakligi sababli, bu ko'rsatkichlarning ob'ektivligi va aniqligini talab qiladi. Shu bois, xodimlar mehnatini har tomonlama baholash aniqroq mezonlar asosida amalga oshiriladi.

Mezon yoki ma'lum bir chegara ko'rsatkich qanday bo'lishiga ta'sir qiladi: qoniqarli yoki qoniqarsiz - tashkilotning xodimlar uchun belgilangan talablariga nisbatan. Ular rejalashtirilgan va standartlashtirilgan.

Xodimlarni baholash texnologiyalari quyidagi mezonlar guruhlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi:

1. Professional.
2. Biznes.
3. Axloqiy-psixologik.
4. xos.

Kasbiy mezonlarga kasbiy faoliyat sohasidagi bilimlar, ko'nikmalar, qobiliyatlar, shaxsning kasbiy tajribasi va boshqalar bilan bog'liq xususiyatlar kiradi. Biznes mezonlari orasida: mas'uliyat, tashkilotchilik, samaradorlik, tashabbus.

Axloqiy va psixologik mezonlar adolat, halollik, psixologik barqarorlik, xodimning o'zini o'zi qadrlash qobiliyati bilan bog'liq. Muayyan mezonlarni shakllantirish - bu uning vakolatlarini, sog'lig'ini, shaxsiy xususiyatlarini tavsiflovchi xodimning fazilatlari.

Ko'rsatkichlar tizimi quyidagilar asosida tuzilishi kerak:

1. Bir xil darajada muhim bo'lgan barcha 3 guruhning ko'rsatkichlari. Agar ma'lum bir guruh mezonlari ustuvor deb tan olinsa, bu xodimlarning boshqa faoliyat turlarini e'tiborsiz qoldirishiga olib keladi.
2. Ko'rsatkichlar nafaqat mehnat faoliyatining barcha zarur tomonlarini qamrab olishi, balki juda ko'p vaqt va pul talab qiladigan haddan tashqari noqulay tizimni tashkil etmasligi kerak.

Xodimlarni baholashni avtomatlashtirish tizimi

Korxonada xodimlar bo'limi boshlig'i, mehnat muhandisi, tashkiliy rivojlanish va xodimlarni boshqarish bo'limlari boshliqlarining ishini osonlashtiradigan quyi tizim mavjud. Xodimlarning ishi yuqoridagi mutaxassislar va bo'lim boshliqlari tomonidan 1C tomonidan ishlab chiqilgan - maxsus usullarga asoslangan xodimlarni baholash dasturi asosida baholanadi.

Mahsulot quyidagi modullarni o'z ichiga oladi:

1. Professional va psixologik test.
2. malaka modellari.
3. KPI bo'yicha ish natijalarini baholash.

"Xodimlarni baholash" quyi tizimidagi 1C: Enterprise dasturining funktsional yo'nalishlari:

1. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va mehnat natijalarini tahlil qilish.
2. Yangi yoki xavfli boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni kuzatish.
3. Loyiha va boshqaruv jamoalarining kuchli va zaif tomonlarini o'rganish.
4. Har bir xodimning individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda professionallar jamoalarini yaratish.
5. Baholangan sifatlarni tahlil qilish asosida nomzodlarni tanlash va qabul qilish, kadrlar tanlovini o‘tkazish, kadrlar almashinuvi, xodimlarning ish talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda.
6. Xodimlar faoliyati bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan xavflarni aniqlash uchun odatiy vaziyatlarda xodimlarning xatti-harakatlarini bashorat qilish, xodimlarning vakolatlari tizimini joriy etish.
7. Avtomatlashtirilgan jarayonlarni ishga tushirish, jumladan, xodimlarni baholash va sertifikatlash.
8. Samaradorlik ko'rsatkichlari tizimida (KPI) xodimlarning ishini baholash.

Xodimlarni baholash va attestatsiyadan o'tkazish bo'yicha barcha harakatlar algoritmi rasmda ko'rsatilgan (1-rasm).

Tashkilotning xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish qoidalari

Xodimlarni baholash tizimini quyidagicha ishlab chiqish mumkin:

1. Boshqa tashkilotda qabul qilingan baholash tizimi nusxalanadi.
2. Mustaqil ravishda baholash tizimini ishlab chiqdi.
3. Tanlangan talablarga javob beradigan tizimni ishlab chiqish uchun maslahatchilar taklif etiladi.

Agar rahbariyat xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassisga baholash tizimini ishlab chiqishni buyurgan bo'lsa, u deyarli bir xil tashkilotlar mavjud emasligi sababli kerakli natijani ololmasligi mumkin. Shu bilan birga, ushbu moment xodimlarning martaba zinapoyasida keyingi ko'tarilishiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Agar bir korxonada xodimlarga qo'yiladigan talablar yuqori bo'lsa, boshqasida ular o'rtacha. Umuman olganda, har qanday tashkilotda xodimlarni baholashning samarali tizimini yaratish har bir xodimga o'z maqomi va malakasini oshirish imkonini beradi. Turli tashkilotlarda bir xil kasb va teng malakaga ega bo'lgan barcha mutaxassislar turli vazifalarni bajaradilar, har xil ehtiyojlarga ega va hokazo.

Agar tashkilot faoliyati belgilangan standartlar va qoidalar bilan tartibga solinadigan mutaxassislar yoki ishchilarning ish natijalarini baholashi kerak bo'lsa, unda aniq ko'rsatkichlarni olish mumkin. Bularga xizmat ko'rsatilayotgan mijozlar soni, sotish hajmi va boshqalar kiradi.

Xodimlarni har tomonlama baholash nafaqat talab qilinadigan ko'rsatkichlar darajasini, balki har bir ijrochiga o'z ishining yuqori samaradorligiga erishishga imkon beradigan xodimlarning xatti-harakatlari uchun ma'lum shartlarni belgilash bilan bog'liq. Agar mehnat natijalarini baholash uchun aniq ko'rsatkichlar bo'lmasa, u holda ular xodimning mehnat funktsiyalari asosida belgilangan ishchi maqsadlardir.

Tashkilotdagi xodimlarning ishini baholash uchun baholash vositalari tanlanar ekan va tartiblar aniqlansa, turli korxonalar butunlay boshqacha talablarni ishlab chiqishi va qo'yishi mumkin. Bu olingan ko'rsatkichlarning samaradorligiga ta'sir qiladi: ular xodimlar o'z ish natijalarini to'g'ri qabul qilgan taqdirdagina tegishli bo'ladi.

Baholash tizimining ishlashidan maksimal foyda olish uchun uning maqsadlarini to'g'ri aniqlash kerak, chunki ko'pincha bu bonuslar va ish haqi bilan bog'liq masalalarga to'g'ri keladi.

Xodimlarni baholash tizimini qurish bosqichlari

Xodimlarni baholash protseduralarining asosiy maqsadi quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha ob'ektiv ma'lumot olishdir:

1. Xodimlarning mehnat natijalari.
2. Ushbu natijalarga erishish uchun ulardan kuch talab etiladi.
3. Xodimlarning mehnat sharoitlaridan qoniqishi.
4. Xodimlarning olingan ish haqi bilan qoniqishi.

2018-yil 15-mayda eʼlon qilingan

Kirish………………………………………………………………………………………………………

1. Xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazishga umumiy yondashuvlar…………………………………………

2. Xodimlarni baholash shakllari……………………………………………………………………….

3. Xodimlarni baholashning ikkita yondashuvi……………………………………………………………

4. Xodimlarni baholash usullari…………………………………………………………………..

4.1 Miqdoriy baholash usullari………………………………………………….

4.2 Sifatli baholash usullari…………………………………………………………..

4.3 Diagnostik baholash tizimi………………………………………………..

Xulosa………………………………………………………………………………………….

Bibliografiya.

Ilovalar……………………………………………………………………………………………………

Tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun mavjud. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish darajasi tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsatadi, ya'ni. tashkiliy resurslardan qanchalik samarali foydalanilmoqda.

Foyda ko'rsatkichi butun tashkilotning samaradorligini baholashga imkon beradi, bu barcha tashkiliy resurslardan, shu jumladan har bir xodimdan foydalanish samaradorligidan iborat. Tabiiyki, xodimlar ishlab chiqarish vazifalarini bir xilda bajarmaydilar - har qanday tashkilot yoki bo'limda rahbarlar, begonalar va o'rta dehqonlar bor. Biroq, ushbu gradatsiyani amalga oshirish uchun har bir xodimning mehnat funktsiyalarini bajarish samaradorligini baholashning yagona tizimi bo'lishi kerak.

Bunday tizim tashkilotning inson resurslarini boshqarish samaradorligini quyidagi yo'llar bilan oshiradi:

¨ xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir. Teskari aloqa xodimlarning motivatsiyasiga foydali ta'sir ko'rsatadi, ularga ish joyidagi xatti-harakatlarini to'g'rilash va samaradorlikni oshirishga imkon beradi.

¨ kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish. Xodimlarni baholash har bir xodimning ishidagi kamchiliklarni aniqlash va ularni bartaraf etish choralarini ko'rish imkonini beradi.

¨ kasbiy rivojlanish va martaba rejalashtirish. Xodimlarni baholash ularning zaif va kuchli kasbiy fazilatlarini ochib beradi, bu sizga individual rivojlanish rejalarini puxta tayyorlash va martabangizni samarali rejalashtirish imkonini beradi.

¨ ish haqi, ko'tarilish, ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilish. Xodimlarni muntazam va tizimli baholash tashkilot rahbariyatiga ish haqini oshirish (eng yaxshi xodimlarni mukofotlash ularga va ularning hamkasblariga rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi), lavozimga ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida asosli qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi.

Yuqorida aytib o'tilgan imtiyozlar baholash tizimini joriy qilish vaqtida tashkilotga avtomatik ravishda kelmaydi. Ular bir qator qo'shimcha shartlar bajarilganda amalga oshiriladi:

¨ Birinchidan, baholash tizimi va eng muhimi, xodimlarning ishini haqiqiy baholash imkon qadar ob'ektiv bo'lishi va xodimlar tomonidan ob'ektiv sifatida qabul qilinishi kerak. Baholash tizimiga ob'ektivlik berish uchun uning mezonlari xodimlar uchun ochiq va tushunarli bo'lishi kerak.

¨ Ikkinchidan, baholash natijalari maxfiy bo'lishi kerak, ya'ni. faqat xodimga, uning menejeriga, kadrlar bo'limiga ma'lum. Natijalarni e'lon qilish tashkilotda keskinlikni keltirib chiqaradi, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi qarama-qarshilikni keltirib chiqaradi va xodimlarni tuzatish harakatlari rejasini tayyorlash va amalga oshirishdan chalg'itadi.

¨ Xodimlarning baholash tizimini qabul qilishi va ularning baholash jarayonida faol ishtirok etishi ham uning samarali ishlashi uchun shartdir.

Aniqlik, xolislik, soddalik va tushunarlilik nuqtai nazaridan teng darajada muvozanatlangan baholash tizimini yaratish juda qiyin, shuning uchun bugungi kunda bir nechta xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lib, ularning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Biroq, eng keng tarqalgani - xodimlarni baholash tizimi.

1. Xodimlarni baholashga umumiy yondashuvlar

Sertifikatlash xodimning bevosita rahbari tomonidan o'z vazifalarini bajarish samaradorligini baholash jarayonidir. Sertifikatlash bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi: sertifikatlash sanasini aniqlash, xodim va menejerni o'qitish, sertifikatlash bo'yicha suhbat va shaklni to'ldirish.

Xodimning shaxsiy rejasi . Sertifikatlash bo'yicha suhbat natijalaridan biri keyingi sertifikatlash davri uchun xodimning shaxsiy rejasini tasdiqlashdir. Rejaning asosiy maqsadi - xodimning samaradorligini oshirish uchun "retsept" ni ishlab chiqish. Bunday rejalarning bir nechta shakllari mavjud, garchi hozirgi vaqtda eng keng tarqalgan (va qo'shimcha) individual rivojlanish rejasi va shaxsiy maqsadlardir.

Shaxsiy rivojlanish rejasi (1-rasm) xodimning o'zini o'zi baholashini (o'z lavozimiga nisbatan), uning kasbiy faoliyati natijalarini qanday yaxshilashi mumkinligi haqidagi tasavvurini va o'zini o'zi takomillashtirishda yordam berishi mumkin bo'lgan faoliyatini ifodalaydi. Ko'pincha individual rejada xodimning uzoq muddatli kasbiy rivojlanishi to'g'risidagi band mavjud, ya'ni. uning karerasini rivojlantirish.

1-rasm. Shaxsiy rivojlanish rejasi

Shaxsiy maqsadlar - bu sertifikatlash davri uchun xodim uchun asosiy vazifalarning cheklangan to'plami. Shaxsiy maqsadlarni belgilash tizimning elementidir maqsadni belgilash orqali boshqarish(MVO inglizcha qisqartma). Shaxsiy rejaga kiritilgan maqsadlar aniq, o'lchanadigan, keskin bo'lishi va butun tashkilot va xodim ishlaydigan bo'linma oldida turgan vazifalar bilan bog'liq bo'lishi kerak. Bunga erishish uchun xodim tomonidan qo'yilgan maqsadlar menejer bilan muhokama qilinadi. Bunday muhokamaning natijasi - xodimning kelishilgan shaxsiy rejasi bo'lib, u attestatsiya davrida unga rahbarlik qiladi.

Bugungi kunda ko'pgina tashkilotlar sertifikatlashni o'tkazish uchun individual rivojlanish rejalaridan ham, shaxsiy maqsadlardan ham foydalanadilar. Birinchisi, xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishini rejalashtirish va baholash imkonini beradi, ikkinchisi aniq kasbiy vazifalarni qo'yadi va ularning bajarilishini baholash vositasini taqdim etadi.

joriy nazorat. Sertifikatlashning butun davri davomida menejer xodimning ishini, shu jumladan individual rejaning bajarilishini nazorat qiladi. Ushbu maqsadlar uchun menejer yutuqlarni ro'yxatga olishning maxsus shaklidan foydalanishi mumkin, bu davr oxirida xodimni ob'ektiv baholash va sertifikatlash suhbatiga yaxshiroq tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi.

2. Xodimlarni baholash shakllari

Eng muhim metodologik muammolardan biri - JSSV ishchini baholashi kerak. Aksariyat firmalar amaliyotida buni menejer - menejer amalga oshiradi. Unga qo'shimcha ravishda, ba'zi hollarda ular buni qilishadi:

1. bir nechta nazoratchilar qo'mitasi. Ushbu yondashuvning afzalligi shundaki, u baholashni bitta rahbar tomonidan amalga oshirilganda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tarafkashlikni bartaraf etadi;

2. baholangan hamkasblar. Ushbu tizim o'z samarasini berishi uchun ular o'z ishining unumdorlik darajasini bilishlari, bir-biriga ishonishlari va ish haqi va lavozimlarni oshirish imkoniyatini bir-biriga yutib olishga intilmasliklari kerak;

3. baholanganlarga bo'ysunuvchilar;

4. ish holatiga bevosita bog'liq bo'lmagan kishi. Ushbu parametr boshqalarga qaraganda qimmatroq va asosan ishchini juda muhim lavozimda baholash uchun ishlatiladi. Ushbu variantni noxolislik va noto'g'rilikda ayblash bilan kurashish kerak bo'lgan hollarda ham qo'llash mumkin. Shuni hisobga olish kerakki, ushbu yondashuvdan foydalanganda, baholashni amalga oshiruvchi shaxs oldingi to'rtta variantdagi kabi ma'lumot hajmiga ega bo'lmaydi;

5. o'z-o'zini hurmat. Bunday holda, xodim o'zini boshqa baholovchilar tomonidan qo'llaniladigan usullardan foydalangan holda baholaydi. Ushbu yondashuv ish faoliyatini baholash uchun emas, balki xodimlarda introspektsiya ko'nikmalarini rivojlantirish uchun ishlatiladi;

6. sanab o'tilgan baholash shakllarining kombinatsiyasidan foydalanish: nazoratchining bahosi o'z-o'zini baholash bilan tasdiqlanishi mumkin va boshliq tomonidan baholash natijalari bo'ysunuvchilar yoki hamkasblarning bahosi bilan taqqoslanishi mumkin. Baholash natijalarining ikki tomonlama (baholovchi tomonidan baholangan) muhokamasi yuqori boshqaruv uchun yaxshi takliflar beradi.

3. Xodimlarni baholashning ikkita yondashuvi

Xodimlarni bevosita rahbar tomonidan baholanadigan baholash usullari an'anaviy ko'pgina zamonaviy kompaniyalar uchun. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda samarali.

Ijroiyani baholash: vakolatlarni baholashga asoslangan usullar

A. Agashkova

Etakchilikni baholash korxona rivojlanishining eng kuchli vositalaridan biridir. Biroq, uning maqsadlari to'g'ri belgilangan (baholash protsedurasining maqsadlari bir-biriga zid bo'lmasa) va baholash vositasi etarli darajada tanlangan taqdirdagina baholash ijobiy natija beradi. Baholash usullarining har bir guruhi korxonaning muayyan muammolarini hal qilishga qaratilgan bo'lib, o'ziga xos afzalliklarga ega, ammo cheklovlar ham mavjud. Usullarning qisqacha tavsifi 1-ilovada keltirilgan.

Shuning uchun amaliy ishda sof shakldagi usullar qo'llanilmaydi, balki ularning kombinatsiyasi qo'llaniladi. Baholash vositalarining malakali kombinatsiyasi tufayli ular ijobiy ta'sirlarni kuchaytiradi va cheklovlarni qoplaydi. Amalda, eng yaxshi natijaga natijaga yo'naltirilgan baholash usullarini vakolatlarni baholash usullari bilan birlashtirish orqali erishiladi. Ushbu usullarning kombinatsiyasi rahbarning o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishish darajasini o'lchash va shu bilan birga uning rivojlanishini ta'minlash imkonini beradi. Ushbu kombinatsiya baholash tartibini bir vaqtning o'zida uch o'lchovga yo'naltiradi: o'tmish (bu holda, menejerning o'tmishdagi faoliyati erishilgan natijalar to'g'risida ma'lumot manbai sifatida ko'rib chiqiladi), hozirgi (rahbarning ko'nikma va qobiliyatlarini rivojlantirish darajasi). belgilanadi) va kelajakka (menejer faoliyati va rivojlanishining uzoq muddatli maqsadlari aniqlanadi) .

Keling, menejerlarning vakolatlarini o'lchashga asoslangan baholash tartibini ko'rib chiqaylik.

Ushbu usulning mohiyati baholangan lavozim ishini muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan asosiy vakolatlarni aniqlash va baholangan menejerda aniqlangan vakolatlarning rivojlanish darajasini o'lchashdir.

Kompetensiyalar - bu muayyan korxonada muayyan lavozimni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma, munosabat va shaxsiy fazilatlar yig'indisidir.

Ushbu usul korxonaning quyidagi vazifalarini bajarish uchun ishlatiladi:

Menejerlarni rivojlantirish va o'qitishga bo'lgan ehtiyojni aniqlash (kompozitsiyalarni rivojlantirish etarlicha uzoq rivojlanish davrini talab qiladi - 12 oy yoki undan ko'proq);

Rahbarlarning motivatsiyasi;

Lavozim rahbarining muvofiqligini aniqlash (ishg'ol qilingan yoki bo'sh, agar ko'tarilish rejalashtirilgan bo'lsa).

Ushbu usulning afzalliklari:

Menejerlarning e'tiborini rivojlanishni talab qiladigan vakolatlarga qaratish va buni amalga oshirish usullarini aniqlash imkonini beradi;

Uning etarli darajada ishlatilishi bilan rag'batlantiruvchi ta'sir paydo bo'ladi. Bu baholanayotgan rahbar va baholovchining hamkorlikdagi ishi orqali, har ikki tomon baholanayotgan shaxslarning malakalarini rivojlantirish darajasini muhokama qilganda va keyingi taraqqiyot uchun qanday rivojlantirish va o'quv tadbirlari zarurligini hal qilganda sodir bo'ladi. Biroq, rag'batlantiruvchi ta'sir faqat vakolatlarni baholash menejerning ish haqi darajasiga bevosita bog'liq bo'lmasa paydo bo'ladi. Aks holda, baholash natijalari bo'yicha qayta aloqa qilish tartibi baholovchining aniqlangan "zahiralar" (kompozitsiyalarning etarli darajada rivojlanishi) bo'yicha baholovchining qarshiligini engib o'tishga urinishlariga qisqartiriladi. To'lov darajasi to'g'risida savol tug'ilganda, baholovchi inkor etib bo'lmaydigan faktlar mavjud bo'lganda ham "himoyaga o'tadi";

Menejerlarning malakasini rivojlantirish dinamikasini kuzatish imkonini beradi;

Ob'ektivlik (bu menejerlarning ishlab chiqarish xatti-harakatlarini tahlil qilish asosida baholanadigan rahbarning xususiyatlarini o'lchash orqali erishiladi);

Menejerlarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi (vakolatlarning rivojlanish darajasiga ko'ra).

Rahbarlik qobiliyatiga quyidagilar kiradi:

1.kasbiy kompetensiyalar (boshqaruv malakalari) - ma'lum bir jamoa, tarkibiy bo'linma yoki funktsiyani boshqarish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va kasbiy fazilatlar. Bu malakalar ish tahlili orqali aniqlanadi.

"Natijaga yo'naltirilgan" kompetentsiyaga misol 1-jadvalda keltirilgan.

2.baholangan pozitsiyada amalga oshirilgan faoliyatda muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlikka olib keladigan xatti-harakatlar strategiyalari. Xulq-atvor strategiyalari "+" va "-" xulq-atvor namunalari yordamida tavsiflanadi ("natijalarga yo'naltirilganlik" kompetentsiyasidagi xatti-harakatlarning namunasi 1-jadvalda keltirilgan).

3. tashkiliy (korporativ) kompetensiyalar - ma'lum bir korxona sharoitida ish samaradorligiga ta'sir qiluvchi fazilatlar (masalan, "o'rganish qobiliyati" kompetensiyasi "shakllanish" yoki "bosqichlarida bo'lgan korxonalarda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarurdir" o'sish"). "O'rganish qobiliyati" kompetensiyasi tavsifi 2-jadvalda keltirilgan.

4. meta-kompetentsiyalar - menejerning yangi kompetensiyalarni egallash qobiliyatiga ta'sir qiladigan darajada kuchli bo'lgan kompetensiyalar (masalan, o'rganish va rivojlantirish sohasida namoyon bo'ladigan "hissiy intellekt" va "moslashuvchanlik" kompetentsiyalari). “Moslashuvchanlik” kompetensiyasi tavsifiga misol 3-jadvalda keltirilgan. Ushbu kompetensiyalar guruhini kiritishning mohiyati shundan iboratki, ertaga zarur bo‘lgan ko‘nikmalar bugungi kunda zarur bo‘lgan ko‘nikmalarga mutlaqo mos kelmaydi, shuning uchun tajribadan o‘rganish qobiliyati quyidagilardan biridir. eng qimmatli malakalar.

Kompetentsiya modeli asosida baholash texnologiyasi.

1-bosqich. Kompetentsiya modelini ishlab chiqish.

Dastlab, baholangan lavozim bajaradigan funktsiyalarni tavsiflash va ularning eng muhimlarini ajratib ko'rsatish kerak. Ish tahlili quyidagi usullar yordamida amalga oshirilishi mumkin:

Kundalik usuli (rahbar ma'lum vaqt davomida o'z ishlab chiqarish faoliyatining soatlik hisobini yuritganda);

To'g'ridan-to'g'ri kuzatish usuli (mutaxassis rahbarning ishini kuzatganda);

Menejerga ish jarayonining tarkibiy qismlari ro'yxatini ko'rib chiqishni va uning kasbiy faoliyati uchun eng mosini tanlashni yoki ularni ahamiyati bo'yicha tartiblashni taklif qiladigan maxsus anketalardan foydalanish (masalan, Lavozimni tahlil qilish so'rovi - PAQ va Ish profilini yaratish tizimi , SHL tomonidan ishlab chiqilgan).

Ish jarayonining to'liqroq va aniq tavsifini olish uchun ikki yoki undan ortiq ishni tahlil qilish usullarini birlashtirish kerak.

Ish tavsiflangandan so'ng, boshqaruvning bir xil darajalarini egallagan eng samarali menejerlarni tanlash mumkin bo'lgan mezonlarni ajratib ko'rsatish kerak. Buning uchun miqdoriy ko'rsatkichlar eng mos keladi (masalan, bo'linma tomonidan olingan foyda yoki daromad miqdori, kadrlar almashinuvi, o'qitilgan xodimlar soni, xodimlarni baholashda o'rtacha ball, kompaniya aktsiyalarining bozor qiymati va boshqalar). Bu juda muhim qadam, chunki kompetentsiya modelini ishlab chiqish bo'yicha ish natijasi samaradorlik mezonlarini to'g'ri belgilashga bog'liq.

Muhim voqealar bo'yicha suhbat, menejerdan va (yoki) uning bevosita rahbaridan va (yoki) uning hamkasblaridan ish ayniqsa yaxshi bajarilgan va menejer o'z faoliyatidan qoniqish hosil qilgan holatlarni (hodisalar) esga olishlari so'ralganda, shuningdek, ish bajarilgan hollarda. yomon bajarilgan.

Bir qator hodisalarni eslab, respondentlar ularni batafsil tavsiflashlari kerak: vaziyat yuzaga kelgan sharoitlar, menejer tomonidan amalga oshirilgan harakatlar, bu harakatlarning oqibatlari. Ushbu protseduraning vazifasi - bu ishni bajarishda muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlikni belgilaydigan xususiyatlar va xususiyatlarni ta'kidlash;

Repertuar panjara usuli (Rep Grid). Ushbu protsedura har bir suhbatdosh bilan individual ravishda amalga oshiriladi. Suhbatlar o'rganilayotgan lavozimdan bir yoki ikki pog'ona yuqori bo'lgan rahbar va baholanayotgan lavozimning eng yaxshi ko'rsatkichlari bilan o'tkaziladi.

Suhbat tartibi:

a) Suhbatdoshdan o'rganilayotgan ishni bajaradigan olti nafar xodimni esga olish so'raladi. Respondent tavsiflangan xodimlarni yaxshi bilishi kerak, ularning korxonadagi ish tajribasi kamida ikki yil bo'lishi kerak, ular turli ko'rsatkichlarni ko'rsatishi kerak. Ideal holda, ulardan uchtasi o'rtacha yoki istisno, uchtasi o'rtacha yoki samarasiz bo'lishi kerak. Belgilangan ishchilarning ismlarini berish shart emas, siz ularning har biriga raqam berishingiz yoki ularni harflar bilan belgilashingiz mumkin.

b) keyin respondent tavsiflangan ishchilarning xatti-harakatlarini baholashi va bir-biriga eng o'xshash va uchinchisiga o'xshamaydigan ikkitasini tanlashi kerak. Suhbatdosh buni aks ettiruvchi xususiyatni ta'kidlashi kerak. Bu erda xulq-atvorning bir jihati alohida ko'rsatilishi va uning tavsifida fe'l borligi muhimdir. Shundan so'ng, respondent uchinchi ishchining xatti-harakati qanday farq qilishini ko'rsatishi kerak. Suhbatdosh javoblarni yozib oladi va javoblarni tekshirish va tavsiflangan xatti-harakatlarning xususiyatlarini aniqlashtirish va aniqlashtirish uchun keyingi savollarni beradi. Repertuar tarmoqlari terminologiyasida shu tarzda olingan parametr “konstruksiya” deb ataladi.

c) protsedura ikkinchi uchlik bilan takrorlanadi.

Shaxsiy baholash

Xuddi shu savollar, lekin xulq-atvorning boshqa tomonini ochish uchun beriladi.

d) bu ishchilarning turli kombinatsiyalari bilan davom etadi va kombinatsiyalar takrorlanmasligi kerak.

Masalan, A va B ning o'xshash juftligi

Bu ishchilar oldindan reja tuzadilar, puxta va oldindan tayyorlaydilar.

Ulardan farq qiladi

U har doim vazifani oxirgi daqiqaga qoldiradi. Oldindan rejalashtirmaydi, hamma narsa uning uchun kutilmagan holga aylanadi.

Bunday holda, parametr "rejalashtirish qobiliyati" kabi ko'rinadi, ammo bunga ishonch hosil qilish uchun namunani vakil qilish uchun ushbu xatti-harakatlar to'plamini boshqa respondentlarga qo'llash kerak.

e) Keyinchalik, xulq-atvor panjaralarini tahlil qilish kerak. Buni ko'p usullar bilan amalga oshirish mumkin, ulardan biri har bir panjarada paydo bo'ladigan parametrlarni tavsiflash, keyin esa ulardan samarali va samarasiz ishchilarni ajrata olmaydiganlarni olib tashlashdir.

Xodimlarni baholash xodimning bo'sh yoki band bo'lgan ish joyiga (lavozimiga) muvofiqligini aniqlash uchun amalga oshiriladi va turli usullar bilan amalga oshiriladi (xodimlarning potentsialini baholash, individual hissani baholash yoki kompleks baholash sifatida sertifikatlash).

Hozirgi vaqtda mutaxassislarni baholashning bir nechta tizimlari mavjud:

Tahliliy baholash usuli: attestatsiya komissiyasi yozma ma'lumotnomani - xodimni ko'rib chiqishni ko'rib chiqadi va u bilan suhbat o'tkazadi; reyting tizimi, bunda umumiy ballar, foizlar, ballar (reyting, reyting shkalasi) hisoblab chiqiladi;

Xodimlarni reyting bo'yicha tartiblash ("tegishlash"): tartiblash natijasida menejer (attestatsiya komissiyasi) xodimlarni keyingi xulosalar bilan bir-biri bilan solishtirishi mumkin;

Vaziyatni baholash - baholash shkalasi sifatida xodimning ma'lum bir vaziyatda ko'rsatilgan xatti-harakati tavsifi qo'llaniladi, buning uchun, masalan, tashrif buyuruvchilarni qabul qilish, sheriklar bilan shartnomalar tuzish paytida samarali va samarasiz xatti-harakatlarning tavsifi ishlab chiqiladi. , va boshqalar.;

Maqsadlarga erishish uchun baholash - bu usul boshqaruv xodimlari uchun samarali.

Xodimlarni baholash tizimlari, usullari va usullariga umumiy nuqtai

O'ziga xos xususiyatlar: aniq maqsadga yo'naltirilganlik; muayyan maqsadlarga diqqatni jamlash; xodimlar xatolarni shaxsiy muammolar sifatida qabul qilishlariga ishonch hosil qilish uchun umumiy maqsadni belgilash.

Amalda eng keng tarqalgan usul analitik baholash usuli bo'lib, tobora ommalashib borayotgan (ayniqsa chet elda) maqsadlarga erishish orqali baholash usuli bo'lib, u mohiyatan maqsadlar bo'yicha tashkilotni boshqarish tizimining ajralmas qismiga aylanadi.

Xodimlarni baholash xodimning bo'sh yoki band bo'lgan ish joyiga (lavozimiga) muvofiqligini aniqlash uchun amalga oshiriladi va uchta usulda amalga oshiriladi.

1. Xodimning salohiyatini baholash. Bo'sh ish joyini to'ldirishda xodimning salohiyatini, ya'ni kasbiy bilim va ko'nikmalarini, ish tajribasini, ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlarini, shaxsiyat psixologiyasini, sog'lig'i va ish faoliyatini, umumiy madaniyat darajasini belgilash muhimdir.

2. Shaxsiy hissani baholash muayyan xodim ishining sifati, murakkabligi va samaradorligini va uning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini maxsus texnikalar yordamida aniqlash imkonini beradi.

3. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish - bu xodimning yakuniy natijaga qo'shadigan potentsial va individual hissasini hisobga oladigan kompleks baholashning bir turi.

Xodimlarni baholash uchun dastlabki ma'lumotlar:

Xodimlarning ish joylarining modellari;

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi nizom;

Tashkilot falsafasi;

Ichki mehnat qoidalari;

kadrlar bilan ta'minlash;

Xodimlarning shaxsiy hujjatlari;

Xodimlar uchun buyruqlar;

Sotsiologik anketalar;

Psixologik testlar.

Xodimlarni baholash natijasida quyidagi hujjatlar shakllantiriladi:

Kasbiy bilim va ko'nikmalarni sinovdan o'tkazish (imtihon) natijalari;

Shaxsning ijtimoiy-psixologik portreti;

Mehnat qobiliyati to'g'risidagi tibbiy hisobot;

Ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlarni baholash;

Yomon odatlar va sevimli mashg'ulotlarni tahlil qilish;

Sanoat malakasi darajasini baholash;

Attestatsiya komissiyasining xulosasi.

Boshqaruv xodimlarini har tomonlama baholash vazifasi xodimlarning xususiyatlarini o'rganish uchun ishlatiladigan usullar nuqtai nazaridan ham, integral ko'rsatkichni shakllantirish nuqtai nazaridan ham ko'plab muqobil variantlarga ega. Hozirgi vaqtda reytingdan foydalangan holda boshqaruv xodimlarini kompleks baholash usuli ishlab chiqilgan va eksperimental sinovdan o'tgan.

Reyting - bu sifat va miqdoriy xususiyatlarning kombinatsiyasiga qarab va ish joyining qabul qilingan modeliga asoslanib, ma'lum bir vaqt uchun xodimning salohiyatini o'lchaydigan ballar yig'indisidir.

Nashr qilingan sana: 2015-04-10; O'qilgan: 489 | Sahifaning mualliflik huquqining buzilishi

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 yillar.(0,001 s)…

Xodimlarni baholash zarurati, maqsadlari va usullari.

ostida xodimlarni baholash Bu xodimlarni muayyan lavozimlarni egallagan tashkilot a'zolari sifatida rejalashtirilgan, qat'iy rasmiylashtirilgan va standartlashtirilgan baholashni nazarda tutadi.

Shaxsiy baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, keyinchalik menejerga bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Xodimlarni baholashning asosiy maqsadlari:

1. ma'muriy maqsad kadrlar faoliyatini baholash natijalariga ko‘ra asosli ma’muriy qaror qabul qilish yo‘li bilan erishiladi (bo‘sh lavozimga ko‘tarilish yoki lavozimini pasaytirish, boshqa ishga o‘tkazish, o‘qishga yuborish, ishdan bo‘shatish);

2. axborot maqsadi xodimlar ham, menejerlar ham faoliyat to'g'risida ishonchli ma'lumot olish imkoniyatiga ega ekanligida yotadi;

3. motivatsion maqsad shundan iboratki, baholashning o'zi odamlarning xatti-harakatlarini rag'batlantirishning eng muhim vositasidir, tk. Etarli baholangan mehnat xarajatlari ishchilar unumdorligini yanada oshirishni ta'minlaydi, ammo agar insonning ishi uning kutganiga ko'ra baholansa.

Xodimlarni baholash usullari - bu aniq maqsadga erishish vositasi, menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlar uchun asos bo'lib xizmat qiladi, korxona va xodimning maqsadlarini birlashtiradi va hokazo.

Usullar uchta asosiy guruhga bo'linadi:

1) Sifatli usullar - Bular miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan xodimlarni aniqlaydigan usullar:

• Matritsa usuli(muayyan shaxsning fazilatlarini egallab turgan lavozim uchun ideal xususiyatlar bilan solishtirishni o'z ichiga oladi)
• Ixtiyoriy xarakteristikalar tizimi usuli(boshqaruv shunchaki insonning ishidagi eng yorqin yutuqlar va eng yomon xatolarni ta'kidlaydi va ularni taqqoslab xulosa chiqaradi)
• Vazifalarning bajarilishini baholash(xodimning ishi umuman baholanadi)
• 360 daraja usuli(xodimni har tomondan baholash)
• Guruh muhokamasi

2) Birlashtirilgan usullar - miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullar majmuasidir.

• Sinov ( oldindan belgilangan vazifalarni hal qilish natijalariga ko'ra baholash)
• Sum usuli
• Guruhlash tizimi(xodimlar bir nechta guruhlarga bo'lingan - mukammal ishlaydiganlardan va qolganlarga nisbatan ishi qoniqarsiz bo'lganlarga)

3) miqdoriy usullar - barcha natijalar raqamlar bilan qayd etiladi.

• Reyting usuli(bir nechta menejerlar xodimlarni tartiblaydilar, keyin barcha reytinglar taqqoslanadi va odatda eng pastlari kamayadi)
• Baholash usuli(har bir yutuq uchun xodimlar oldindan belgilangan ballar sonini oladi, ular davr oxirida yig'iladi)
• Bepul ball(Xodimning har bir sifati ekspertlar tomonidan ma'lum miqdordagi ballar bo'yicha baholanadi, ular umumlashtiriladi va umumiy reyting ko'rsatiladi).

Shaxsiy menejer

Ariza beruvchilar va xodimlarni baholash mezonlari.

Ishonchli ma'lumotni olish uchun baholash o'tkaziladigan ko'rsatkichlarni to'g'ri va ob'ektiv aniqlash kerak. Bunday holda, xodimlarni baholashning aniq va puxta o'ylangan mezonlarini belgilash muhimdir.

Xodimlarni baholash mezonlari - bu xodimlarning eng muhim mehnat, xulq-atvor, shaxsiy xususiyatlarini, shuningdek ularning kasbiy faoliyati natijalarining xususiyatlarini ifodalovchi ko'rsatkichlar bo'lib, ular egallab turgan lavozimiga muvofiqlik darajasini aniqlash uchun ob'ektiv asos bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Har qanday tashkilotda ba'zi tuzatishlar bilan qo'llaniladigan to'rtta mezon guruhi mavjud:

1. Professional mezonlar xodimlarni baholash kasbiy bilimlari, ko'nikmalari, insonning kasbiy tajribasi, uning malakasi, mehnat natijalarining xususiyatlarini o'z ichiga oladi;

2. Biznes mezonlari xodimlarni baholash mas'uliyat, tashkilotchilik, tashabbuskorlik, samaradorlik kabi mezonlarni o'z ichiga oladi;

3. Axloqiy-psixologik o'z-o'zini baholash qobiliyati, halollik, adolatlilik, psixologik barqarorlikni o'z ichiga olgan xodimlarni baholash mezonlari;

4. Maxsus mezonlar insonga xos bo'lgan fazilatlar asosida shakllanadigan va uning sog'lig'i, obro'-e'tibori, shaxsiy xususiyatlarini tavsiflovchi xodimlarning baholari.

Ariza beruvchini baholash mezonlari:

• Mehnat miqdori mehnatning hajmi, samaradorligi, intensivligi, vaqtdan foydalanish aniqlanadi;
• Ishning sifati ishdagi xatolar nisbati, mahsulot sifati va eng yaxshi jahon standartlariga muvofiqligi belgilanadi;
• Ishga munosabat - xodimning tashabbuskorligi, uning og'ir ish yuklariga bardosh berish qobiliyati, turli vaziyatlarga, ayniqsa, yangi holatlarga moslashish qobiliyati;
• Ishda aniqlik ishlab chiqarish vositalariga munosabat, ulardan foydalanish, xom ashyo va materiallardan optimal foydalanish, ish joyidagi moddiy xarajatlarni hisobga olish darajasi;
• Korxona ichida hamkorlik qilish istagi - qo'shma muammolarni hal qilishda xodimning ishtiroki, jamoadagi munosabatlar, jamoaviy ishlarda ishtirok etish qobiliyati, tashqaridan kelgan sharhlarga munosabat, boshqa shaxsiy fazilatlar.

Tashkilotda xodimlarni baholash usullari qanday?

Xodimlarni baholash vositalari.

Shaxsni baholashning muhim vositalari kuzatish va tadqiqotdir. Insonni, ishda va bo‘sh vaqtida o‘zini qanday tutishini, “oilasida, do‘stlari va tanishlari orasida, tor doirada va kengroq jamiyatda bevosita kuzatish imkoniyatiga ega bo‘lish, uning shaxsiyati to‘g‘risida mulohaza yuritish kuchli. ko'p narsa faqat uzoq va yaqin birlashma orqali o'rnatilishi mumkin.

Qobiliyatga asoslangan yondashuv asosida xodimlarni baholash vositalarini tanlash uchun baholash predmeti nima ekanligini tushunish kerak, ya'ni. qanday malakalar baholanishi kerak.

Korxona xodimlarini baholash uchun bir nechta usullar qo'llaniladi: shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, suhbatlar, tanlov imtihonlari, ekspert baholashlari, testlar, ish natijalarini baholash.

Ariza beruvchilarni baholash vositalari ko'pincha shaxsiy va texnik guruhlarga bo'linadi.

1. Shaxsiy xodimlarni baholash vositalari:

- hujjatlarni tahlil qilish va baholash (ariza, tarjimai hol, o'quv faoliyati, fotosuratlar, shaxsiy profilni tekshirish, sharhlar tahlili);

- test (o'quv samaradorligi, aql, xarakter uchun test);

- intervyu-intervyu (o'z fikrini ifoda eta olish, mehnatga munosabat, xushmuomalalik, nutq ko'nikmalarini tahlil qilish);

Xodimlarni baholashning texnik vositalari:

- ish tajribasi (laboratoriya sharoitida ishni sinash, sinov harakatlari, mehnat jarayonining eng muhim elementlarini baholash);

- grafologik xulosa (shaxsni tahlil qilish: shaxsiy qiyofa, o'quv faoliyatining rasmi, ishlab chiqarish munosabatlari).

shaxs menejeri

Xodimlarni sifat jihatidan baholash shartlari.

Xodimlarni sifatli baholash uchun zarur shartlar va talablar:

• Ob'ektiv ravishda - har qanday shaxsiy fikr yoki shaxsiy mulohazalardan qat'i nazar;
• Ishonchli - vaziyat omillari (kayfiyat, ob-havo, o'tmishdagi muvaffaqiyatlar va muvaffaqiyatsizliklar, ehtimol tasodifiy) ta'siridan nisbatan erkin;
• Faoliyatga nisbatan ishonchli - ko'nikmaning haqiqiy darajasini baholash kerak - inson o'z biznesi bilan qanchalik muvaffaqiyatli kurashmoqda;
• Bashorat qilish qobiliyati bilan baholash qaysi faoliyat turlari va qaysi darajada potentsial qobiliyatga ega ekanligi haqida ma'lumot berishi kerak;
• Kompleks - nafaqat tashkilot a'zolarining har biri, balki tashkilot ichidagi aloqalar va munosabatlar, shuningdek, butun tashkilotning imkoniyatlari ham baholanadi;
• Jarayon baholash va baholash mezonlari d.b.

tor doiradagi mutaxassislar uchun ochiq emas, lekin baholovchilar, kuzatuvchilar va baholanuvchilarning o'zlari uchun tushunarli (ya'ni, ichki dalillarga ega);

• Baholash tadbirlarini o'tkazish jamoaning ishini buzmasligi kerak, balki tashkilotdagi kadrlar ishining umumiy tizimiga uning rivojlanishi va takomillashishiga haqiqatan ham hissa qo'shadigan tarzda birlashtirilishi kerak.

Xodimlarni rivojlantirish zaruriyati, vazifalari va usullari.

Xodimlarni rivojlantirish - xodimlarning shaxsiy salohiyatini to'liq ochib berishga va ularning tashkilot faoliyatiga hissa qo'shish qobiliyatini oshirishga yordam beradigan faoliyatni amalga oshirish.

Rivojlanish imkoniyatlari e.b. har kimga taqdim etiladi, chunki bu nafaqat ish samaradorligini, balki boshqaruvning moslashuvchanligini oshiradi, ma'naviyatni yaxshilaydi, vakolatlarni topshirishni osonlashtiradi va rivojlanish, yangi bilim va ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyojni e'tiborsiz qoldirish kadrlar almashinuvini oshiradi.

Kadrlar malakasini oshirish an'anaviy ravishda ushbu o'quv jarayonlari mo'ljallangan korxona tomonidan boshqariladigan va moliyalashtiriladigan o'quv jarayonlariga asoslanadi. Treningning maqsadi xodimlarning intellektual salohiyatini rivojlantirishdir.

Kadrlarni rivojlantirish vazifalari:

1. Yangi mahsulot ishlab chiqarish, ishlab chiqarish vositalaridan to'g'ri foydalanish, texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash maqsadida malaka oshirish; kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, zamonaviy texnologiyalarga o‘rgatish.

2. Muloqot va guruhda ishlash qobiliyati.

3. Mashina, montaj, blok yoki korxonaning xatosiz ishlashini ta'minlaydigan harakatlarning aniq bajarilishi ma'nosida mehnat, moliyaviy, ishlab chiqarish mehnat intizomining o'sib borayotgan rolining ahamiyatini anglash.

4. Xodimning tizimli sifati sifatida javobgarlikni shakllantirish va uning turlarini rivojlantirish.

5. Xodimlarning o'z kasbiy ko'nikmalari va bilimlarini mustaqil ravishda rivojlantirish.

Orasida usullari xodimlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

A) tashkilotning kadrlar salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish usullari:

• tashkiliy rivojlanish usullari, kadrlar bilan ta'minlash;
• boshqaruvning korporativ uslubini takomillashtirish usullari;
• shaxslararo muloqotni rag'batlantiradigan va qulay mikroiqlimni yaratadigan nizolarni boshqarish usullari;
• menejerning guruhda ishlash texnikasi.

b) har bir xodimning salohiyatini rivojlantirish usullari:

• ishchilarni, mutaxassislarni va rahbarlarni tayyorlash va qayta tayyorlash usullari;
• tashkilotdan tashqarida malaka oshirish usullari;
• markali bir kunlik yoki haftalik seminarlar;
• konferentsiyalar, guruh muhokamalari;
• ijodkorlikni rivojlantirishga yordam beradigan usullar tizimi (evristik usullar, biznes o'yinlari)
• boshqaruv treninglari.

Shaxsiy menejer

Bozor sharoitida kadrlarni qayta tayyorlashga yangicha yondashuvning maqsadi, tamoyillari, shakllari va mohiyati.

Kadrlarni qayta tayyorlash qo‘shimcha ta’limga tegishli bo‘lib, oliy va o‘rta maxsus ta’lim bosqichlarida tegishli ta’lim profilining yangi malakasini ta’minlaydi va belgilangan namunadagi qayta tayyorlash diplomi bilan tasdiqlanadi.

Mutaxassislarni kasbiy qayta tayyorlashning maqsadi kasbiy faoliyatning yangi turini amalga oshirish uchun zarur boʻlgan muayyan fanlar, fan, texnika va texnologiya boʻlimlarini oʻrganishni nazarda tutuvchi taʼlim dasturlari boʻyicha ularga qoʻshimcha bilim, koʻnikma va malakalarni berishdan iborat.

Qayta tayyorlash asoslanadi tamoyillari izchillik, majburiyat, tabaqalashtirilgan yondashuv, istiqbollar.

Qayta tayyorlash maqsadli bo'lishi kerak, ya'ni. ma'lum bir ish joyiga va uni olishga rozi bo'lgan xodimga e'tibor qaratish lozim.

Qayta tayyorlash hajmi va uning shakllarini aniqlashtirish korxonada tegishli o'quv bazasining mavjudligi, moddiy ta'minoti va korxonaning ushbu ishni maxsus ta'lim muassasalari bilan shartnoma asosida olib borish imkoniyatiga bog'liq.

Kadrlarni qayta tayyorlash ishlab chiqarish tannarxiga to'g'ri keladigan mablag'lar hisobidan amalga oshiriladi. Bundan tashqari, bandlik xizmatlarida maxsus yaratilgan mablag'lar moliyalashtirish manbai bo'lib, ularning bir qismi ma'lum bir hududda bandlik dasturlari doirasida xodimlarni qayta tayyorlash uchun korxonalarga o'tkazilishi mumkin.

Shaxsiy menejer

Xodimlarning malakasini oshirish.

Xodimlarni rivojlantirish - Bu xodimlarning kasbiy va iqtisodiy bilimlarini (chuqurlashtirish, oshirish, yuqori lavozim talablariga muvofiqlashtirish), malakasini oshirish va xodimning kasbi bo'yicha ko'nikmalarini izchil saqlash va takomillashtirishga qaratilgan boshlang'ich ta'limni olganidan keyin o'qitishdir. Buning uchun ishlab chiqarish-iqtisodiy kurslar, boshqaruv maktablari, maxsus maqsadli kurslar, ilg'or uslub va mehnat usullari maktablari va boshqalar tashkil etiladi.

Zamonaviy malaka oshirish dasturlari xodimlarni mustaqil fikrlashga (shu jumladan iqtisodiy jihatdan), murakkab muammolarni hal qilishga, biznesga tadbirkorlik yondashuvini amalga oshirishga va jamoada ishlashga o'rgatishga qaratilgan.

Ular mavqeidan tashqarida bo'lgan bilimlarni beradi va keyingi o'rganish istagini uyg'otadi. Biroq, malaka oshirish istiqbollari faqat o'z shiftiga etib bormagan xodimlarni faollashtiradi.

Xodimlarning malakasini doimiy ravishda oshirishda mas'uliyati va qiziqishini oshirish uchun malaka oshirish, attestatsiyadan o'tkazish, ish joyini o'tkazish va mehnatga haq to'lash natijalarining bilim sifati va ularning samaradorligi o'rtasidagi bog'liqlikni ta'minlash kerak. amaliy foydalanish.

Malaka oshirish bo'yicha ishlar kadrlar zaxirasini tayyorlashning ajralmas qismi hisoblanadi va shuning uchun korxona ma'muriyati va xodimlari o'rtasidagi jamoaviy shartnomalarda nazarda tutiladi va malaka oshirish bo'yicha chora-tadbirlar korxonada rejalashtirish tizimida aks ettiriladi.

Xodimlarning malakasini oshirish d.b. keng qamrovli, ishchilarning alohida toifalari bo'yicha farqlangan, uzluksiz, istiqbolli kasblarga yo'naltirilgan.

Izlagan narsangizni topa olmadingizmi? Saytda Google qidiruvidan foydalaning:

KASBIY SIFATLAR VA KODLAR FAOLIYATI NATIJALARINI BAHOLASHNING ZAMONAVIY TEXNOLOGIYALARI

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Xodimlarni baholashning zamonaviy usullarini o'rganish va tizimlashtirish dolzarbdir, chunki xodimlar menejerining strategik vazifasi ishlab chiqarish samaradorligini belgilaydigan tashkilotning raqobatbardosh kadrlar tuzilmasini shakllantirishdir. Ertami-kechmi, HR menejeri oldida xodimlarni baholashni o'tkazish vazifasi turibdi. Baholash usullarini tanlashda uning maqsadlarini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, xususan: xodimlarning ish faoliyatini, ularning hissasi va lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek, ularni o'qitish va ko'tarish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash.

Xodimlarni baholash - bu kompaniyaning strategik maqsadlari kontekstida ish natijalari va xodimlarning kasbiy malakasi darajasini, shuningdek ularning salohiyatini o'lchash imkonini beradigan tizim.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning sifat xususiyatlarining lavozim yoki ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni.

Baholash paytida ish beruvchi ma'lum bir lavozimni egallagan xodimni ushbu lavozimga juda mos keladigan mutaxassis bilan taqqoslaydi.

Xodimlarning ishini baholash uchun turli usullar qo'llaniladi. Rossiyada attestatsiya an'anaviy baholash usuli hisoblanadi. Rossiyada zamonaviy baholash usullari yaqinda, G'arb kompaniyalari Rossiya bozoriga kirganida paydo bo'ldi. Baholash markazi, Maqsadlar bo'yicha boshqarish, "360 daraja", Ishlash boshqaruvidan foydalanadigan firmalar soni ortib bormoqda, lekin juda tez sur'atda emas. Asosiy to'siq - G'arb texnologiyalarining uzluksizligi haqidagi rus mentaliteti, ularga ishonchsizlik, shuningdek, konservatizm va barqarorlikka intilish.

1) Sertifikatlash. Sertifikatlash tartibi rasmiy tasdiqlangan hujjatlarda belgilanadi. Ular yo‘q bo‘lganda, korxonada belgilangan tartibda tasdiqlangan korxona xodimlarini attestatsiyadan o‘tkazish to‘g‘risidagi nizom bo‘lishi kerak. Barcha qoidalar va tartiblar kompaniya rahbarlari tomonidan tasdiqlangan va kelishilgan. Tashkilot ma'muriyatining qarori bilan sertifikatlash muntazam yoki navbatdan tashqari bo'lishi mumkin.

Sertifikatlash xodimning ish natijalarini (rahbarning tavsiyalari yoki baholash varaqasida), shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini, amaliy ko'nikmalarini va bilim darajasini (standart imtihon shaklida), malakasini baholaydi.

Attestatsiya komissiyasi kadrlar xizmati xodimlari, kasaba uyushma a'zolari, o'rta bo'g'in vakillaridan tuziladi. Raqam odatda 5 dan 11 kishigacha bo'lgan ishtirokchilarning toq soni bilan belgilanadi. Komissiya xodimning ishtirokida barcha ma'lumotlarni ko'rib chiqadi va xodimning kompaniyadagi kelajakdagi taqdiri to'g'risida qaror qabul qiladi.

Sertifikatlash natijalari San'atga muvofiq xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'lishi mumkin. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi. Agar xodim attestatsiya komissiyasining qaroriga rozi bo'lmasa, u tashkilotdagi mehnat nizolari komissiyasiga shikoyat qilishi yoki sudga murojaat qilishi mumkin. Komissiya o'z qarorining sabablarini ko'rsatishi kerak.

Afzalliklari: bu usul yaxshi ma'lum va ishlab chiqilgan. Sertifikatlash natijalariga ko'ra, kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilinishi mumkin (boshqa lavozimga o'tkazish, o'qitish, ish haqini oshirish yoki kamaytirish, ishdan bo'shatish, qayta attestatsiyadan o'tkazish). Komissiyaning kollegial qarori.

Kamchiliklari: Usul juda ko'p stress bilan birga xodimlar tomonidan salbiy qabul qilinadi. Barcha toifadagi xodimlarga taalluqli bo'lmasligi mumkin. Ko'p vaqt va mehnat talab qiladi. Xodimlar fikr bildirishmaydi.

2) Ob'ektlar bo'yicha boshqarish (MBO). Ushbu usulning mohiyati shundan iboratki, menejer va xodim birgalikda vazifalar qo'yadilar, shuningdek, hisobot davri oxirida (odatda moliyaviy yil oxirida) ularni amalga oshirish natijalarini birgalikda baholaydilar.

1. Birinchidan, vazifalar ro'yxati tuziladi:

a) rahbarning o'zi vazifalarni tuzadi va keyin ularni bo'ysunuvchilarga etkazadi. Bundan tashqari, ular xodimlarning takliflarini hisobga olgan holda tuzatiladi;

b) menejer va unga bo'ysunuvchi bir-biridan alohida vazifalar qo'yadi, so'ngra ularni suhbatda muvofiqlashtiradi.

2. Keyin topshiriqlarni bajarish mezonlari (har bir topshiriq bo'yicha umumiy muvaffaqiyatga nisbatan foizda og'irlik, koeffitsient) firmaning strategik yo'nalishiga muvofiq belgilanadi.

4. Keyin ular ish sifatini oshirish bo'yicha tadbirlarni rejalashtiradilar.

Afzalliklari: Xodim o'z ishining muvaffaqiyati mezonlarini vazifalarni boshlashdan oldin ham tushunadi. Kompaniya strategiyasini tarjima qilish elementlari paydo bo'ladi. Teskari aloqa elementlari mavjud. Nomoddiy motivatsiya paydo bo'ladi: diplom berish, faxriy unvonlar berish, farqlovchi belgilar bilan taqdirlash va boshqalar. Usul vaqt xarajatlari nuqtai nazaridan maqbuldir.

Kamchiliklari: Usul sub'ektivlikdan xoli emas, chunki topshiriqlarning bajarilishi asosan bir kishi (menejer) tomonidan baholanadi. Xodimning kelajakdagi rivojlanishiga emas, balki o'tmishdagi xizmatlariga yo'naltirish.

3) Samaradorlikni boshqarish (PM).Ushbu usul yordamida xodimlarning natijalari va malakalari baholanadi, xodimning martaba rejalashtirilgan, rivojlanish yo'nalishlari aniqlanadi. E'tibor menejerning xodim bilan yiliga bir marta (rasmiy) va tez-tez (kerak bo'lganda, norasmiy) muntazam aloqalar ko'rinishidagi fikr-mulohazalariga qaratiladi.

Vazifalarni belgilovchi suhbatlar va yakuniy suhbat (rahbar va xodim birgalikda o'tkaziladi) yiliga bir marta o'tkaziladi, unda bo'ysunuvchiga uning ishi va ish sifati va muvaffaqiyatini rivojlantirish yo'llari haqida fikr-mulohazalar beriladi. Vazifalar va malakalar bo'yicha ish natijalari baholanadi, yo'nalishlar aniqlanadi va xodimni o'qitish va uning martabasini rivojlantirish rejalari tuziladi.

Afzalliklari: Usul bo'ysunuvchini va uning kompaniyadagi o'rnini baholash mezonlari haqida aniq tushuncha beradi. Bu usul firma strategiyasi va asosiy faoliyat ko'rsatkichlari bilan yaqin aloqalarni o'rnatish imkonini beradi. Korporativ madaniyatni vakolatlar orqali uzatishga yordam beradi. Usul xodimlarni uzoq muddatli o'qitish va rivojlantirishga qaratilgan. Xodim faqat boshida va oxirida emas, balki yil davomida fikr-mulohazalarni oladi. Karyera harakati gorizontal va vertikal ravishda amalga oshiriladi. Bo'ysunuvchi uchun individual rivojlanish rejasi tuziladi.

Kamchiliklari: Bu usul ko'p vaqt talab etadi. bu usul faqat korporativ madaniyat juda rivojlangan - juda shaffof, yuqori darajadagi boshqaruv va kelajakka intilayotgan tashkilotlarda qo'llanilishi mumkin. Bundan tashqari, kadrlar bo'limi va liniya menejerlaridan juda ko'p dastlabki ishlar talab qilinadi - ba'zan hatto bir necha yil.

4) "360 daraja" - bu doimiy ravishda xodim bilan ishlaydigan odamlar tomonidan amalga oshiriladigan malakani baholash. Xodimning o'zi rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash uchun ushbu baholash usulini boshlashi mumkin.

Xodim haqidagi fikr to'rtta tomon tomonidan qabul qilinadi: rahbar, bo'ysunuvchilar, mijozlar, hamkasblar soni 7-12 kishi. Qolganlar xodimni nafaqat ijobiy, balki salbiy ham baholashlari ma'qul.

Baholangan vakolatlar:

Jamoada ishlash;

Professionalizm;

Tashkiliy qobiliyatlar;

xushmuomalalik;

Odamlarni boshqarish;

Qaror qabul qilish qobiliyati;

o'z-o'zini boshqarish;

Etakchilik;

Moslashish qobiliyati;

Tashabbus.

Qabul qilingan barcha ma'lumotlar umumlashtiriladi va qayta ishlash uchun mustaqil ekspertga yuboriladi yoki avtomatik ravishda (onlayn) qayta ishlanadi. Baholash natijalari (odatda 5 balli shkala bo'yicha) xodimning o'zi va uning menejeri tomonidan qabul qilinadi.

Imtiyozlar: Bitta xodim uchun ko'p tomonlama baho olish. Ya'ni, xodim o'z vakolatlarini o'z-o'zini baholashini hamkasblari uning vakolatlari va xatti-harakatlarini qanday baholashi bilan solishtirishga qodir. Yana bir afzallik - bu usulning demokratik xususiyati (nafaqat menejer o'z qo'l ostidagilarni baholaydi, balki unga bo'ysunuvchilar ham uni baholashlari mumkin, bu xodimlarning kompaniyaga sodiqligini oshiradi, ular uchun bu ularning fikri tinglanganligining ko'rsatkichidir) . Mijozlar bilan ishonchli munosabatlarni yaratish va mustahkamlash (kompaniya mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash ustida ishlayotganligini ko'rsatish imkoniyati). Ushbu usuldan eng samarali foydalanish individual rivojlanish rejalarini tuzish va o'qitish ehtiyojlarini aniqlashdir.

Kamchiliklari: Kadrlar bo'yicha asosiy qarorlar uchun bevosita foydalanilmaydi: ish haqini oshirish, boshqa lavozimga o'tkazish, ishdan bo'shatish. Xodimning yutuqlarini emas, balki faqat vakolatlarini baholaydi. Yuqori darajadagi maxfiylikni talab qiladi. Baholashda xodimlardan ishonchli ma'lumot olish qiyin (ayniqsa, bo'ysunuvchilarning rahbar haqidagi fikri).

5) Baholash markazi - bu munozaralar, ishbilarmonlik va rolli o'yinlar, individual mashqlar va ishtirokchilar o'zlarining kasbiy qobiliyatlarini maksimal darajada namoyish etishlari mumkin bo'lgan boshqa vazifalar ko'rinishidagi ishtirokchilar uchun maxsus tanlangan test topshiriqlari to'plamidan iborat bo'lgan usul. Aynan shu kasbiy kompetensiyalar Baholash markazida baholanadi. Mavzu har qanday bo'lishi mumkin va unga bo'ysunuvchining ishining mazmunini aks ettirishi shart emas. Har bir holat (holatlar) turli kombinatsiyalarda bir nechta kompetensiyalarni baholashga imkon beradi. Mashqlar juftlikda yoki guruhda bajariladi. Xodimlarning xulq-atvori maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar tomonidan nazorat qilinadi - bular tashqi maslahatchilar, kadrlar bo'limi xodimlari.

Afzalliklari: Ushbu tartibni xodimlar bilan ishlashning istalgan bosqichida, nomzodlarni tanlashdan tortib, iqtidorlar zaxirasini rivojlantirish dasturi natijalarini umumlashtirishgacha qo'llash mumkin. Usulning samaradorligi va ishonchliligi 68 dan 80% gacha. Baholash markazi usulining aniqligi uning xulq-atvorning real ko‘rinishlarini kuzatishda qo‘llanilishi va bu xulq-atvor xususiyatlarining bir necha usulda tekshirilishi bilan bog‘liq.

Kamchiliklari: Yagona kamchilik shundaki, Baholash markazining an'anaviy o'tkazilishi faqat ushbu sohadagi mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi mumkin va ular hali ham etarli emasligi sababli, kichik va o'rta kompaniyalarda Baholash markazining sifati ko'p narsalarni qoldiradi. hohlanmoq.

Baholashning eng yaxshi varianti tashqaridan mutaxassislarni jalb qilishdir. Bo'ysunuvchilarning ishini baholashda ob'ektivlik darajasi oshadi, ammo tashkilot uchun bu juda qimmatga tushishi mumkin. Ushbu muammoni hal qilish uchun mutaxassislarni kompaniya tarkibidagi Baholash markazida tayyorlash maqsadga muvofiqdir. Bunday mutaxassislar vaqti-vaqti bilan o'z malakalarini oshirib, xodimlarni yuqori darajada baholashlari mumkin edi.

Har bir baholash usuli o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Va har tomondan xodimlarni ishonchli baholash uchun ushbu tashkilot uchun vaqt va moliyaviy xarajatlar nuqtai nazaridan maqbul bo'lgan muayyan usullardan foydalanish kerak.

Shunday qilib, xodimlarni baholash - bu bo'ysunuvchining ishining sifat va miqdoriy natijalari, uning shaxsiy fazilatlari ma'lum talablarga muvofiqlik darajasini aniqlash uchun amalga oshiriladigan protsedura. Xodimlarning ishini baholash vazifasi uning mehnat potentsialini, ushbu potentsialdan foydalanish darajasini, xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini yoki ma'lum bir lavozimni egallashga tayyorligini aniqlash, uning mehnat faoliyati samaradorligini tavsiflash; va, natijada, tashkilot uchun xodimning qiymati.

Adabiyot

Buxalkov, M.I. Xodimlarni boshqarish / M.I. Buxalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 b.

Egorshin, A.P. Xodimlarni boshqarish / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Ivantsevich, D.M. Inson resurslarini boshqarish: xodimlarni boshqarish asoslari / D.M. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 b.

Malinovskiy P.D. Xodimlarni baholash usullari / P.D. Malinovskiy. - M. : 2007. - 197 b.

HR-Portal jurnalining rasmiy sayti. URL: http://hr-portal.ru/

Xrutskiy, V.E. Xodimlarni baholash / V.E.

Xodimlarni baholash usullari. Xodimlarni sertifikatlash va baholash

Xrutskiy. - M.: Moliya va statistika, 2004. - 172 b.

Shkatulla, V.I. Xodimlar bo'yicha menejerning qo'llanmasi / V.I. Shkatulla. - M .: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.