Eri omistusmuotojen ja toimialojen yritysten yksi päätehtävistä on löytää tehokkaita tapoja ohjata työvoimaa varmistaen inhimillisen tekijän aktivoitumisen ja parhaan tuotantotuloksen saavuttamisen.

Tärkeä matkailutoiminnan piirre, joka erottaa sen ensisijaisesti työvoiman tuotantoalueista, on ihmisten laaja-alainen osallistuminen tuotantoprosessiin, joten inhimillinen tekijä vaikuttaa voimakkaasti sekä tuotteen laatuun että työn tulokseen.

Matkailuyrityksen tehokkuuden lisäämiseksi on löydettävä keinoja tehostaa yrityksen työvoimapotentiaalin käyttöä. Ratkaiseva syy-tekijä ihmisten suorituskyvyn lisäämisessä on heidän motivaationsa.

Motivaatio ymmärretään joukkona sisäisiä ja ulkoisia liikkeellepanevia voimia, jotka rohkaisevat henkilöä toimimaan, asettavat toiminnan rajat ja muodot sekä antavat tälle toiminnalle suunnan tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen. Motivoinnin vaikutus ihmisen käyttäytymiseen riippuu monista tekijöistä, on pitkälti yksilöllistä ja voi muuttua ihmisen toiminnasta saadun palautteen vaikutuksesta. Motivaatio on ihmisen johtamisen ydin ja perusta. Johtamisen tehokkuus riippuu erittäin suuressa määrin siitä, kuinka onnistuneesti motivaatioprosessi toteutetaan.

Seuraavat keskeiset motiivit, jotka kannustavat työntekijöitä työskentelemään tehokkaasti, voidaan tunnistaa: Paimennus (tarve olla tiimissä). Tämä motiivi on erityisen tyypillinen itämaiselle (japanilaiselle) henkilöstöjohtamistyylille: ryhmämoraali, yksilöllisen kilpailun puute, yrityskulttuuri. Tarve "työskennellä hyvässä tiimissä" on monien sosiologien mukaan edelleen mukana johtavassa työntekijän suuntautumisessa. Itsensä vahvistamisen motiivi on tyypillinen suurelle osalle työntekijöitä, pääasiassa nuoria ja kypsiä. Itsenäisyyden motiivi on luontainen työntekijöille, joilla on "mestari"-motivaatio ja jotka ovat valmiita uhraamaan vakauden ja joskus korkeammat tulot vastineeksi asenteesta "olla omistaja ja johtaa omaa yritystäsi". Luotettavuuden (vakauden) motiivi on pohjimmiltaan riippumattomuuden motiivi päinvastaisella merkillä. Jos ensimmäisessä tapauksessa työntekijät pitävät parempana riskiä, ​​aktiivista uusien ratkaisujen etsimistä, uudentyyppistä toimintaa, niin tässä tapauksessa etusijalle asetetaan elämän ja toiminnan vakaus. Motiivi uuden hankkimiseen on monen markkinoiden hallinnan ja ennen kaikkea markkinoinnin elementtien taustalla. Taloudellisesti kehittyneiden maiden aineellisen maailman luomisjärjestelmä rakentuu tälle motiiville. Sitä käyttävät uusien tavaroiden ja palvelujen tuottajat. Oikeudenmukaisuuden motiivi läpäisee koko ihmissivilisaation kehityshistorian. Niin kauan kuin ihmiskunta on ollut olemassa, on käyty keskustelua siitä, mikä on oikeudenmukaista ja mikä epäreilua tässä yhteiskunnassa niin monta vuotta. Jokaisella yhteiskunnalla on oma käsityksensä oikeudenmukaisuudesta. Kilpailumotiivi on yksi vahvimmista motiiveista, joka toimii kaikkina aikoina. Tietty kilpailukyvyn ilmaisu on geneettisesti luontaista jokaiselle ihmiselle. Kilpailun motiivi on perusta kilpailun järjestämiselle yrityksessä.

Matkailuorganisaatioiden henkilöstön kannustaminen heidän motivaationsa huomioon ottaen tähtää ensisijaisesti matkailijoiden palvelun laadun parantamiseen, ammatillisen osaamisen lisäämiseen sekä kannustamiseen tekemään ehdotuksia järjestön toiminnan parantamiseksi. Tätä varten organisaatiot käyttävät kannustimia käteisbonuksina, lahjoina, ilmaismatkoina, ammattitaitokilpailuina, koulutuksena ja uralla etenemismahdollisuuksina. Henkilöstön motivaation kehittämiseksi matkailualan organisaatioiden tulee kiinnittää suurta huomiota työntekijöiden tiedottamiseen organisaation tavoitteista, historiasta, hyväksytyistä johtamismenetelmistä ja -tyylistä, rakenteesta, toiminnoista, tehtävistä ja tietyissä tehtävissä oleville henkilöille osoitetuista vastuista.

Moraaliset ja aineelliset kannustinjärjestelmät

Ihmiskunta on kerännyt monia muotoja, järjestelmiä ja menetelmiä työntekijöiden stimuloimiseksi. Kaikki kannustimet on perinteisesti jaettu aineellisiin ja aineettomiin. Niiden suhde vaihtelee merkittävästi eri yhtiöissä.

Aineelliset kannustimet puolestaan ​​jakautuvat: Rahalliset: palkat, bonukset, bonukset, voitonjako, lisäpalkkiot jne.; Ei-rahalliset: kupongit, hoito, ilmainen sairaanhoito, alennukset yritystavaroiden ostosta, apu koulutuskulujen maksamisessa, ruokatuet, matkakulujen maksaminen, henkivakuutus jne.

Ei-aineelliset kannustimet: Sosiaalinen: työn arvo, kasvumahdollisuus; Moraali: ystävien, sukulaisten, työtovereiden, palkintojen kunnioitus; Luova: mahdollisuus itsensä kehittämiseen, itsensä toteuttamiseen.

Uskotaan, että palkat ovat keskeinen elementti työvoiman stimuloinnissa, yksi tärkeimmistä työkaluista, joilla työntekijän työtehokkuuteen vaikuttaa. Viime aikoina on kuitenkin ollut suuntaus aineellisten palkkioiden osuuden asteittaiseen pienentymiseen ja aineettomien kannustimien osuuden kasvuun. Ei-aineellisten kannustimien kasvava merkitys voidaan selittää sosiaalisen harmonian halun lisäksi myös mahdollisuudella kiertää veroja, jotka ovat yhä tärkeämpiä markkinataloudessa ja pakottavat työnantajat etsimään keinoja välttää niiden maksaminen. .

Henkilöstön motivointijärjestelmää kehitettäessä on otettava huomioon suhdannesyklin vaihe, jossa organisaatio sijaitsee. Talouskasvun vaiheessa soveltuvat parhaiten rahapalkkioihin, työntekoon etenemiseen, itsenäisyyden ja vastuun lisäämiseen jne. liittyvät kannustimet. Taloudellisen vakauden aikana kannattaa keskittyä johtamisen parantamiseen, myyntivolyymien kasvattamiseen sekä tuotteiden ja palveluiden kilpailukykyä lisäävien luovien ideoiden tunnistamiseen. Talouden taantumavaihe vaatii kannustimia tuotteiden ja palveluiden laadun parantamiseksi, mainonnan tehostamiseksi ja kustannusten alentamiseksi.

Monet hotelli- ja matkailualan organisaatioissa käytetyt motivointiohjelmat ovat kompensoivia ja perustuvat kiinnostusta herättäviin tekijöihin, kuten palkitsemiseen asianmukaisesta positiivisesta käyttäytymisestä ja rangaistuksen puuttumisesta virheistä ja epäonnistumisista. Kannustinmuotoja ovat muun muassa kuukauden parhaan työntekijän tittelin myöntäminen, bonukset tietyn määrän kuponkien myynnistä, kannustimet laadukkaasta palvelusta, korkean turvallisuustason ylläpitäminen jne.

Tulokset useiden matkailualan organisaatioiden tutkimuksesta, jossa vastaajia pyydettiin ilmoittamaan, mitkä tekijät olivat heille tärkeitä työpaikan valinnassa, osoittivat, että yksi tärkeimmistä oli kiinnostus työhön (52 %). Tämä tekijä määritti tärkeydeltä sellaiset tekijät kuin työorganisaatio (51 %), palkat (48 %), ammatillisen ja henkilökohtaisen arvon tunnustaminen (46 %), oikeudenmukainen työn arviointi (38 %), moraalinen ja psyykkinen ilmapiiri tiimissä (33). % ), mahdollisuus ammatilliseen kasvuun (29 %), itsensä toteuttamiseen (25 %), turvallisuus (7 %).

Luettelo työtoiminnan motivoivista tekijöistä vähentämään niiden merkitystä työntekijöille on seuraava: halu saavuttaa korkeita tuloksia, ratkaista laadukkaasti esiin tuodut ongelmat; henkilökohtaiset ammatilliset tavoitteet; tarve suorittaa tehtävänsä hyvin; kiinnostus työhön; mahdollisuus edetä; korkeamman palkan saaminen; valvonta, suoritetun työn säännöllinen arviointi; johdon tunnustus ja hyväksyntä; mahdollisuus saavuttaa itsenäisyys; kollegoiden tunnustus, halu olla pettämättä heitä; hyvät työolosuhteet; mahdollisuus saada ylimääräisiä aineellisia ja moraalisia palkintoja; mahdollisuus kurinpitotoimiin.

Jotta matkailuorganisaation henkilöstö voisi työskennellä tehokkaasti, on tarpeen käyttää joko erilaisia ​​koulutusohjelmia pätevyystason nostamiseen tai taloudellista palkkiota tai organisaation tärkeyden tunnustamista, ylennystä, suurempien valtuuksien saamista, korkeampaa asemaa.

Henkilöstön motivaation piirteet matkailualalla (suurten matkailuyritysten esimerkillä)

Motivaatiokomponentti henkilöstön toiminnassa edellyttää tiettyä muodostumisteknologiaa ja järjestelmällistä lähestymistapaa henkilöstön keskeisten tarpeiden määrittämiseen.

Motivaatiolla on suora yhteys työn tuloksiin. Ja sillä on tärkeä rooli jokaisen työntekijän, asiantuntijan ja johtajan elämässä. Jos työntekijät eivät ole tarpeeksi motivoituneita, se ilmenee eri tavoin: poissaolot lisääntyvät, henkilökohtaiset ongelmat ratkeavat työpaikalla, työntekijät viivästyvät taukojen aikana. Yleisesti voidaan todeta, että työn tulokset liittyvät läheisesti motivaatioon. Riittävän motivoituneet työntekijät ovat tuottavia ihmisiä, jotka haluavat ja pystyvät tekemään sen, mitä heiltä pyydetään, ja siten, että tehtävät saadaan suoritettua ja työtulokset paranevat jatkuvasti.

Matkailualan henkilöstö on lopputuotteen tärkein komponentti, yksi organisaation kilpailuetujen pääresursseista, ja siksi palvelun laatu matkailuorganisaatioissa riippuu työntekijöiden osaamisesta ja tietoisuudesta. Asiakastyytyväisyys saavutetaan henkilökunnan kohteliaisuudella sekä heidän palvelu- ja vieraanvaraisuudellaan. Matkailupalvelujen laatu muodostuu kaikissa vaiheissa matkan toiminnasta, turistireitin muodostumisesta, matkanjärjestäjän, mutta myös liikenteenharjoittajien, vieraanvaraisuussektorista, logistiikasta, mukaan lukien matkailualan palvelu. Matkailupalvelun laatu määräytyy pitkälti sen henkilöstön mukaan, joka on mukana luomassa tiettyä palvelua tietylle kuluttajalle. Siten tehokas ihmisjohtaminen muuttuu yhdeksi matkailuorganisaation tärkeimmistä tehtävistä - henkilöstöjohtamisen toiminnaksi, koulutuksen laaduksi, koulutuksen laaduksi ja toiminnan laaduksi.

Periaatteessa minkä tahansa matkayrityksen toiminta tähtää palveluntarjoajien yhdistämiseen turistiasiakkaisiin. Toimittajien ja asiakkaiden välisten yhteyksien luomiseen tarvitaan erikoiskoulutettua henkilöstöä, jota tulee aktiivisesti motivoida.

Matkatoimistojen työntekijöiden vakiokannustimet ovat seuraavat: ylennys, voimaannuttaminen, tunnustus, johtajan suullinen kiitollisuus kollegoiden läsnäollessa, mahdollisuus kommunikoida suoraan ylimmän johdon kanssa, takuu työpaikan turvallisuudesta, taloudellinen bonus tehdystä työstä, poikkeuksellinen palkallinen loma, alennuskorkoiset lainat koulutusta varten, maksu sairaanhoitopalveluista, matkaseteleiden tarjoaminen alennettuun hintaan ja muut työntekijän välittömään toimintaan liittyvät edut.

Samaan aikaan tietyllä yrityksellä ei voi olla vakiomuotoista kannustinsarjaa, vaan kannustimien on oltava kohdennettuja, tiettyyn työntekijään kohdistuvia.

Ymmärtääksemme, kuinka matkailuyritysten henkilökuntaa voidaan motivoida, harkitsemme vuonna 1994 perustettua matkatoimisto OOO “PEGAS Touristik”, joka on yksi Venäjän suurimmista matkanjärjestäjistä.

Organisaation motivaatiojärjestelmä perustuu aineellisiin ja aineettomiin kannustimiin.

Jos puhutaan aineellisista kannustimista, niin palkanmuodostusjärjestelmä on suunnattu esimiesten etuun lisätä matkamyynnin kasvua.

Yrityksen työntekijöiden yksilölliset ansiotulot määräytyvät heidän henkilökohtaisen työpanoksensa, työn laadun, tuotannon ja taloudellisen toiminnan tulosten perusteella, eikä niitä ole rajoitettu enimmäismäärään. Lähtökohtana on tariffijärjestelmä.

Työntekijöiden palkat koostuvat:

* virallinen palkka;

* lisämaksut;

* palkinnot.

Yrityksen toimitusjohtaja määrää esimiehille, asiantuntijoille ja työntekijöille palkat henkilöstötaulukon perusteella työntekijän aseman ja pätevyyden mukaisesti.

Työntekijöille maksettaessa sovelletaan seuraavaa:

* aikaperusteinen maksu (henkilöstötaulukossa hyväksytyt palkat, joiden määrä riippuu suoritetun työn monimutkaisuudesta);

* kappaletyöpalkkio jälkikäteen tehdystä työstä.

Yhtiön työntekijöiden virkapalkoista maksetaan seuraavat lisäkorvaukset:

* lisäpalkkio tehtävien yhdistämisestä, tehdyn työn määrän lisäämisestä hallinnon määräämässä määrin, palvelualueen laajentamisesta;

* lisäkorvaus iltatyöstä (työlainsäädännön edellyttämällä tavalla ja määrällä);

* lisäkorvaus ylityöstä;

* Lisämaksu viikonloppuisin ja pyhäpäivinä.

Työntekijöille maksetaan kuukausibonuksia, jotka kannustavat laadukkaaseen ja oikea-aikaiseen työtehtävien suorittamiseen, oma-aloitteisuuteen ja yritteliäisyyteen työssä. Työtehtävien ja vastuiden moitteeton suorittaminen on tärkein edellytys työntekijöiden palkkioiden myöntämiselle.

Emme kuitenkaan voi sulkea pois tapauksia, joissa työntekijät voivat jäädä kokonaan tai osittain ilman palkkioita. Nämä sisältävät:

* toimenkuvauksissa määrättyjen työtehtävien suorittamatta jättäminen tai virheellinen suorittaminen;

* kurinpitorikoksen tekeminen;

ѕ aineellisen vahingon aiheuttaminen yritykselle tai sen liikemaineen vahingoittaminen;

* teknisen kurin rikkominen;

ѕ turvallisuus- ja työsuojelusääntöjen sekä paloturvallisuussääntöjen rikkominen.

Bonus poistetaan kokonaan tai osittain siltä ajalta, jolloin laiminlyönti on tehty.

Palkitsemis- ja palkkioehtojen analyysi osoittaa, että yrityksen työntekijöiden palkan suuruus riippuu työn tuloksesta. Jokaisesta työkuririkkomuksesta työntekijälle määrätään seuraamus bonuksen tai sen osan menettämisenä.

Sosiaali-psykologisen stimulaation menetelmillä on suuri merkitys, joista yritys käyttää seuraavia: työpaikan organisoinnin optimointi, lepohuoneiden luominen, yleisten tuotantolomien järjestäminen, yritysillat, jotka mahdollistavat työvoiman muodostamisen ja yhdistämisen sekä lisää työvoiman aktiivisuutta.

Siten yrityksen henkilöstöjohtaminen tapahtuu hallinnollisten, taloudellisten ja sosiopsykologisten johtamismenetelmien yhdistelmällä. Käytetyt sosiopsykologiset menetelmät tarjoavat tehokkaasti henkistä stimulaatiota, luoden suotuisan psykologisen ilmapiirin tiimiin ja tunnetta kuulumisesta organisaatioon.

Yksi tehokkaista motivaatiotekijöistä ovat mainosmatkat, joita matkanjärjestäjä järjestää perehdyttääkseen työntekijät vastaanottavan maan erityisiin olosuhteisiin, erilaisiin hotelleihin, retkiohjelmiin jne. Pääsääntöisesti tällaisten matkojen osallistujat majoitetaan viiden tähden hotelleihin 1-2 päiväksi, minkä jälkeen he siirtyvät seuraavaan hotelliin.

Promootiomatkan painopisteestä riippuen päivätyö sisältää vierailut eri hotelleissa tai retkiohjelman. Mainosmatkat järjestetään yleensä matkailukauden alussa. Niiden kustannukset ovat huomattavasti pienemmät kuin tavallisten turistimatkojen kustannukset ja sisältävät usein vain lentokustannukset, sairausvakuutuksen koko ulkomailla oleskelun ajaksi, majoituksen ja ateriat 4-5 tähden hotelleissa, hotellien tarkastuksen sekä kaikki kuljetukset ohjelma.

Usein myös johto palkitsee hänet tietyn johtajan suorituksen perusteella ilmaisella kannustinmatkalla (kannustinmatkailu).

Työskennellessään henkilöstön kanssa PEGAS Touristik kiinnittää paljon huomiota heidän koulutukseen. Yritys parantaa jatkuvasti palvelun laatua muun muassa järjestämällä tiedotus- ja koulutusseminaareja matkailualan työntekijöille. Tällaisten seminaarien päätavoitteena on hankkia ja tarjota luotettavaa tietoa matkatoimistoille ja asiakkaille. Työntekijöille, jotka haluavat testata tietonsa ja saada virallisen asiakirjan (henkilökohtainen matkanjärjestäjän todistus), on mahdollisuus suorittaa online-testejä, jotka suoritetaan eri aiheita käsittelevien seminaarien jälkeen.

Ystävällinen ilmapiiri tiimissä, keskinäinen kunnioitus ja työntekijöiden keskinäinen auttaminen ovat tärkeimpiä tekijöitä suotuisan työympäristön kannalta.

Työntekijöihin kohdistuva motivoiva vaikutus ilmenee heidän itseilmaisullaan ja osallistumisellaan yrityksen työhön. Heille osoitetuista vastuista huolimatta osallistuminen yrityksen johtamiseen on yleistä.

PEGAS Touristikin johto on luonut ohjaavat olosuhteet, jotka paljastavat organisaation tavoitteet ja sen mission. Jokainen työntekijä tuntee ne hyvin, tyydyttää hänen tarpeitaan, hän työskentelee tuottavasti saavuttaakseen koko organisaation tavoitteet.

Paljon huomiota kiinnitetään työpaikan organisatoristen ja teknisten edellytysten parantamiseen: tietokoneiden ja muiden toimistolaitteiden modernisointiin, työolojen parantamiseen (työpaikan ergonomia, valaistus, lämmitys, ilmastointi, äänieristys), suunnittelun ja muiden esteettisten näkökohtien parantaminen.

Siten PEGAS Touristik LLC:n henkilöstön motivaatio perustuu valinnan laatuun, tehokkaaseen perehdyttämiseen ja koulutukseen, aineellisten kannustinjärjestelmien järjestelmään, aineettomiin tekijöihin, yrityksen organisaation laatuun, johtamistyyliin jne.

Tehokas motivaatioympäristö yrityksessä mahdollistaa henkilöstön tuottavuuden lisäämisen, kustannusten pienentämisen, koska motivaation vaikutus vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, vähentää liiketoiminnan riippuvuutta työntekijöiden inhimillisestä tekijästä, lisää työntekijöiden uskollisuutta ja parantaa ympäristöä yhtiö.

Motivaatiojohtamista voidaan soveltaa sekä organisaation sisällä että yhteistyössä toimivien yritysten välillä. Esimerkki tästä on matkanjärjestäjän ja valtuutetun matkatoimiston välinen suhde. Tämä motivaatiojärjestelmä on hyvin kehittynyt PEGAS Touristik -yrityksessä suhteessa heidän franchising-yhtiöitään toimiviin toimistoihin.

Kerran vuodessa yritys kutsuu matkatoimistot mukaan "Franchising" -projektiin kilpailullisesti.

Matkanjärjestäjän verkostotoimiston asema myönnetään kilpailun tulosten perusteella ja sen jälkeen, kun osapuolet ovat käyneet läpi ja allekirjoittaneet asiakirjapaketin. Toimistolle on osoitettu alue, jolla ei voi sijaita toista franchising-toimistoa.

Franchising-matkatoimistojen valintakriteerit:

* sopiva sijainti;

* saavutettavuus asiakkaalle;

* moderni toimisto ja viestintä;

* mahdollisuus asentaa kyltti rakennuksen ulkojulkisivulle;

* kokemusta matkailualalta yli 2 vuotta;

ѕ tuntemus matkailutuotteesta "PEGAS Touristik";

* yhteyksien puute muihin verkkorakenteisiin;

* viraston kehittämissuunnitelman laatiminen 3 vuodeksi.

Vaatimukset ja ehdot matkatoimiston toiminnalle avoimella franchising-sopimuksella:

* uskollisuus ihmissuhteissa;

ѕ matkailutuotteen "PEGAS Touristik" ensisijainen myynti;

* saatuaan PEGAS Touristik -yrityksen verkkotoimiston aseman, vahvistetaan korotettu agenttipalkkio "on-line" -varaushakemusten perusteella;

* työskennellä yhdessä ohjelmistotuotteessa;

ѕ käsitellä tietokeskuksesta saapuneita puheluita PEGAS Touristik -yrityksen vahvistettujen standardien mukaisesti;

* kuukausimaksu tavaramerkin käytöstä (rojalti).

Kumppaneille myönnetään matkanjärjestäjän verkostotoimiston asema, jos he käyttävät:

ѕ tavaramerkki "PEGAS Touristik" - yksinoikeus käyttää tavaramerkkiä franchising-alueella;

* yksittäinen tiedotuskeskus asiakkaille: koko kohdistettu mainoskampanja on suunnattu turistien tietokeskuksen yhden numeron edistämiseen. Tietokeskukseen saapuneet puhelut jaetaan pyynnöstä osoitteeseen ja siirretään lähimpään toimipisteeseen. Tämä keskus siirtää puhelut kaikkiin turistien pyytämiin suuntiin, ei vain "PEGAS Touristik" -suuntiin;

* matkanhakumoduuli online-varausta varten: moduuli voidaan sijoittaa matkatoimiston verkkosivuille, jotta turistit voivat varata retkiä itsenäisesti reaaliajassa;

ѕ henkilöstökoulutusta, jota toteuttavat sekä PEGAS Touristik -yrityksen työntekijät, johon kuuluu: seminaarien pitäminen yrityksen päätoiminta-alueista (vähintään 3-4 kertaa vuodessa), että ulkoistavat yritykset: hankinnan koulutusten järjestäminen myyntitaidot, jatkokoulutus (vähintään 4 kertaa vuodessa);

* Mainoskampanja koostuu merkkimyyntitoimistojen osallistumisesta yhdessä PEGAS Touristik -yrityksen kanssa "Joint Advertising" -projektiin, ja on myös tarkoitus toteuttaa mainoskampanjoita, joissa ilmoitetaan yksi puhelinkeskuksen puhelinnumero eri medioissa.

Yllä olevien motivaatiolohkojen lisäksi PEGAS Touristik -yhtiö harjoittaa matkatoimistojen kannustamista bonusohjelmien kautta. Organisaatiolla on yhteensä 3 tällaista ohjelmaa:

• 1. "Huippukokous" - palkitseminen viikon mittaisella matkalla talvella virastojen johtajille, jotka ovat lähettäneet 550 - 2000 turisteja vuosijakson aikana;
• 2. Virkistys ja viihde - viikon mittainen toimistojohtajien syyskauden matka, jossa otetaan huomioon kaikkien toimistojohtajien yksilöllisillä salasanoilla varattujen hakemusten kokonaismäärä. Osallistuakseen tähän bonusohjelmaan toimistojohtajien on rekisteröidyttävä ennakkoon.
• 3. "Miellyttävä ja hyödyllinen" - kiertue kutsusta viikon mittaiseen työkokoukseen Antalyaan huhtikuussa - VIP INFO toimistojen johtajille, jotka ovat lähettäneet yli 2000 turistia loka-maaliskuussa.

Suorien yritysbonusten lisäksi tarjolla on vaihtoehtoisia bonuksia, joita käytetään muiden tilalle. Tällaiset bonukset edustavat suuria alennuksia eri matkoilla.

Lisäksi: erikoistoimistosuunnittelun rahoitus ja painomateriaalien toimittaminen, valaistujen kylttien valmistus ja asennus PEGAS Touristikin toimittaman layoutin mukaan, mainos- ja tiedotusmateriaalien sekä työntekijöiden virkapuvujen valmistelu ja toimittaminen työntekijöille. PEGAS Touristik pyynnöstä. motivaatiosuunnittelun tehokkuushenkilöstö

Tutkittuaan henkilöstön motivaatiota Venäjän yhden suurimmista matkanjärjestäjistä, PEGAS Touristikin esimerkistä, voidaan ymmärtää, että pätevien työntekijöiden ja esimiesten, joilla on motivoituneita tavoitteita, avulla organisaatio pystyy noudattamaan erilaisia ​​vaihtoehtoisia strategioita. Muussa tapauksessa on pyrittävä parantamaan suorituskykyä, koska heikkous todennäköisesti vaarantaa organisaation tulevan suorituskyvyn.

Toiseksi motivaation johtamisen ei pitäisi ilmetä yksittäisinä motivaatiomenetelmien käytön puhkeamisina. Organisaatio vaatii integroitua ja yksilöllistä lähestymistapaa näiden ongelmien ratkaisemiseksi.

Motivaatiojohtaminen ei rajoitu vain sen organisaation sisäiseen luonteeseen, päinvastoin PEGAS Touristik LLC:n esimerkkiä käyttäen voidaan vakuuttaa, että on olemassa tehokas organisaatioiden välinen motivaatiojohtamisjärjestelmä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http:// www. kaikkea parasta. ru/

SISÄÄNjohtaa

matkatoimisto kannustaa henkilöstöä motivoimaan

Valitun aiheen relevanssi johtuu siitä, että työaktiivisuuden stimulointi liittyy suoraan työn tuloksiin. Ja nyt sillä on tärkeämpi rooli jokaisen esimiehen elämässä kuin koskaan ennen. Ei vain tiettyjen työntekijöiden sosiaalisen ja luovan aktiivisuuden lisääminen, vaan myös yritysten toiminnan lopputulokset riippuvat tehokkaan kannustinjärjestelmän selkeästä kehittämisestä. Palvelusektorin kannustimien merkitys kasvaa entisestään alan työllisten määrän kasvaessa. Palveluala vaatii monimutkaisempaa työtä ja suurempaa henkistä stressiä kuin perinteinen valmistussektori. Tuotannossa koneisiin liittyvä henkilö suorittaa useita jatkuvia, insinöörin selkeästi määräämiä operaatioita, koska laitteet eivät muutu joka päivä. Palvelualalla työntekijä joutuu lukemattomiin tilanteisiin ja monenlaisiin ihmisiin. Tässä työhön liittyy enemmän luovuutta, itsenäisyyttä ja älykkyyttä. Teollisuuden ja palvelutyön välisen tasapainon muutos muuttaa ihmisiä: erittäin älykästä työntekijää ajavat motiivit monimutkaistuvat. Itse asiassa ihmisten ja talouden muuttuminen ovat kaksi toisiinsa liittyvää prosessia. Motivaation ei-aineellisen osan osuus on mielestäni kasvanut merkittävästi. Tämä on erityisen tyypillistä Venäjälle, joka on siirtynyt sotilas-teollisen kompleksin taloudesta, jossa on pääasiassa teollista työvoimaa, markkinatalouteen, jossa palvelusektori kehittyy nopeasti. Selvityksen tarkoituksena on parantaa matkatoimisto Rainbow of the North LLC:n työntekijöiden kannustusjärjestelmää ja kehittää suosituksia Rainbow of the North LLC:n henkilöstön kannustinjärjestelmän parantamiseksi. Tämän tavoitteen mukaisesti asetettiin seuraavat tehtävät:

1) Opiskele työprosessin kannustimien teoreettisia näkökohtia.

2) Analysoi Rainbow of the North LLC:n toimintaa.

3) Tutkia henkilöstön kannustintekniikkaa matkatoimisto Rainbow of the North LLC:ssä.

Tutkimuksen kohteena on Rainbow of the North LLC:n toiminta. Opinnäytetyön aiheena on olemassa olevat henkilöstön kannustinjärjestelmät.

Aiheen kehitysaste.

Kotimainen talouskirjallisuus, johtamis- ja työtalouden kirjallisuus sisältää joukon teoksia yritysten henkilöstön kannustamisesta.

Tutkimuksen metodologinen ja teoreettinen perusta

Tutkimuksen metodologisena ja teoreettisena perustana ovat Venäjän federaation säädökset, kotimainen ja ulkomainen kirjallisuus henkilöstöhallinnon, talousteorian ja työtalouden ongelmista.

Tutkimuksen käytännön merkitys.

Tämän tutkimuksen aikana saadut tulokset laajentavat ymmärrystä henkilöstön motivointitarpeesta organisaatioissa ja voivat myös toimia pohjana ohjelman kehittämiselle, jonka tavoitteena on käyttää erilaisia ​​kannustimia henkilöstön motivaatioprofiilin mukaisesti. .

Opinnäytetyön rakenne

Työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä, lähdeluettelosta ja sovelluksista.

Johdannossa perustellaan valitun aiheen relevanssi, tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet sekä käytännön merkitys.

Ensimmäinen luku paljastaa henkilöstön kannustinteknologian teoreettiset perusteet.

Toinen luku on omistettu matkatoimisto Rainbow of the North LLC:n toiminnan analyysille.

Kolmannessa luvussa analysoidaan Rainbow of the North LLC:n nykyisiä henkilöstön kannustinjärjestelmiä ja kehitetään palkitsemissuuntauksia.

Siten työntekijöiden työn tehokkuuden ja laadun edistäminen johtaa voittojen kasvuun ja yrityksen kilpailukyvyn lisääntymiseen markkinoilla.

Nykyaikaisessa taloudessa työntekijöiden kannustimet eivät rajoitu vain aineellisen palkitsemisen toimenpiteisiin, vaan niillä pyritään parantamaan työntekijän persoonallisuutta, luomaan hänessä kiinnostusta koko organisaation menestykseen, ja ne sisältävät myös muita muotoja, kuten sosiaalisia. edut, moraaliset kannustimet, humanitaariset kannustimet työntekoon jne.

1 . Tstimulaation tutkimuksen teoreettiset näkökohdat

1.1 Käsitellä asiaastimulaatiota

Työvoimakannustimet ovat tapa palkita työntekijöitä tuotantoon osallistumisesta, joka perustuu työn tehokkuuden ja teknologiavaatimusten vertailuun. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä M.: UNITY, 2002. S. 239

Prosessia, jossa käytetään erilaisia ​​kannustimia ihmisten motivoimiseksi, kutsutaan kannustinprosessiksi. Kannustimia on eri muodoissa. Johtamiskäytännössä yksi sen yleisimmistä muodoista on aineellinen kannustin. Tämän stimulaatioprosessin rooli on erittäin tärkeä. On kuitenkin erittäin tärkeää ottaa huomioon tilanne, jossa aineellisia kannustimia tarjotaan, ja yrittää välttää liioittelemasta sen kykyjä, koska henkilöllä on erittäin monimutkainen ja moniselitteinen tarpeiden, etujen, prioriteettien ja tavoitteiden järjestelmä.

Stimulaatio on pohjimmiltaan eri asia kuin motivaatio. Tämän eron ydin on, että stimulaatio on yksi keino, jolla motivaatio voidaan saavuttaa. Lisäksi mitä korkeampi suhteiden kehitystaso organisaatiossa on, sitä harvemmin kannustimia käytetään ihmisten johtamisen välineenä. Tämä johtuu siitä, että koulutus yhtenä keinona motivoida ihmisiä johtaa siihen, että organisaation jäsenet itse osoittavat kiinnostusta osallistumista organisaation asioihin suorittaen tarvittavat toimet odottamatta tai vastaanottamatta. vastaavaa stimuloivaa vaikutusta ollenkaan. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Hallinto: oppikirja. - 3. painos M.: Gardariki, 2003. s. 103

Kannustinkäsite liittyy tuotantotiimin käsitteeseen. Tuotantotiimi ja jokainen sen jäsen ovat stimulaation kohteita. Tuotantotiimiä johtaessa tulee kiinnittää päähuomio työprosessin organisointiin ja työntekijöiden kannustamiseen. Tuotantotiimin johtamisen organisointia tulisi edeltää sen edessä olevien tehtävien selkeä muotoilu, joista tärkeimpiä ovat tuotteiden, töiden, palvelujen tuotanto sekä yhteiskunnallisten ja taloudellisten tehtävien toteuttaminen saadun voiton perusteella. työntekijöiden ja yrityksen kiinteistön omistajan edut, työntekijöiden kannustimien järjestäminen tehdyn työn tulosten perusteella.

Työntekijöiden kannustamisen olemus on seuraava: Yakovlev R. Palkkojen uudistaminen on pitkä prosessi // Man and Labour. 1998, nro 11. s. 93:

tämä on työntekijän korkean työsuorituksen stimulointi;

tämä on tietyn työntekijän työkäyttäytymisen linjan muodostuminen, joka tähtää organisaation vaurauteen;

tämä kannustaa työntekijää hyödyntämään fyysistä ja henkistä potentiaaliaan mahdollisimman hyvin tehtäviensä suorittamisessa.

Siksi kannustimilla pyritään motivoimaan työntekijää tekemään tehokasta ja laadukasta työtä, joka ei ainoastaan ​​kata työnantajan (yrittäjä) tuotantoprosessin järjestämisestä ja palkitsemisesta aiheutuvia kustannuksia, vaan mahdollistaa myös tietyn voiton. Sen sijaan saadut voitot eivät mene vain työnantajan (yrittäjän) taskuun, vaan ne käytetään verojen maksamiseen liittovaltion ja paikallisiin budjetteihin sekä tuotannon laajentamiseen. Siten työntekijöiden työn kannustaminen ei ole tietyn yrityksen ja organisaation yksityinen asia, vaan sillä on tärkeä rooli maan taloudellisessa kehityksessä ja kansantalouden hyvinvoinnissa.

Taloustieteessä työntekijä ja työnantaja ovat vuorovaikutuksessa kahdella tasolla Yakovlev R. Palkkojen uudistaminen on pitkä prosessi // Man and Labour. 1998, nro 11. s. 94:

1) työmarkkinoilla, joilla määritetään palkkataso ja solmitaan työehtosopimus;

2) yrityksen sisällä, jossa on perustettu maksujärjestelmiä, jotka kiinnittävät tiettyjä työpaikkoja, ryhmiä, työpaikkoja, ammatteja, tehtäviä ja toimintatyyppejä varten erityisiä riippuvuuksia työntekijöiden palkan ja heidän työnsä tulosten välillä.

Yrityksessä työntekijöiden ja työnantajien välinen suhde rakentuu työnormien pohjalta, jotka määräävät työpäivän ja työvoimaintensiteetin.

Työnantaja tarjoaa työntekijälle työn laajuuden ja turvalliset työolot. Työntekijän on puolestaan ​​suoritettava tehokkaasti ja tehokkaasti hänelle tarjottu työmäärä olemassa olevien standardien rajoissa.

Siten työntekijöiden kannustaminen yrityksessä liittyy läheisesti työn tieteelliseen organisointiin, joka sisältää työn standardoinnin, joka on selkeä määritelmä työntekijän työtehtävistä ja häneltä vaadittavat työn laadulliset ja määrälliset tulokset.

Kun puhutaan työntekijöiden kannustamisesta, meidän on otettava huomioon myös sellainen käsite kuin työmotivaatio. Motivaatio määritellään kahdella käsitteellä: tarve ja palkkio. Tarpeet ovat ensisijaisia ​​ja toissijaisia. Ihmisen ensisijaiset fysiologiset tarpeet ovat ruoka, vesi, vaatteet, asuminen, lepo jne. Toissijaiset tarpeet ovat luonteeltaan psykologisia: kiintymyksen, kunnioituksen, menestyksen tarpeet.

Kun työvoimaa kannustetaan tarjoamaan työntekijälle palkkaa työstä, jota hän käyttää tarpeidensa tyydyttämiseen, on otettava huomioon, että eri ihmiset lähestyvät tätä asiaa eri tavalla ja määrittelevät itselleen erilaiset arvot. Näin ollen korkean aineellisen tulotason henkilölle ylimääräinen lepoaika voi olla merkittävämpi kuin lisäansiot, jotka hän saisi ylityöstä. Monille ihmisille, kuten tietotyöntekijöille, kollegoiden kunnioitus ja mielenkiintoinen työ ovat tärkeämpiä kuin ylimääräiset rahat, joita hän voisi saada käymällä kauppaa tai ryhtymällä kauppaagentiksi.

Kannustimien tyydyttämien tarpeiden tai vaatimusten perusteella jälkimmäiset voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Ensimmäisiä ovat itsekunnioituksen tunteet, tyytyväisyys tuloksiin, työn sisällön ja merkityksen tunne, työnteon yhteydessä syntyvä "inhimillisen viestinnän luksus" ja muut. Niitä voidaan kutsua myös moraalisiksi kannusteiksi. Ulkoinen palkkio on se, mitä yritys tarjoaa vastineeksi tehdystä työstä: palkat, bonukset, urakehitys, aseman ja arvostuksen symbolit, ylistys ja tunnustus, erilaiset edut ja kannustimet. Niitä voidaan kutsua myös rahallisiksi ja aineellisista sosiaalisista kannustimista.

Valitettavasti nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa työkannustimet, jotka luovat työntekijän sisäisen palkitsemisen tunteen, ovat suurelta osin kadonneet. Tutkimukset osoittavat, että valtaosa työntekijöistä asettaa aineellisen tekijän etusijalle, ja vain pieni osa heistä (pääasiassa esimies) puhuu tarpeesta nauttia työstään ja tuntea itsensä tärkeäksi.

Siksi yksi työntekijöiden kannustamisen tavoitteista pitäisi tietysti olla palauttaa kiinnostus työhön ja edistää osallistumista yhteiseen asiaan.

Työntekijöiden kannustamiseen liittyviä kysymyksiä käsiteltäessä on lähdettävä työntekijöiden motivoinnin prioriteeteista. Yhteiskunnan eri sosioekonomisen kehityksen tasoilla myös työntekijöiden työmotivaatiotyypit ovat erilaisia. Yhteiskunnan tietyllä aineellisella hyvinvoinnilla, vaurauden tasolla, joka mahdollistaa paitsi ensisijaisten tarpeiden tyydyttämisen, työntekijöillä on lisääntynyt motivaatio varmistaa, että heidän työnsä tuottaa heille tyydytystä ja on merkityksellistä heille ja yhteiskunnalle. Epävakaassa taloustilanteessa ensisijaisten tarpeiden tyydyttäminen ja toimeentulohalu ovat etusijalla.

Kun yritykseen luodaan kannustinjärjestelmää, sen luomisen tulee perustua siihen, millaisia ​​työmotivaatioita hallitsee muita. Nykyisessä Venäjän tilanteessa tämä on olennainen toimeentulokeino.

Lisäksi on tärkeää tietää, miten työmotivaatio jakautuu yksittäisten työntekijäryhmien kesken. Tältä pohjalta on tarpeen luoda erilaisia ​​palkkaus- ja kannustimia sen tehokkuuden ja laadun varmistamiseksi yleensä työntekijäryhmille.

Työntekijöitä kannustettaessa tarvitaan yksilöllistä lähestymistapaa sekä eri sosiaali- ja virka-asemassa oleviin työntekijöihin että yksittäisiin työntekijöihin eri ryhmissä.

Yritysjohtajat ja vähemmässä määrin keskitason johtajat ja asiantuntijat tarvitsevat aineellisten ja aineettomien kannustusmenetelmien yhdistelmän, joka vahvistaisi näiden työntekijöiden paremman aseman. Samoja lähestymistapoja tarvitaan myös työntekijöiden työhön kannustamisessa, mutta aineellista tekijää korostaen. Työntekijöille suurimman työmotivaation aiheuttavat aineelliset kannustimet, joten tähän tulee panostaa.

Yleensä, kuten kokemus osoittaa, mitä korkeampi työn intensiteetti ja sen aiheuttama väsymys ovat, sitä enemmän painoarvoa materiaalitekijä saa. Ja toisaalta, mitä korkeampi itsetunto ja tyytyväisyys asioihin, sitä alhaisempi on rahan taso Babaeva L., Chirikova A. Naiset liiketoiminnassa // Mies ja työ. 1995, nro 12, s. 92. Voidaan siis sanoa, että aineellisten kannustimien rooli pienenee työntekijän sosiaalisen aseman kasvaessa ja tärkeämpiä ei-aineellisia kannustimia, kuten työtovereiden kunnioitus, korkea merkitys, korkea sosiaalinen asema ja riippumattomuus, hankitaan. .

Näin ollen on mahdotonta kannustaa työntekijöitä kunnolla ottamatta huomioon heidän työmotivaatiotaan. Juuri tälle periaatteelle tulee rakentaa kannustinjärjestelmä, jonka tulee olla joustava, helposti vaihdettavissa eri henkilöstöryhmiin nähden, eikä jäykkä, joka ei mahdollista työstä asianmukaista palkkaa sen tehokkuuden ja laadun mukaisesti. huomioon kaikki ei-aineelliset työnteon kannustimet.

Nykyään johtavissa länsimaisissa yrityksissä henkilöstön kannustimia pidetään osana koko henkilöstöjohtamisjärjestelmää, joka liittyy erottamattomasti siihen ja kaikkiin muihin järjestelmän elementteihin. Tämä lähestymistapa olettaa, että inhimillinen tekijä on yksi organisaation menestymisen määräävistä tekijöistä kilpailluilla markkinoilla. Siksi henkilöstön kanssa tehtävään työohjelmaan kuuluu työntekijöiden kannustamisen muotojen ja menetelmien lisäksi henkilöstösuunnittelu, henkilöstön laadukas koulutus, indikaattoreiden muodostaminen sekä työpaikkojen että työtulosten arvioimiseksi, erikoisalan koulutus ja johtaminen. ylempi henkilöstö ja muut henkilöstön kanssa tehtävät työskentelyalueet.

Työvoiman stimuloinnissa luodaan olosuhteet, joissa työntekijä aktiivisen työn tuloksena työskentelee tehokkaammin ja tuottavammin, ts. tekee suuremman määrän töitä kuin on etukäteen sovittu. Tässä työvoiman stimulaatio luo edellytykset työntekijälle ymmärtää, että hän voi työskennellä tuottavammin, ja halun syntymiselle, mikä puolestaan ​​​​ synnyttää tarpeen työskennellä tuottavammin. Nuo. työntekijän motiivien ilmaantuminen tehokkaampaan työhön ja tämän motiivin (motiivien) toteutuminen työprosessissa.

Vaikka kannustimet kannustavat työntekoon, ne eivät yksin riitä tuottavaan työhön. Kannustin- ja motiivijärjestelmän tulee perustua tiettyyn perustaan ​​- työaktiivisuuden normatiiviseen tasoon. Jo se tosiasia, että työntekijä astuu työsuhteeseen, edellyttää, että hänen on suoritettava tiettyjä tehtäviä ennalta sovittua korvausta vastaan. Tässä tilanteessa ei vieläkään ole tilaa stimulaatiolle. Tässä ohjatun toiminnan piirissä toimivat välttämismotiivit, joihin liittyy rangaistuksen pelko vaatimusten noudattamatta jättämisestä. Aineellisen edun menettämiseen on liityttävä vähintään kaksi tällaista rangaistusta: palkan osittainen maksaminen tai työsuhteen päättäminen.

Työntekijän on tiedettävä, mitä vaatimuksia hänelle asetetaan, minkä palkkion hän saa, jos niitä noudatetaan tarkasti ja mitä seuraamuksia seuraa, jos niitä rikotaan. Kuri sisältää pakotteita ja toimintavapauden rajoituksia. Raja ohjauksen ja stimulaation välillä on kuitenkin ehdollinen ja juokseva, koska Vahvasti motivoituneella työntekijällä on itsekuria, tapana täyttää vaatimukset tunnollisesti ja kohdella niitä omina käyttäytymisstandardeinaan.

Kannustinjärjestelmän soveltamisprosessi ja vastaavasti sellaisten motiivien syntyminen, jotka rohkaisevat henkilöä saavuttamaan henkilökohtaisia ​​tai ryhmä (kollektiivisia) tavoitteita ja tavoitteita, on stimulaatio, motivaatio. Nykyaikaisessa johtamistieteessä ja -käytännössä "motivaation" käsitettä käytetään useammin, koska on tarpeen ottaa huomioon ihmisten yksilölliset ja ryhmän (kollektiiviset) tarpeet.

Motivaatio on prosessi, jossa henkilöä motivoidaan toimimaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Motivaatioiden vaikutus ihmisen käyttäytymiseen riippuu monista tekijöistä, se on hyvin yksilöllistä ja voi muuttua motiivien ja ihmisen toiminnasta saadun palautteen vaikutuksesta. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen. - 2. painos N. Novgorod: NIMB, 1999. s. 379

Motivoinnin tarkoituksena on aktivoida työntekijöitä ja kannustaa heitä työskentelemään tehokkaasti tavoitteidensa saavuttamiseksi. Tätä tarkoitusta varten työntekijöille otetaan käyttöön erilaisia ​​aineellisia ja moraalisia kannustimia, luodaan olosuhteet luovan potentiaalin ilmentymiselle ja työntekijöiden kehitykselle. Utkin E. A. Johtamiskurssi. M.: "Peili", 1998. s. 11

On olemassa tärkeimpiä motivaatiotapoja:

1) Normatiivinen motivaatio - henkilön houkutteleminen tiettyyn käyttäytymiseen ideologisen ja psykologisen vaikutuksen, suostuttelun, ehdotuksen, tiedon, psykologisen tartunnan jne. avulla;

2) pakkomotivaatio, joka perustuu vallan käyttöön ja uhkaan heikentää työntekijän tarpeiden tyydyttämistä, jos hän ei noudata asiaa koskevia vaatimuksia;

3) stimulaatio - vaikuttaminen ei suoraan yksilöön, vaan ulkoisiin olosuhteisiin etujen avulla - kannustimet, jotka kannustavat työntekijää käyttäytymään suoraan. Pugachev V.P. Organisaation henkilöstön johtaminen. M.: Aspect Press, 1998. s. 176

1.2 Teoriatmotivaatio

Mitä ihmisiltä vaaditaan toimiakseen tehokkaasti? Lukuisat motivaatioteoriat yrittävät vastata tähän vaikeaan kysymykseen. Mitä tahansa erityistä vetovoimamenetelmää he tarjoavatkin, lähtökohta on kaikille sama. Se koostuu siitä, että ihmistä motivoi aktiiviseen toimintaan tarve tyydyttää erilaisia ​​tarpeita. Vesnin V. R. Henkilöstöjohtaminen. M.: T.D. "Elite - 2000", 2000. S. 232

Työvoimajohtamisen motivaationäkökohtia käytetään laajalti kehittyneiden markkinatalouksien maissa. Maassamme työmotivaation käsite taloudellisessa mielessä ilmestyi suhteellisen hiljattain tuotannon demokratisoitumisen yhteydessä. Aikaisemmin sitä käytettiin pääasiassa teollisessa taloussosiologiassa, pedagogiikassa ja psykologiassa. Tämä johtui useista syistä. Ensinnäkin taloustieteet eivät pyrkineet analysoimaan oppiaineidensa suhdetta nimettyihin tieteisiin, ja toiseksi puhtaasti taloudellisessa mielessä käsite "motivaatio" korvattiin viime aikoihin asti käsitteellä "stimulaatio". Tällainen typistetty ymmärrys motivaatioprosessista johti suuntautumiseen lyhyen aikavälin taloudellisiin tavoitteisiin ja lyhyen aikavälin voittojen saavuttamiseen. Tällä oli tuhoisa vaikutus työntekijän tarvemotivoivaan persoonallisuuteen eikä herättänyt kiinnostusta hänen omaan kehitykseen ja itsensä kehittämiseen, mutta juuri tämä järjestelmä on nykyään tärkein reservi tuotannon tehokkuuden lisäämiselle.

R. Owen ja A. Smith pitivät rahaa ainoana motivoivana tekijänä. Heidän tulkintansa mukaan ihmiset ovat puhtaasti taloudellisia olentoja, jotka työskentelevät vain saadakseen tarvittavat varat ostaakseen ruokaa, vaatteita, asuntoja ja niin edelleen.

Nykyaikaiset motivaatioteoriat, jotka perustuvat psykologisen tutkimuksen tuloksiin, osoittavat, että todelliset syyt, jotka motivoivat ihmistä omistamaan kaikki voimansa työhön, ovat erittäin monimutkaisia ​​ja monipuolisia. Joidenkin tutkijoiden mukaan ihmisen toiminta määräytyy hänen tarpeidensa mukaan. Toisessa asemassa olevat olettavat, että ihmisen käyttäytyminen on myös hänen havaintonsa ja odotustensa funktio.

Johtamisen tieteessä motivaatioteoriat jaetaan kahteen tyyppiin - substantiiviseen ja menettelylliseen. Ensimmäisen tyypin teorioissa (Maslow, McClelland, Herzberg) pääpaino on ihmisten tarpeiden luettelon ja rakenteen määrittämisessä. Tarpeet ovat tietoista puuttumista jostain, joka aiheuttaa halun toimia. Ensisijaiset tarpeet määräytyvät geneettisesti ja toissijaiset tarpeet kehittyvät kognition ja elämänkokemuksen hankkimisen aikana.

Maslowin teorian mukaan tärkeimmät tarpeet (fysiologiset, turvallisuus, sosiaaliset, menestys, itseilmaisu) muodostavat hierarkkisen rakenteen, joka hallitsevana ihmisen käyttäytymisen määrää. Korkeamman tason tarpeet eivät motivoi ihmistä ennen kuin alemman tason tarpeet on tyydytetty, ainakin osittain. Esimiesten tulee tiedostaa, että erilaisten tarpeiden suhteellinen merkitys voi muuttua.

Maslow'n tarpeiden luokittelua laajensivat McClelland ja Herzberg. Jälkimmäinen uskoi, että motivaation saavuttamiseksi on varmistettava motivoivien tekijöiden, kuten onnistumisen tunteen, ylennyksen, muiden tunnustuksen, vastuullisuuden ja mahdollisuuksien kasvun, vaikutus.

Motivaatioprosessiteorioiden puitteissa oletetaan myös tarpeiden motivoivaa roolia, mutta itse motivaatiota tarkastellaan siitä näkökulmasta, mikä saa ihmisen suoraan ponnistelemaan erilaisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yleisimmin käytetty malli on Porter-Lawler-malli, joka perustuu siihen, että motivaatio on funktio työntekijöiden tarpeista, odotuksista ja käsityksistä oikeudenmukaisesta palkitsemisesta. Työntekijän tuottavuus riippuu hänen ponnisteluistaan, hänen ominaisuuksistaan ​​ja kyvyistään sekä hänen arviostaan ​​roolistaan. Työn määrä riippuu työntekijän arviosta palkkion arvosta ja luottamuksesta sen saamiseen. Kurbatov V.I. Sosiaalityö. Rostov n/d: Phoenix, 2003. s. 420

Kaksi englantilaista tiedemiestä M. Woodcock ja D. Francis rakensivat Herzbergin ja muiden tutkimusten analyysin ja synteesin perusteella taulukon (Taulukko 1.1.), joka auttaa hyödyntämään motivaatioideoita tehokkaammin tehokkaan työkäyttäytymisen edistämiseksi. Tämä taulukko osoittaa, miksi "päämotivaattorit" eivät anna toivottua vaikutusta, jos "motivaation säätelijöitä" ei ole ratkaistu, eli ilman alempien tasojen tarpeita tyydyttämättä ei yleensä ole mitään ajateltavaa ylempien ottamista mukaan. aktiivisessa tilassa olevia.

Taulukko 1.1 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Henkilöstöjohtaminen. Rostov n/d: "Phoenix", 1997. s. 164

Motivoinnin säätelijät
1. Työympäristö	2. Palkkio	3. Turvallinen olo
Kätevä työpaikka Ruokasali Puhtaus Hyvä fyysinen työolot	Hyvä palkka, oikeudenmukainen palkkio suorituksesta Sosiaalietuudet (asuminen, sairaanhoito, maksullinen ruoka jne.)	Tunne kuulumisesta, yrityksen tarpeesta. Hyvät suhteet tiimissä
Tärkeimmät motivaattorit
4. Henkilökohtainen kasvu	5. Kuulumisen tunne	6. Kiinnostus ja haaste
Koulutusmahdollisuudet Uramahdollisuus Kasvava vastuu ja vaikutusvalta Mahdollisuus luovuuteen ja itseilmaisuun	Tuntuu hyödylliseksi työstäsi Tietoisuus yrityksen asioista, suunnitelmista, tulevaisuudennäkymistä Kiinnostus ja työntekijöiden henkilökohtaisten mielipiteiden huomioiminen johdossa Yhteinen päätöksenteko	Mielenkiintoinen työ Yhä monimutkaisempi työ, joka vaatii lisää ammattitaitoa Vastuun lisääminen Kilpailuvaikutus Aseta haastavia, mielenkiintoisia työtavoitteita

1. Työympäristöllä on voimakas vaikutus työntekijään, joten organisaatioiden ei tule säästää rahaa ja vaivaa luodakseen työntekijöille suotuisan ympäristön.

2. Palkkaukseen sisältyy nykyään yleensä palkan lisäksi monet muut maksut sekä vapaapäivät ja erityisesti lisäedut: asuminen, henkilökohtainen sairausvakuutus, henkilökohtaiset autot, maksulliset ateriat jne.

3. Turvallisuuden tunne. Tämä tunne liittyy työn saamiseen, tulevaisuuden epävarmuuden puuttumiseen, muiden tunnustamiseen ja kunnioittamiseen, ryhmään kuulumiseen jne.

4. Henkilökohtainen kehitys ja kasvu. Nykyään on (kuten jo mainittiin) kehitystä johtajien näkemyksissä asenteesta yksilöä kohtaan. Jos aiemmin päähuomio kiinnitettiin työntekijöiden osaamisen parantamiseen, niin nyt - henkilöresurssien kehittämiseen.

5. Jokaisella työntekijällä on tunne osallistumisesta yhteiseen asiaan, hän haluaa tuntea olevansa "tarpeellinen" organisaatiolle, joten esimiesten tulee mahdollisuuksien mukaan antaa työntekijöille kattavaa tietoa, saada toimivaa palautetta ja tietää heidän mielipiteensä tuotannon peruskysymyksistä.

6. Kiinnostus ja haaste. Woodcock ja Francis kirjoittavat, että useimmat ihmiset etsivät työtä, joka on haastavaa, vaatii taitoa ja joka ei ole liian helppoa. Meidän tulee pyrkiä muuttamaan puhtaasti suoriutuvastakin työstä mielenkiintoista ja tyydyttävää työtä.

Tekijät 1, 2 ja 3 voivat toimia demotivaattoreina, jos työntekijät eivät ole niihin tyytyväisiä, tekijät 4, 5 ja 6 voivat lisätä työntekijöiden sitoutumista ja tuoda merkittäviä saavutuksia organisaatiolle.

Joten, kun persoonallisuus on johtamisen kohteena, monet tutkijat ja harjoittajat tunnustivat tämän ilmiön monimutkaisuuden ja riittämättömän tiedon. Tässä esitetään vain vakiintuneimmat ajatukset persoonasta, joistakin tavoista aktivoida sen käyttäytymistä työprosessissa. Mutta on muistettava, että ihminen ei usein halua tuntea olevansa kenenkään vaikutuksen kohteeksi, tarkoitukselliseksi vaikuttamiseksi, että ihminen yleensä pyrkii olemaan ei passiivinen osallistuja yhteiseen toimintaan, vaan tietoinen ja aktiivinen olento, joka luo sekä maailman että hän itse.

Motivaatioteoriat osoittavat henkilöstöjohtamiseen osallistuville, mihin suuntaan motivointipolitiikkaa tulee toteuttaa, mutta eivät anna selkeitä toimintaohjeita. Mishurova I. V., Kutelev P. V. Henkilöstön motivaation hallinta. M.: "MarT", 2003. s. 5

Kannustinjärjestelmä siis kasvaa ulos hallinnollisista ja oikeudellisista johtamismenetelmistä, mutta ei korvaa niitä, koska Työvoimakannustimet ovat tehokkaita, jos johtoelimet pystyvät saavuttamaan tason, josta ne maksavat. Kannustimien tarkoituksena ei ole vain kannustaa henkilöä työntekoon yleensä, vaan kannustaa häntä tekemään parempaa (enemmän) kuin mitä työsuhde määrää. Katsotaanpa tarkemmin tärkeimpiä kannustimia.

1. 3 MyksitarUusistimulaatiota

Merkittävä ongelma tuotannonohjauksen alalla on palkkojen nousuvauhdin merkittävä eteneminen työn tuottavuuden kasvuvauhtiin, mikä johtaa palkkojen kannustavan voiman vähenemiseen.

Maksujärjestelmän tulisi luoda ihmisissä luottamuksen ja turvallisuuden tunne, sisältää tehokkaat kannustimet ja motivaatiokeinot, varmistettava kulutetun energian uusintaprosessi (työntekijöiden palautuminen),

Palkkarakenne sisältää:

1) perushinnat,

2) bonus (lisä)maksut,

3) sosiaaliset ohjelmat. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä M.: UNITY, 2002. s. 240

Nykyinen siirtyminen hallinto-komentojohtamismenetelmistä erilaisille omistusmuodoille rakentuvaan markkinatalouteen viittaa tarpeeseen pohtia uudelleen palkitsemisen olemusta ja sisältöä. Työnjakomekanismi perustuu seuraaviin kriteereihin: optimaalisen tasapainon määrittäminen keskitetyn palkkasääntelyn ja organisaatioiden oikeuksien välillä palkka-alalla; vähimmäispalkkatason määrittäminen; menetelmän kehittäminen työvoiman jakautumisen työehtosopimusneuvotteluihin.

Kaiken organisaation työntekijöiden aineellisen korvauksen alalla tehtävän työn pääasia on määrittää työn määrä ja sen maksun määrä. Optimaalisten suhdelukujen kehittäminen vaihtelevan monimutkaisen työn palkitsemiseen on palkkaerotusjärjestelmän tärkein kohta. Tämä lähestymistapa varmistaa, että palkkatasot vastaavat sen laatuindikaattoreita. Puhumme oikeudenmukaisesta työstä maksettavasta korvauksesta. Organisaation palkkatason tulee olla sellainen, että sen työntekijät eivät kadehdi kilpailevien yritysten työntekijöitä, muuten yrityksen johto kohtaa työvoiman muuton kaltaisen ilmiön. Tämän estämiseksi maksu- ja kannustinjärjestelmässä on täytettävä seuraavat vaatimukset:

Maksu suorituksen mukaan. Työn mukaan maksettavalla maksulla (kaava "jokaiselle työn mukaan") on kaksinkertainen tulkinta. Työ voidaan ymmärtää joko sen tuloksena tai kustannuksina (työn määränä). Työvoimakustannuksiin perustuva periaate takasi yksilölliset palkat, mutta ei säännellyt sitä. Sääntelyssä otetaan huomioon työn kustannukset ja tulokset. Tästä päätelmä: sinun ei tarvitse maksaa työsi, vaan sen tulosten mukaan;

Työntekijöiden luottamusta ja turvallisuutta. Palkkojen tulee olla sellaisia, että työntekijöillä on luottamus tulevaisuuteen ja he ovat suojassa kaikilta muutoksilta sekä ulkoisessa että sisäisessä ympäristössä - organisaatiossa. Tavoitteena on, että työntekijät kiinnittävät mahdollisimman paljon huomiota organisaation päätehtävien ratkaisemiseen: itsensä ja perheensä toimeentuloon liittyvät taloudelliset ongelmat eivät saa häiritä heitä. Taattujen palkkojen pitäisi tarjota heille tämä;

Innostava ja motivoiva puoli palkassa. Palkitsemisjärjestelmän tulee sisältää tehokkaat kannustin- ja motivointikeinot. Työntekijöillä on mahdollisuus ansaita muutakin kuin kiinteää palkkaa. Tältä osin otetaan käyttöön lisämaksuja, jotka liittyvät suoraan heidän saavutuksiinsa.

Henkilökohtaisesta panoksesta maksettavat lisäpalkkiot (kannustin).

Peruspalkan lisäksi organisaatio tarjoaa erilaisia ​​etuja parhaille työntekijöille. Tämä toimii eräänlaisena organisaation arviona ja tunnustuksena työntekijän erityisen laadukkaasta työstä. Lisäpalkkiomuotoja ovat alennukset yrityksen tavaroiden ostosta, ruokatuet, koulutuskulujen maksaminen, sairaanhoito, henkivakuutus jne. Kabushkin N.I. Matkailun hallinta: Oppikirja. korvaus. Mn.: BSEU, 1999. s. 384

Palkoilla on Yu. Kokinin mukaan kaksi päätehtävää: Kokin Yu. Palkkateoria ja nykyaikaiset palkkatodellisuudet Venäjällä // Mies ja työ. 1995, nro 7. P.86:

1) korvaa työvoimakustannukset ja varmistaa siten osallistumisensa sekä suoraan tuotantoprosessiin että työmarkkinoille;

2) kannustaa työntekijöitä taloudellisesti nostamaan työvoimakustannuksia vertaamalla työn palkkaa käytetyn työn määrään ja laatuun.

Palkkaus- ja kannustinmuodot erotellaan: aikaperusteinen palkka, nettopalkka, kappaletyö- ja bonuspalkka.

Aikapalkka määräytyy työtuntien mukaan ottamatta huomioon työn tuottavuutta. On kuitenkin pidettävä mielessä, että tässä tapauksessa työntekijä ei saa palkkaa vain työssäolostaan: hänen odotetaan tuottavan tiettyä (tälle työntekijäryhmälle normaalia) tuottoa.

Aikapalkkoja käytetään silloin, kun tuotantoa ei voida mitata. Sen haittoja ovat, että työntekijöiltä on vaikea saavuttaa korkeaa työn tuottavuutta (ei ole kannustimia nostaa sitä) - on tarpeen käyttää lisäaikaa työajan kustannusten hallitsemiseen.

Todetut puutteet voidaan jossain määrin poistaa puhtaalla kappaletyöpalkalla. Tällöin työntekijä saa palkkaa tuotoksesta riippuen: joko tuotosyksikköä kohden maksetaan tietty rahakorko (johtopalkka) tai tuotosyksikköä kohden annetaan tietty aikatehtävä (aikapalkka). Kappalepalkkoja käytetään parhaiten yksitoikkoisiin töihin, jotka ovat helposti laskettavissa ajallisesti ja määrällisesti. Palkkapalkkojen ja sen lajikkeiden haittana on huomioitava, että työn laatu on yleensä alhainen ja työturvallisuus jätetään huomiotta. Kvantitatiivisia tuloksia tavoiteltaessa laadulliset indikaattorit jätetään usein huomiotta.

Premium palkat. Työntekijöille maksetaan työ- ja työpalkkojen ohella lisäkorvausta, ts. bonus. Bonusehdot määritellään yleensä työsopimuksessa. Kabushkin N.I. Matkailun hallinta: Oppikirja. korvaus. Mn.: BSEU, 1999. s. 385

Epäperinteiset korvausmenetelmät ovat sellaisia, jotka on rakennettu erilaisille periaatteille kuin perinteisen järjestelmän perusta, joten näiden menetelmien käyttö mahdollistaa tietyt perinteisen korvausjärjestelmän puutteet. Epäperinteiset menetelmät voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään - maksu tuloksista ja maksu tiedosta.

Erilaiset tulospalkkiomenetelmät luovat suoran yhteyden palkan määrän ja työntekijän itsensä, hänen osastonsa ja koko organisaation suorituksen välille. Tällaisten menetelmien käyttö mahdollistaa työn tuottavuuden kasvun, koska työntekijä on kiinnostunut tuloksistaan, yhdistää työntekijän ja organisaation aineelliset edut.

Tiedosta palkka asettaa palkkion määrän riippuvaiseksi työntekijän hankkimista ammatillisista tiedoista ja taidoista ja siten stimuloi jatkuvaa ammatillista kehittymistä lisäämällä työntekijöiden potentiaalista tuottavuutta ja organisaation kilpailukykyä.

Tietyn organisaation palkitsemismenetelmien valintaan vaikuttavat useat tekijät - kehitysstrategia, ulkoisen ympäristön tila, organisaatiokulttuuri ja perinteet. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen. Opetus- ja käytännöllinen käsikirja. Ed. 5., tarkistettu ja ylimääräistä (Sarja "Personnel Management-lehden kirjasto") M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2002. S. 212

Palkkauksella on tärkeä rooli tässä kokonaisvaltaisessa arvioinnissa, mutta se ei suinkaan ole ainoa eikä välttämättä ratkaiseva. Siksi johtajien on otettava tämä huomioon, jos he yrittävät luoda tasa-arvoista ilmapiiriä joukkueeseen.

Yhdysvalloissa palkkajärjestelmässä säädetään seuraavaa:

Työntekijät saavat aikapalkkoja, mikä liittyy korkeaan työn mekanisoinnin tasoon, jossa tuotanto ei käytännössä riipu työntekijästä;

Minimipalkoista (samoin kuin tuntipalkoista) säädetään lailla;

Keskimääräistä korvaustasoa määrittäessään yritykset varmistavat, että se ei ole alhaisempi kuin muiden tietyllä maantieteellisellä alueella sijaitsevien yritysten;

Absoluuttiset muutokset ansioissa riippuvat työntekijän pätevyydestä ja tietyn alueen elinkustannuksista;

Palkankorotuksia maksetaan yleensä vuosittain kaikille työntekijöille, joiden työsuoritus on positiivinen. Henkilöstön sertifiointi suoritetaan vuosittain. Esimies tekee suorituksen arvioinnin lähiesimiehen antamien tietojen perusteella;

Teknisten työntekijöiden ja johdon palkkoja ei julkisteta. Ne perustetaan hallinnon ja asianomaisen työntekijän välisen yksilöllisen sopimuksen perusteella;

Bonukset maksetaan yleensä vain yrityksen ylimmälle johdolle. Kannustaminen tapahtuu aineellisilla kannustimilla ja edistäminen hierarkian tasoilla. Uralla eteneminen liittyy suoraan jatkokoulutukseen koulutusjärjestelmän kautta.

Useimmissa amerikkalaisissa yrityksissä palkkausjärjestelmät ovat joustamattomia, niillä ei ole riittävästi motivoivaa vaikutusta eivätkä ne edistä juurikaan tuottavuuden kasvua.

Yrityksen johdon palkkiot riippuvat siitä, miten yrityksen taloudellista suorituskykyä mitataan. Yleensä tämä on lyhytaikaisten (neljännesvuosittaisten tai vuosittaisten) tulosten saavuttamista, joissa ei oteta huomioon kaikkia yrityksen tulokseen vaikuttavia tekijöitä.

Esimiehen menestystä mitataan yleensä taloudellisilla tuloksilla eikä toiminnallisilla tuloksilla.

1. 4 NemyksitarUusistimulaatiota

Puhumme niistä työntekijöiden palkitsemismenetelmistä, jotka usein tulevat ratkaiseviksi työpaikkaa valittaessa ja siitä mielikuvan muodostamisessa. Monet yritykset voivat nyt maksaa paljon. Toinen kysymys on, tuetaanko tätä korkeaa palkkaa muilla - aineettomilla (ei-taloudellisilla) - palkkaluokilla. Ja usein tämä kysymys tulee ratkaisevaksi. Aineettomat tai tarkemmin sanottuna ei-taloudellinen palkitseminen viittaavat kaikkiin palkkaukseen suoraan liittymättömiin menetelmiin, joilla yritykset palkitsevat työntekijöitään hyvästä työstä ja lisäävät heidän motivaatiotaan ja sitoutumistaan ​​yritykseen.

Ei-taloudellisilla palkkioilla ei ole yleisesti hyväksyttyä luokittelua, ja luetellut järjestelmät ovat yleisimmät.

1. Työaikatauluun liittyvät edut. Ensinnäkin kyseessä ovat työntekijän poissaoloajan (lomat ja lomat, tilapäisen työkyvyttömyyden jaksot, lounas- ja lepotaukot) maksamiseen liittyvät toimenpiteet. Äärimmäinen tapaus tällaisista etuuksista on palkallinen äitiysloma. Lisäksi se tarjoaa työntekijälle joustavan työaikataulun. Ja lopuksi, "poissaolopäiväpankki" -järjestelmästä on tullut erittäin suosittu viime aikoina. Työntekijälle annetaan vuodessa tietty määrä päiviä, joina hän ei saa tehdä työtä (yleensä tämä määrä koostuu lomanormista ja kohtuullisesta määrästä vapaapäiviä), ja hän saa mahdollisuuden hyödyntää vapaapäiviä omatoimisesti. harkintavaltaa.

Nykyään lähes kaikissa maissa ei vain työpäivän pituutta säännellä lailla, vaan myös työpäivien lukumäärää vuodessa, viikonloput ja lomat ovat kiinteitä jne. Kuitenkin juuri työajan saralla organisaatioilla on runsaasti mahdollisuuksia luovuuteen, jonka tavoitteena on optimoida sen käyttöä ja parantaa työntekijöidensä työoloja. Joustavan työajan käsite, jonka mukaan työntekijän on työskenneltävä tietty määrä tunteja viikossa tai kuukaudessa ja hän voi itse valita työaikataulunsa (alkamis- ja päättymisajat, päiväjakauma), on saavuttanut laajan suosion organisaatioissa. jotka työllistävät virkailijoiden, hallintohenkilöstön, insinöörien, tiedemiesten työtä. Tällainen järjestelmä antaa työntekijöille mahdollisuuden yhdistää paremmin perhe-elämän ja työn, ottaa huomioon heidän yksilölliset ominaisuutensa jne.

"Joustavien työaikojen" ajatuksen kehityksestä on tullut "toimistoton yritys" -malli, jonka mukaan "työn" käsite sellaisen huoneen merkityksessä, johon yhden organisaation työntekijät kokoontuvat, katoaa. Ihmiset eivät tule toimistolle, vaan työskentelevät siellä, missä voivat: myyntiedustajat - suoraan asiakkaiden kanssa, toimittajat - tavarantoimittajien kanssa, ohjelmoijat ja kirjanpitäjät - kotona. Niiden välinen viestintä tapahtuu puhelimitse tai sähköpostitse. Tämä työajan ja työn organisoinnin suuntaus voi johtaa mullistavimpiin muutoksiin henkilöstöhallinnossa.

Valtio määrää useimmissa maissa myös palkallisen loman vähimmäiskeston kaikille kansantaloudessa työskenteleville. Monet yritykset tarjoavat kuitenkin työntekijöilleen palkallista ja palkatonta lisälomaa. Loman pituus liittyy tyypillisesti organisaatiossa vietetyn ajan pituuteen, vaikka työntekijän asema organisaatiohierarkiassa voi myös vaikuttaa lomapäivien määrään.

Työajan asettaminen voi olla tehokas tapa hallita työvoimakustannuksia. Viime vuosina monet kotimaiset yritykset ovat siirtäneet työntekijöitään lyhyempiin työviikkoihin tai jopa lähettäneet palkattomalle lomalle pätevän henkilöstön säilyttämiseksi taloudellisen toiminnan taantuman aikana. Ranskassa ja joissakin muissa Länsi-Euroopan maissa lyhyempi työviikko nähdään tärkeimpänä keinona lisätä työllisyyttä.

Työntekijän vakuutus. Ryhmävakuutus on tapa tarjota tiettyjä palveluita (sairaanhoito, kuolemantapaus- tai tapaturmakorvaukset jne.), joka perustuu riskin jakautumiseen osallistujaryhmän (ja yrityksen) kesken. Aluksi työntekijät yhdistyivät ja perustivat omat vakuutusliittonsa järjestämään sairaanhoitoa, antamaan keskinäistä taloudellista apua ja avaamaan kauppoja. Myöhemmin niihin liittyivät työnantajat, jotka ottivat osan työntekijöidensä kollektiivisen vakuutuksen kustannuksista. Nykyään organisaatiot, jotka vakuuttavat työntekijöitään, on monimutkainen järjestelmä, jossa on monia elementtejä.

Sairausvakuutus tarjoaa työntekijöille mahdollisuuden saada ilmaista sairaanhoitoa maissa, joissa valtio ei takaa sitä kaikille kansalaisille. Tyypillisesti sairausvakuutuksen rahoittavat sekä työnantaja että työntekijät (esim. maksusuhteessa 70:30, joka on veroton osuus tuloista). Sairaanhoidon hintojen nopean nousun vuoksi useissa länsimaissa ja ennen kaikkea Yhdysvalloissa monien organisaatioiden johtajat ovat viime vuosina joutuneet etsimään tapoja hallita ja alentaa sairausvakuutuksen kustannuksia. heidän työntekijöitään. Näihin menetelmiin kuuluu sairaanhoidon ehtojen muuttaminen. Lääkäriltä neuvoja hakeessaan työntekijä siis joutuu maksamaan tietyn prosenttiosuuden (esim. 10 %) summasta suoraan omasta pussistaan, mikä johtaa "ylimääräisten" käyntien määrän vähenemiseen ja pakottaa työntekijät valita halvempia lääkäreitä. Toinen tapa vähentää kustannuksia on laatia luettelo lääkäreistä ja hoitolaitoksista, joita organisaation työntekijät voivat käyttää (vakiojärjestelmässä työntekijä valitsee lääkärin, joka sitten laskuttaa yhtiötä tai yrityksen vakuutusyhtiötä) tai tehdä suorat sopimukset kattavasta hoidosta lääketieteellisten laitosten kanssa. Ja lopuksi, yksi vallankumouksellisimmista tavoista on maksaa työntekijöille bonuksen vuoden lopussa sairausvakuutuksen laiminlyönnistä - bonus terveellisistä elämäntavoista.

Henkivakuutuksen avulla työntekijä voi tarjota itselleen (perillisilleen) tietyt tulot työkyvyttömyyden (kuoleman) sattuessa työssä tai sen ulkopuolella. Vakuutusmaksun suuruus on yleensä suhteessa työntekijän palkkaan (3-5 vuosipalkkaa kuolemantapauksessa). Yritys maksaa suurimman osan vakuutusmaksuista, työntekijä maksaa loput. Henkivakuutus on erityisen tärkeä markkinatalousmaissa, joissa valtion tuki pienituloisille yhteiskunnan jäsenille ei takaa hyväksyttävää elintasoa.

Yrityseläkejärjestelyt ovat yleisimpiä maissa, joissa valtion eläkejärjestelmä puuttuu tai ei ole tarpeeksi kehittynyt. Eläkejärjestely on yksityinen eläkejärjestelmä, jossa yritys ja työntekijä suorittavat määräajoin (palkanmaksuhetkellä) maksuja erityisrahastoon, jonka varat sijoitetaan myöhemmin sijoitetun pääoman tuoton maksimoimiseksi pitkällä aikavälillä. . Rahaston tuottamat tulot toimivat yhtiön entisten työntekijöiden eläkkeiden maksulähteenä. Tyypillisesti eläkkeen saamisen ehdot ovat:

1. tietyn iän saavuttaminen, esimerkiksi 55 tai 60 vuotta (joka ei välttämättä vastaa laillista eläkeikää);

2. työsuhteen päättyminen tässä organisaatiossa;

3. vähintään 5 tai 7 vuoden työkokemus organisaatiossa.

Eläkkeen määrä riippuu kahdesta parametrista - työntekijän palkasta ja palvelussuhteesta organisaatiossa.

Kun julkisiin eläkkeisiin kohdistuu lisääntyviä paineita, yritysten eläkejärjestelyt houkuttelevat paljon työntekijöitä kaikkialla maailmassa. Samalla eläkejärjestelyjen hoitaminen vaatii kasvavaa osaamista ja osaamista henkilöstö- ja talousosastoilta, jotka joutuvat yhä useammin turvautumaan ammattisijoittajien apuun.

Mielenkiintoista on, että yleisesti ottaen maailmassa on suuntaus yritysten tarjoamien etujen vähentämiseen ja halu korvata ne rahallisen palkkion korotuksella. Organisaatiot keskittyvät mieluummin ydintoimintoihinsa ja tarjoavat työntekijöilleen mahdollisuuden ratkaista arkipäivän ongelmia itse.

Hyötyjohtaminen yleensä on viime vuosikymmeninä noussut tehokkaan henkilöstöjohtamisen kriittiseksi osaksi, joka vaatii erityistä huomiota linjajohtajilta ja henkilöstöasiantuntijoiden erityispätevyyttä. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen. Opetus- ja käytännöllinen käsikirja. Ed. 5., tarkistettu ja ylimääräistä (Sarja "Personnel Management-lehden kirjasto") M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2002. S. 190

2. Aineelliset ei-taloudelliset palkkiot. Tämä lohko sisältää kaikki yrityksen käyttämät aineelliset kannustimet. Ensinnäkin nämä ovat erilaisia ​​​​lahjoja, joita yritys antaa työntekijöilleen. Nämä voivat olla pieniä matkamuistoja, suurempia lahjoja symbolina työntekijän tärkeydestä yritykselle, perhelahjoja, syntymäpäivälahjoja, teatterilippuja, lahjoja lapsen syntymän yhteydessä. Lisäksi tämä sisältää myös erilaisia ​​taloudellisia "hemmotteluja" työntekijöille. Tämä on ensisijaisesti sairausvakuutuksen maksua sekä etuohjelman mukaisia ​​lainoja ja alennuksia yrityksen tuotteiden ostosta.

3. Erilaisia ​​yrityksen laajuisia tapahtumia, jotka eivät liity suoraan työhön. Nämä ovat yrityksen sisäisiä juhlapäiviä, jotka on omistettu merkittäville tapahtumille (yrityksen vuosipäivä, uuden tuotemallin julkaisu jne.). Lisäksi erilaisia ​​tapahtumia, joihin työntekijöillä on oikeus kutsua perheensä (uusi vuosi jne.), yrityksen järjestämät ulkomaan- ja kiertomatkat. Tähän kategoriaan kuuluvat myös maksulliset keskitetyt lounaat ja joidenkin yritysten buffet-tyyliset juhlat työpäivän jälkeen.

4. Palkintojen tyyppi. Tämä ei-aineellisten palkkioiden luokka on merkittävin. Ensinnäkin nämä ovat peruskiitoksia työntekijöille heidän työstään. Luonnollisesti monet yritykset (etenkin suuret) eivät rajoitu pelkkään sanalliseen kehumiseen. Mediamainintojen ja näkyvien valokuvien lisäksi he yrittävät muistella työntekijöidensä työtä muillakin tavoilla.

5. Palkinnot, jotka liittyvät työntekijän aseman muutokseen. Tämä lohko ei sisällä vain ylennystä, vaan myös työntekijän koulutusta yrityksen kustannuksella (jota usein seuraa ylennys); työntekijän kutsuminen puhujaksi tai luennoitsijaksi (tällainen palkka osoittaa hänen ammatillisten ominaisuuksiensa korkeaa arvostusta ja antaa hänelle mahdollisuuden kokeilla käsiään uudessa tehtävässä), tarjous osallistua mielenkiintoisempaan tai taloudellisesti kannattavampaan projektiin ( projektityyppisille organisaatioille) sekä mahdollisuus käyttää yrityksen laitteita omien projektien toteuttamiseen.

6. Työpaikan vaihtamiseen liittyvät palkinnot. Tämä lohko sisältää kaikki ne toimenpiteet, jotka johtavat muutoksiin työntekijän työpaikan teknisessä kalustossa ja sen ergonomiassa (työpaikan muuttaminen, erillisen toimiston jakaminen, sihteerin palkkaaminen, toimistotarvikkeiden lisääminen) sekä työntekijälle yrityksen tarjoaminen. auto. Dryakhlov N., Kupriyanov E. "Henkilökunnan motivaatiojärjestelmät Länsi-Euroopassa ja Yhdysvalloissa." // Kansainvälinen aikakauslehti “Problems of theory and practice of management”, 2002. Nro 2.

Tämän opinnäytetyön luvun lopuksi voidaan todeta seuraavaa.

Prosessia, jossa käytetään erilaisia ​​kannustimia ihmisten motivoimiseksi, kutsutaan kannustinprosessiksi. Kannustimia on eri muodoissa. Johtamiskäytännössä yksi sen yleisimmistä muodoista on aineellinen kannustin. Työntekijöiden kannustamiseen liittyviä kysymyksiä käsiteltäessä on lähdettävä työntekijöiden motivoinnin prioriteeteista. Yhteiskunnan eri sosioekonomisen kehityksen tasoilla myös työntekijöiden työmotivaatiotyypit ovat erilaisia.

Työntekijöiden asianmukainen kannustaminen on mahdotonta ilman heidän työmotivaatiotaan. Motivoinnin tarkoituksena on aktivoida työntekijöitä ja kannustaa heitä työskentelemään tehokkaasti tavoitteidensa saavuttamiseksi. On huomattava, että tärkeimpiä motivaatiomenetelmiä ovat: normatiiviset, pakolliset ja itse asiassa stimulaatiot. Tutkimuksessa analysoidaan myös yksityiskohtaisesti tärkeimmät motivaatioteoriat.

2 . Aanalyysimarkkinointiympäristöönmatkatoimistot « RadugaKANSSAEvera»

2.1 Analyysisisäinenympäristöönmatkatoimistot « Sateenkaaripohjoinen»

Tämä yritys on yksi Murmanskin kaupungin matkatoimistoista, joka käsittelee saapuvaa, lähtevää ja kotimaan matkailua. Sijainti: Murmansk st. Chelyuskintsev 25, toimisto 11.

Yritys sai nimensä väestötutkimuksen tuloksena, johon osallistui 160 henkilöä. Ehdotetuista vaihtoehdoista "Rainbow" oli suosituin, koska Kesä, lämpö ja ilo yhdistettiin sateenkaareen. Mutta yritystä rekisteröidessään kävi ilmi, että "Rainbow"-niminen oikeushenkilö oli jo olemassa, ja siksi nimi oli korvattava nimellä "Rainbow of the North".

"Rainbow of the North" on matkatoimisto, joka harjoittaa lähtevää, saapuvaa ja kotimaan matkailua. LLC "Raduga Severa" on lupa harjoittaa matkatoimisto- ja matkanjärjestäjän toimintaa.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Ihmisen toiminnan motiivit ja henkilöstön palkitsemismenetelmät. Keskeisten motivaatioteorioiden olemus ja sisältö, yritysten henkilöstön kannustinjärjestelmät: aineellinen ja aineeton. Toimenpiteet työntekijöiden tuottavuuden parantamiseksi.

kurssityö, lisätty 15.4.2014


Käsitteiden "motivaatio" ja "stimulaatio" olemus. Työntekijöiden motivointi- ja stimulointijärjestelmän järjestäminen. Työntekijöiden työtulosten arviointi. Toimenpiteet henkilöstön motivointi- ja kannustusjärjestelmän parantamiseksi Forum-M LLC:n esimerkillä.

kurssityö, lisätty 15.9.2014


Henkilöstön motivaation olemus ja tyypit. Työvoiman motiivit ja tarpeet. Palkinnon ydin ja kannustimien luokittelu. Työntekijöiden palkitsemisen perusperiaatteet ja muodot. Työvoiman kannustinjärjestelmä, luomisvaiheet ja sille asetettavat vaatimukset.

tiivistelmä, lisätty 19.5.2012


Henkilöstön palkitsemisen teoreettiset perusteet. Työvoimakannustinjärjestelmän käsite, olemus, tyypit, muodot. Kannustimien sääntely- ja oikeudellinen kehys. Suositusten laatiminen työvoiman kannustinjärjestelmän parantamiseksi. Elämän turvallisuus.

tiivistelmä, lisätty 23.10.2008


Toimenpiteet työn motivaatio- ja stimulointijärjestelmän parantamiseksi. Grodnon Leninsky-alueen sisäisen verohallinnon työntekijöiden palkkajärjestelmä. Synnytyksen stimuloinnin tyypit ja menetelmät. Sosiaalipsykologisten tekijöiden rooli henkilöstön stimulointiprosessissa.

opinnäytetyö, lisätty 1.6.2015


Menetelmät työntekijöiden kannustamiseksi ja motivoimiseksi venäläisissä ja ulkomaisissa yrityksissä. Työntekijöiden kannustinjärjestelmän analyysi Forsazh-Avto LLC:n esimerkillä. Ehdotukset henkilöstön aineellisten ja aineellisten kannustimien parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 18.12.2011


Motivoinnin ja työvoiman kannustamisen teoreettiset perusteet, käsite ja sisältö, henkilöstön motivaation hallinnan tehokkuus. Suosituksia työntekijöiden kannustimien tehostamiseksi, tehokkaan käyttäytymisen kannustinjärjestelmän luomiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 30.1.2012


Työmarkkinat ja sen aiheet työntekijöiden motivoinnin muotona. Yrityksen Stroymekhanizatsiya LLC työntekijöiden motivaatio- ja stimulointijärjestelmän analyysi. Tuottavaan työhön edellytysten luominen: työvoimakannustimien ja motivaatioprosessin järjestäminen.

opinnäytetyö, lisätty 15.5.2008


Henkilöstön motivoinnin ja stimuloinnin ydin, työmarkkinat ja sen aiheet työntekijöiden motivoinnin muotona. Henkilöstön sijoittaminen ja työntekijöiden vastuut kauneushoitolassa. Ehdotuksia maksujärjestelmän uudistamiseksi ja fyysisten työolojen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 16.5.2011


Synnytyksen stimulaation ominaisuudet ja olemus. Työvoimatoiminnan palkitsemisjärjestelmä ja -rakenne. Sosiaaliset ohjelmat, henkilökohtainen kehitys ja ammatillinen kasvu. Menetelmät työntekijöiden palkitsemiseksi tuotantoon osallistumisesta. Epäperinteiset motivaatiomenetelmät.

Johdanto 3

Luku 1. Motivoinnin teoreettiset näkökohdat 6

1.1. Motivoinnin ja motiivin käsite 6

1.2. Motivaatiomenetelmät 9

1.2.1. Taloudelliset motivaatiomenetelmät 10

1.2.2. Ei-aineelliset kannustimet työntekoon 11

Luku 2. Klassiset motivaatioteoriat 14

2.1.1. A. Maslowin tarvehierarkia teoria 14

2.1.2. McClellandin tarpeiden teoria 17

2.1.3. Herzbergin kaksitekijäteoria 19

2.2. Motivaatioprosessiteoriat 21

2.2.1. Odotusarvoteoria 21

2.2.2. Oikeuden teoria 25

2.2.3. Porter-Lawler malli 26

Luku 3. Murmanskin matkailualan yritysten henkilöstömotivaation hallintajärjestelmän analyysi 29

3.1. Murmanskin matkailualan yritysten henkilöstömotivaation hallintajärjestelmän tila 29

Johtopäätös 38

Viitteet 42

Liite 44

JOHDANTO

Työntekijöiden motivaatio on yksi keskeisistä paikoista henkilöstöjohtamisessa, koska se on suora syy heidän käyttäytymiseensä. Henkilöstön suuntaaminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen on olennaisesti henkilöstöjohtamisen päätehtävä. Työn olosuhteiden ja sisällön muutoksista tieteellisen ja teknologisen kehityksen olosuhteissa, tuotannon laajalle automatisoimiseksi ja tietokoneistamiseksi, työntekijöiden koulutustason ja sosiaalisten odotusten nousun seurauksena motivaation merkitys henkilöstöhallinnossa on lisääntynyt entisestään, ja tämäntyyppisen johtamistoiminnan sisältö on monimutkaistunut.

Nykyään organisaation tehokkaaseen toimintaan tarvitaan vastuullisia ja proaktiivisia työntekijöitä, jotka ovat hyvin organisoituja ja pyrkivät omaan itsensä toteuttamiseen työssä. Näitä työntekijän ominaisuuksia on mahdotonta varmistaa käyttämällä perinteisiä aineellisia kannustimia ja tiukkaa ulkoista valvontaa, palkkoja ja rangaistuksia. Vain ne ihmiset, jotka ymmärtävät toimintansa tarkoituksen ja pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet, voivat luottaa korkeisiin tuloksiin. Tällaisten työntekijöiden muodostaminen on motivoivan johtamisen tehtävä.

Viimeisten 25 vuoden aikana harvoista johtamisteorian kysymyksistä on keskusteltu yhtä kiivaasti kuin siitä, mikä motivoi työntekijöitä yritysorganisaatioissa. Henkilöstön motivaatio matkailualalla on yksi kuumista pisteistä, joka asettaa jatkuvasti haasteita johtajille. Tähän asti työmotivaatio ja siihen liittyvä moraalitila työsuhteissa ovat tärkeimmät tekijät minkä tahansa ravintola-alan organisaation menestymiselle, mikä on suurelta osin riippuvainen työntekijöiden ja asiakkaan välisistä tehokkaista ihmissuhteista.

Työtä suunnitellessaan ja organisoiessaan johtaja määrittelee, mitä organisaation pitää tarkalleen tehdä, milloin, miten ja kenen hänen mielestään se tulee tehdä. Jos näiden päätösten valinta tehdään tehokkaasti, johtajalla on mahdollisuus koordinoida monien ihmisten ponnisteluja ja toteuttaa yhdessä työntekijöiden potentiaalia. Valitettavasti johtajat uskovat usein virheellisesti, että jos tietty organisaatiorakenne tai tietyntyyppinen toiminta "toimii" hyvin paperilla, niin se "toimii" hyvin myös elämässä. Mutta tämä on kaukana totuudesta. Johtajan on edetäkseen tehokkaasti kohti tavoitetta koordinoitava työ ja pakotettava ihmiset suorittamaan se.

Nykyaikaisilla tavara- ja palvelumarkkinoilla toimivien organisaatioiden menestymisen perustekijä ovat siellä työskentelevät ihmiset. Ensinnäkin on löydettävä tällaiset pätevät ja tarpeelliset ihmiset, ja kuten jokainen johtaja tietää, tämä ei ole niin helppoa. Kun tällainen henkilö löydetään, alkaa muita ongelmia, pääasiassa ongelmia, jotka liittyvät henkilön motivaation puutteeseen. Tämä on erittäin vaarallista, koska motivaation puute synnyttää haluttomuutta tehdä työtä ja sen jälkeen halun vaihtaa työpaikkaa kokonaan.

Johtajat muuttavat päätöksensä teoiksi toteuttamalla motivaation perusperiaatteet käytännössä. Tietenkin jokainen johtaja haaveilee määrätietoisista ja tehokkaista työntekijöistä, mutta onko hän niiden arvoinen? Onko hän luonut työmarkkinasuhteiden luonteen ja yleisen ympäristön, joka kannustaisi tällaiseen käyttäytymiseen?

Pätevien asiantuntijoiden rekrytoinnin, koulutuksen ja pitämisen ongelmat ovat myös varsin todellisia, mutta jos otetaan näiden työntekijöiden arvo organisaatiolle myös niiden kustannusten näkökulmasta, joita heidän korvaaminen vaatisi, tulee selväksi, että Yritysjohtajat pitävät tärkeänä psykologisten ja aineellisten tapojen käyttöä työelämän kiinnostuksen herättämisessä.

Motivaatio-aihe maassamme on aina ollut ajankohtainen, mutta nyt markkinasuhteisiin siirtymisen myötä tämä ongelma on kiristynyt, koska koulutuksen laatu ja sitä kautta työn tuottavuus ovat nousseet erityisen arvokkaaksi. Tämä määrittää valitun aiheen merkityksen.

Kurssiprojektin tarkoitus: analysoida henkilöstön motivaation hallintaa matkailualan yrityksissä Murmanskissa.

Tämä tavoite sisältää seuraavat tehtävät:

1. Mieti henkilöstön motivaation teoreettisia näkökohtia.

2. Suorita lyhyt katsaus klassisiin motivaatioteorioihin ja niiden käyttöön johtamisessa.

3. Suorita tutkimus henkilöstön motivaatiojärjestelmästä Murmanskin matkatoimistojen esimerkin avulla.

LUKU 1. MOTIVOINNIN TEOREETTISET NÄKÖKOHDAT

1.1. Motivoinnin ja motiivin käsite

Motivaatio on toiminnan stimulointia, itsensä ja muiden motivointia työhön, ihmisen käyttäytymiseen vaikuttamista henkilökohtaisten, kollektiivisten ja sosiaalisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Motiivit työhön ilmaantuvat, kun yhteiskunnalla on käytettävissään tarvittava joukko ihmisten tarpeita vastaavaa tavaraa. Samaan aikaan ihmisen toiminnan motiivit voivat olla taloudellisia ja ei-taloudellisia. Ensimmäiset liittyvät mahdollisuuteen saada aineellisia etuja, jotka lisäävät ihmisten hyvinvointia. Jälkimmäiset, koska ne ovat välillisiä, helpottavat sekä suorien aineellisten etujen saamista että enemmän vapaa-aikaa ja vastaavia henkisiä etuja.

Jakelusuhteiden kriteereinä ovat asemaerot (asema, pätevyysluokat, arvonimet jne.), palvelusaika ja kuuluminen tiettyyn yhteiskuntaryhmään. Työn motiivit vaihtelevat:

Niiden tarpeiden mukaan, joita ihminen pyrkii tyydyttämään työn kautta;

Niiden etujen mukaan, joita henkilö tarvitsee tarpeidensa tyydyttämiseen;

Sen hintatason mukaan, jonka työntekijä on valmis maksamaan saadakseen tarvittavat edut.

Työlle on olemassa tietty motiivijärjestelmä. Se sisältää motiivit: työn sisältö, sen hyödyllisyys; asema, joka liittyy työn hedelmällisyyden julkiseen tunnustamiseen; aineellisten etujen saaminen; keskittynyt tiettyyn työn intensiteettiin.

Työn motiivit muodostuvat ennen työn alkamista. Ihminen hankkii arvot, työmoraalin ja etiikan normit, jotka luovat perustan hänen asenteelleen työtä kohtaan.

Jos analysoimme motivaatiota prosessina, voimme erottaa useita peräkkäisiä vaiheita.

Ensimmäinen vaihe on tarpeiden ilmaantuminen. Ihminen kokee, että häneltä puuttuu jotain. Hän päättää ryhtyä toimiin.

Toisessa vaiheessa etsitään tapoja tyydyttää tarpeita.

Kolmannelle vaiheelle on ominaista toiminnan tavoitteiden (suuntien) määrittäminen, ts. tulee selväksi, mitä tarkalleen ja millä keinoin voidaan tehdä tarpeen tyydyttämiseksi.

Neljäs vaihe on toiminnan toteuttaminen, ts. ponnistelujen menot tarpeen tyydyttämiseksi tehtävän toiminnan toteuttamiseksi.

Viides vaihe liittyy palkkioiden saamiseen toimien toteuttamisesta. Kun ihminen on suorittanut jonkin työn, hän saa jotain, joka auttaa tyydyttämään hänen tarpeensa.

Kuudes vaihe on tarvetyytyväisyys.

Tällöin henkilö joko lopettaa toiminnan ennen kuin uusi tarve syntyy tai jatkaa uusien mahdollisuuksien etsimistä.

Esimiehen on erittäin tärkeää ymmärtää motivaatioprosessin logiikka (Liite 1), jotta se voi käyttää sitä mahdollisimman tehokkaasti johtamisessa. Samaan aikaan ei ole ollenkaan helppoa tunnistaa, mitkä motiivit johtavat tietyn henkilön motivaatioprosessiin. Tässä on ymmärrettävä, mitkä tarpeet käynnistävät tietyn persoonallisuuden.

Itse tarpeet ovat monimutkaisessa dynaamisessa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, hyvin usein ristiriidassa keskenään. Ne voivat muuttua ajan myötä, samoin kuin riippuen sukupuolesta, iästä, sosiaalisesta asemasta jne., muuttaen motiivien toiminnan suuntaa ja luonnetta. Kaikki tämä merkitsee muutoksia ihmisen käyttäytymisessä ja odottamattomia reaktioita motivoiviin vaikutuksiin. Eri ihmisten motiivit voivat poiketa merkittävästi toisistaan. Toisilla halu saavuttaa tuloksia voi olla erittäin voimakasta, toisilla se voi olla hyvin heikkoa. Lisäksi samalla motiivilla on erilainen vaikutus eri ihmisten käyttäytymiseen.

Siten aineelliset palkkiot tarkoittavat useimmiten rahatuloa, joka mahdollistaa aineellisten hyödykkeiden ja palvelujen saatavuuden sekä normaalin sosiaaliturvan.

Vapaa-aika on myös erittäin tärkeä motiivi erityisesti luoville ihmisille, työn ja opiskelun yhdistäville, naimisissa oleville naisille jne. Hyvinvoinnin parantuessa vapaa-ajan houkuttelevuus lisääntyy.

Valitun tarveluokituksen perusteella organisaation hallinto- ja henkilöstöpalvelut rakentavat työmotivaatiojärjestelmää. Työ on mahdollisimman motivoitunut vain silloin, kun työntekijä voi tyydyttää tarpeitaan pelkästään työtoiminnallaan. Motivoitunut työ voidaan nähdä järjestelmänä, jossa seuraavat elementit ovat vuorovaikutuksessa:

– tarve, jonka työntekijä tulee tyydyttämään;

– työntekijää tyydyttävä etu, samassa roolissa olevat sosiaaliset olosuhteet, arvot;

– itse työskentely toimintana, etsintätoimintana;

– työstä saatujen kustannusten ja hyötyjen suhde (sen pitäisi olla työnteon hyötyjen edun mukainen);

– tunteet, subjektiiviset kokemukset työprosessissa;

– asenteet työntekijöiden käyttäytymisessä psyyken ja käyttäytymisen ilmenemismuotojen ohjaajina. Tämä on tarpeen läsnäolo ja tarpeen tyydyttämisen tilanne;

– elinolosuhteet – sisäiset, ulkoiset;

– ihmisen ihanteet, hänen intressinsä – tarpeiden ilmentymismuoto, joka varmistaa, että yksilö keskittyy tiettyihin etuihin.

Työn motivoimiseksi HR-osaston tulee tehdä seuraavat toimenpiteet:

1. määrittää etujoukon, joka heijastaa kaikkia työntekijän perustarpeita ja etuja;

2. määrittää kunkin työntekijän tarpeiden tyytyväisyyden taso, hänen etunsa;

3. täsmentää organisaatiolle välttämättömiä työtehtäviä, joita on suositeltavaa motivoida;

4. yhdistää tietyntyyppiset toiminnot etuihin, etuihin ja etuihin.

Työn motivoiminen tarkoittaa samanaikaisesti sen stimulointia, eli sellaisten olosuhteiden luomista, joissa työntekijä voi tyydyttää tarpeitaan saavuttamalla ennalta määrätyt indikaattorit.

Matkailualan eri yritysten työvoiman moraalinen ja aineellinen kannustinjärjestelmä sisältää joukon toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on lisätä työntekijöiden työvoimaa ja sen seurauksena lisätä työn tehokkuutta ja laatua. Työvoimakannustimien tehokkuuden lisäämiseksi on täytettävä seuraavat vaatimukset:

- monimutkaisuus - moraalisten ja aineellisten, kollektiivisten ja yksilöllisten kannustimien yhtenäisyys, jonka merkitys riippuu henkilöstöjohtamisen lähestymistapajärjestelmästä, yrityksen kokemuksesta ja perinteistä;

– eriyttäminen – yksilöllinen lähestymistapa eri työntekijätasojen ja -ryhmien kannustamiseen;

– joustavuus ja tehokkuus – kannustimien jatkuva tarkistaminen yhteiskunnassa ja tiimissä tapahtuvien muutosten mukaan.

Kaikki nykyaikaisissa organisaatioissa käytettävät kannustimet voidaan jakaa kahteen ryhmään:

1) aineelliset kannustimet (rahalliset kannustimet (palkka, bonukset, voitonjako jne.; epäsuorat kannustimet (työn järjestäminen, sosiaalipaketti, sairausvakuutus, etusetelit, kuljetus- ja ruokatuet jne.).) Mitä matalampi taso työntekijöiden elämän ja sosiaalisten pyrkimysten kannalta, mitä tehokkaampia aineelliset kannustimet ovat heille;

2) ei-aineelliset kannustimet (palkinto; johdon kiitokset; uralla eteneminen; johtamiseen osallistuminen; organisaation tavoitteisiin osallistuminen; luovien taitojen kehittäminen; yrityskulttuurin esittely jne.). Erityistä huomiota kiinnitetään aineettomiin kannustimiin organisaatioissa, joissa henkilöresursseja ei käsitellä tuotantokustannuksina, vaan inhimillisenä pääomana ja kilpailuedun lähteenä.

Kannustimien vaikutuksen maksimoimiseksi on noudatettava tiettyjä periaatteita: saavutettavuus; havaittavuus; asteittaisuus; minimoimalla ero työn tuloksen ja sen maksun välillä; aineellisten ja moraalisten kannustimien yhdistelmä.

Matkailuyritysten henkilöstön kannustaminen motivaatio huomioon ottaen tähtää ennen kaikkea asiakaspalvelun laadun parantamiseen, ammattitaidon lisäämiseen sekä kannustamiseen tekemään ehdotuksia matkatoimiston toiminnan eri osa-alueiden kehittämiseksi. Matkailualan organisaatiot käyttävät tähän tarkoitukseen kannustimia käteisbonuksina, lahjoina, ilmaismatkoina, ammattitaitokilpailuina, koulutuksena ja urakehitysmahdollisuuksina. Henkilöstön motivaation kehittämiseksi matkailualan organisaatioiden tulee kiinnittää suurta huomiota työntekijöiden tiedottamiseen yrityksen tavoitteista, historiasta, hyväksytyistä johtamismenetelmistä ja tyylistä, rakenteesta, toiminnoista, tehtävistä ja tietyissä tehtävissä oleville henkilöille osoitetuista vastuista.

Kaiken henkilöstöpalvelun työn päätehtävänä organisaation työntekijöiden aineellisten palkkioiden alalla on määrittää työn määrä ja sen maksun määrä. Optimaalisten suhdelukujen kehittäminen vaihtelevan monimutkaisen työn palkitsemiseen on palkkaerotusjärjestelmän tärkein kohta. Tämä lähestymistapa varmistaa, että maksutaso vastaa sen laatuindikaattoreita. Puhumme oikeudenmukaisesta työstä maksettavasta korvauksesta. Organisaation palkkatason tulee olla sellainen, että sen työntekijät eivät kadehdi kilpailevien yritysten työntekijöitä, muuten matkatoimiston johto kohtaa työvoiman muuton kaltaisen ilmiön. Tämän estämiseksi maksu- ja kannustinjärjestelmässä on täytettävä seuraavat vaatimukset:

– suoritukseen perustuva maksu;

– työntekijöiden luottamus ja turvallisuus;

– kannustavat ja motivoivat palkan näkökohdat;

– ylimääräiset (kannustin)palkkiomuodot henkilökohtaisesta panoksesta.

Matkailualalla seuraavat työntekijöiden palkka- ja kannustinmuodot ovat yleisimpiä:

1. Kiinteä kuukausipalkka. Matkatoimiston työntekijöiden maksaminen kiinteän palkan mukaan on varsin yleistä, tämä järjestelmä antaa työntekijöille luottamusta tulevaisuuteen ja yrityksen vakauteen. Kiinteä, vakiintunut maksuvaihtoehto on kätevä suunnittelussa sekä yritykselle itselleen että työntekijöille.

2. Aikapalkka määräytyy työajan pituuden mukaan ottamatta huomioon työn tuottavuutta. On kuitenkin pidettävä mielessä, että tässä tapauksessa työntekijä ei saa palkkaa vain työssäolostaan; hänen odotetaan tuottavan tietty määrä tuotantoa (normaalia tälle työntekijäryhmälle).

Majoitus- ja matkailuyrityksissä yleisin palkkiojärjestelmä on palkka tai palkka + kiinteä bonus ja prosenttiosuus tuloista.

Optimaalisin vaihtoehto kasamaksujärjestelmälle on kiinteän osan (palkka) ja kiinteän osan (korot, bonukset, palkkiot) yhdistelmä, joka antaa sekä vakautta että mahdollisuuden ansaita enemmän panostuksesta riippuen. Tätä varten on kuitenkin ratkaistava useita ongelmia:

1. Määritä palkkion kiinteiden ja muuttuvien osuuksien suhde. Palkan kiinteän osan tulee tyydyttää, mutta ei kokonaan, jotta työntekijä haluaa ansaita enemmän. Yleisimmät kiinteiden ja muuttuvien osien yhdistelmät tällä hetkellä ovat: 50/50, 40/60, 30/70. Tämä suhde riippuu yrityksen henkilöstöpolitiikasta ja itse liiketoiminnan vakaudesta.

2. Määritä tehtävät, joista työntekijä saa kiinteää palkkaa ja muuttuvaa osaa palkasta.

Näiden taloudellisten kannustimien lisäksi käytetään myös muita: voitonjakojärjestelmää, sosiaalietuuksia ja maksuja (palkkaiset lomat ja viikonloput, palkalliset lomat, palkalliset tilapäisen työkyvyttömyyden päivät, sairausvakuutus, tapaturmavakuutus, apu koulutuksen parantamiseen jne. ), lomapankit jne. Kannustimia on muun muassa "kuukauden parhaan työntekijän" tittelin myöntäminen, bonukset tietyn määrän retkiä myymisestä, kannustimet laadukkaasta palvelusta turisteille jne.

Liittyviä tietoja.